做好epc工程总承包项目经理方法

做好epc工程总承包项目经理方法

一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用，下面我们就来看看做好EPC工程总承包项目经理方法吧!(一)项目经理职责在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。1合同管理，满足合同要求项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。3满足业主及项目的特殊要求一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。4项目进度、费用、质量控制项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(BCWS)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制。5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。6项目实施全过程的管理项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。(二)项目初始阶段工作项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。1研究、熟悉合同文件工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。2组织好与业主开工会议(KickofMeeting)业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。3确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。4编制好项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。5编制开工报告，组织好项目开工会议项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。6发表项目设计数据和开展工艺设计必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。7发表项目协调程序项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。8审核、确定初期控制投资估算项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。9做好初步项目进度计划项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。(三)项目实施阶段工作项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。1合同管理总包合同工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，作好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包合同任务完成。采购合同由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利率情况，选择合理付款方式。施工分包合同项目在施工阶段能否顺利完成任务，施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商，只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。2项目重大变更管理在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更，尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序。3设计管理设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。工程设计方案工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。4采购管理对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的50%～60%，搞好设备材料采购工作，对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼;设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。选择合格供货厂商要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。重视中间监造和阶段检验中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要特别是要对非标设备和动设备加强检验力度，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。

第二篇：做好分包工程的招标管理的方法3200字做好分包工程的招标管理的方法有那些?如何做好分包工程的招标管理?1、完善分包工程招标制度在制度中必须明确各管理层面的职责和工作要求，细化操作内容，规范工作标准和工作流程，理顺企业总部机关各部门、专业分公司、项目部三者之间关系，使招标过程的每项工作都能有序进行，制度中必须明确以下主要事项。(1)明确分包工程招标责任单位明确分包工程招标责任单位是做好招标工作的前提，笔者认为应采取“谁管理项目谁负责招标”的原则，一是有力于管理主体机构对项目实施管理，二是有利于邀请更多的投标人参与投标，三是规避了项目部招标存在的不利因素。即对于公司总部直接管理的项目部，由项目部发起招标审批流程，经公司审核批准后由公司总部负责组织分包工程招标。对于专业分公司管理的项目部，由专业分公司负责发起招标审批流程，经公司总部审核批准后组织分包工程招标。取消项目部的分包招标主体职能，项目部配合公司总部或专业公司完成招标工作，负责中标后分包合同的履行。(2)设立分包工程招标机构为全面做好分包招标工作，大型施工企业应成立分包工程招标委员会，负责统一制定招标程序，指导、监督招标责任单位分包工程招标管理工作。招标责任单位应设立专门的招标机构，设置招标管理岗位，即公司总部和专业分公司分别设立专门招标机构，设立招标机构的主要目，一是负责本层面管理项目的分包工程招标工作;二是利于国家和政府部门相关招标及分包工程管理方面政策、法律法规的落实;三是有利于招标人员业务素质的提升和招标团队的建设，不断总结经验和改进，减少工程招标法律风险;四是有利于招投标资料的归档管理。(3)明确审核部门职责明确审核部门在分包工程招标中的职责，做到分工明确各司其责，按照专业对口的原则划分职责，充分发挥专业优势，使其知道干什么，审核哪些内容，做到投标前进行全方位事前控制，规避中标分包商不能满足施工需要的风险。如规定项目管理部门负责审核拟投标人是否属于企业资源库的合格分包商，法律部门负责审核拟投标单位的企业施工资质，技术质量部门负责审核特殊施工资质(压力管道施工许可证、压力容器安装许可证以及起重设备安装许可证)，安全监督部门负责审核企业安全资质，造价管理部门负责审核招标文件，企业主管领导负责批准实施。(4)确立分包工程招标工作流程分包工程招标从策划到完成分包合同签订，需经过分包工程招标方案审批、编制招标文件、开标、评标、下达中标通知书等多个环节，每个环节又有许多的子流程，必须将这些工作的先后顺序及工作内容有机的整合起来，才能顺利完成招标工作。首先要确立分包工程招标总体工作流程，指从成立招标工作组到招标资料归档的工作流程。分包工程原则上采用邀请招标，其工作流程为：①成立招标工作组，提出分包工程招标方案;②分包工程招标方案审批;③编制招标文件;④发投标邀请书;⑤发招标文件;⑥组织踏勘现场及对招标文件澄清;⑦成立评标委员会(小组);⑧组织开标会议，进行开标、评标，定标、推荐(确定)中标单位;⑨招标结果审批;⑩下发中标通知书、分包合同签订;招标资料归档。(5)强化对招标方案的实质性审核为解决审批流程长、表格多及未审核招标文件内容等问题，应将招标前的所有审批流程和招标文件内容的审核归结为一个审批流程，即分包工程招标方案审批流程。分包工程招标方案是招标文件核心内容的缩编，主要内容包括：工程概况、分包招标范围及标段划分、招标方式、投标单位资格要求、质量等级、安全要求、工期要求、分包工程控制价、分包工程收益率、材料供应方式、工程款支付比例、水电费及脚手架扣除方式、拟邀请的投标人情况、评标定标原则、分包合同条款等主要内容。因此，在设计分包工程招标方案审批流程时，应遵循“精简高效、内容齐全、适用性强”的原则，既要包含技术、经济实质性的信息内容，又包括参与投标的投标人信息，以缩短审批时间，提高工作效率。(6)统一招标文件格式，规范分包招标为规范分包工程招标合法进行，提高分包招标工程管理水平，施工企业招标委员会必须结合自身管理特点，制定统一的招标文件标准格式。招标责任部门依据招标文件标准格式，结合拟分包工程项目的特点，编制分包工程招标文件。招标文件标准格式内容包括：投标须知(总则、投标报价说明、投标文件的编制、投标文件的递交和开标、评标)、投标文件格式(投标书格式、授权委托书、单位资格证明文件、施工组织设计编制内容、施工方案编制内容)、工程施工与验收的技术规范标准和招标工程量以及分包工程合同等。(7)强化分包招标过程控制分包工程招标工作的关键环节在于过程控制，不仅保证招标工作的时效性、连续性，还要体现招标的公平性、合法性，在保证合法合规的前提下，力求在较短的时间内完成招标工作，因此必须做好以下工作：①分包招标方案审批后，招标机构应在3天内编制招标文件并发至投标人，并做好开标、评标的各项准备工作;②组织好开标工作，并在开标后的2日内完成评审工作;③评标委员会依据评审结果，2日内推荐拟中标人报公司总部审批，④招标责任单位接到审批结果后，应及时下达中标通知书。同时在中标通知书中，必须明确中标人在5日内洽谈签订分包合同，否则将视为中标人自动放弃该合同，以防投标人中标后不积极签订分包合同，造成分包合同签订滞后。2、完善分包招标配套措施分包工程招标管理制度是实施分包招标工作的基础和保障，分包招标实施过程中又会遇到这样或那样的问题，针对招标过程中遇到的问题，必须制定配套的解决措施加以规范，以保证分包招标工作合法合规地有序进行，具体措施如下：(1)统一招标实施阶段的工作表格在分包工程招标实施阶段，涉及许多过程资料及工作表格，为规范工作标准，需制定一套完整的标准模板格式，按照招标工作的先后顺序，制定分包工程招标文件格式、投标邀请函及回执、招标文件领取签到表、投标文件签收表、开标会议签到表、开标会议程序、开标会议纪律、开标记录、评标会议签到表、评标纪律、评标委员会宣言、资格评审记录表、评标评分表、评标报告、评标结果审批表以及中标通知书等格式内容。(2)建立评委随机抽取系统建立专家评委资源库是实现评标工作公平、公正的有力保障。在此基础上，建立随机抽取专家评委的软件系统，在开标前的2日内，通过软件系统在企业范围内随机抽取资源库专家评委，并自动生成评标专家随机抽取表，不仅避免了评委选取的局限性和随意性，也能有效防止投标单位过早知道谁是评委，造成评委在评标时徇私，有利于公平公正和防止腐b现象的发生。(3)建立分包工程价格体系分包工程招标，不仅是在符合法律规定的范围内，选择信誉好、能力强的分包商从事施工生产，也是项目获取利润的重要来源之一。在分包工程招标时，为防止投标单位串标、哄抬报价，必须设定合理的控制价作为报价上限。为合理设置控制价，企业应结合市场价水平，编制企业分包工程价格体系，招标单位可根据施工地域的不同、装置类别的差异，在分包工程价格体系的基础上，上下浮动作为分包工程招标控制价，可有效降低招标风险，并合理控制分包工程费用。(4)建立合格分包商资源库建立合格分包商资源库有利于提高配置社会资源的能力，有利于提高分包管理水平规范分包商行为，有利于工程进度、质量、安全管理目标的顺利实现和合同的正常履约，有利于培养长期合作关系，促进分包商管理的制度化、标准化、程序化，也有利于分包招标工作的顺利完成。按照其履约能力可划分为优秀分包商和合格分包商，实现同等条件下，优秀分包商优先中标的原则。(5)制定专业工程分包合同标准文本制定标准专业工程分包合同文本，有利于分包合同的签订和履行，有利于防控分包合同风险，有利于分包工程招标方案的审批，同时有利于规范合同双方的责权利和标准化工作的进行。＋做好epc工程总承包项目经理方法（4200字）发表于：2022.12.26来自：字数：4200手机看范文一个项目的成功与否，依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平，但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用，下面我们就来看看做好EPC工程总承包项目经理方法吧!(一)项目经理职责在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。1合同管理，满足合同要求项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。3满足业主及项目的特殊要求一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。4项目进度、费用、质量控制项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(BCWS)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制。5组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。6项目实施全过程的管理项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。(二)项目初始阶段工作项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。1研究、熟悉合同文件工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。2组织好与业主开工会议(KickofMeeting)业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。3确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。4编制好项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。5编制开工报告，组织好项目开工会议项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。6发表项目设计数据和开展工艺设计必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。7发表项目协调程序项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。8审核、确定初期控制投资估算项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。9做好初步项目进度计划项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。(三)项目实施阶段工作项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。1合同管理总包合同工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，作好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包合同任务完成。采购合同由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利率情况，选择合理付款方式。施工分包合同项目在施工阶段能否顺利完成任务，施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商，只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。2项目重大变更管理在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更，尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序。3设计管理设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。工程设计方案工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。4采购管理对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的50%～60%，搞好设备材料采购工作，对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼;设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。选择合格供货厂商要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。重视中间监造和阶段检验中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要特别是要对非标设备和动设备加强检验力度，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。

第二篇：做好分包工程的招标管理的方法3200字做好分包工程的招标管理的方法有那些?如何做好分包工程的招标管理?1、完善分包工程招标制度在制度中必须明确各管理层面的职责和工作要求，细化操作内容，规范工作标准和工作流程，理顺企业总部机关各部门、专业分公司、项目部三者之间关系，使招标过程的每项工作都能有序进行，制度中必须明确以下主要事项。(1)明确分包工程招标责任单位明确分包工程招标责任单位是做好招标工作的前提，笔者认为应采取“谁管理项目谁负责招标”的原则，一是有力于管理主体机构对项目实施管理，二是有利于邀请更多的投标人参与投标，三是规避了项目部招标存在的不利因素。即对于公司总部直接管理的项目部，由项目部发起招标审批流程，经公司审核批准后由公司总部负责组织分包工程招标。对于专业分公司管理的项目部，由专业分公司负责发起招标审批流程，经公司总部审核批准后组织分包工程招标。取消项目部的分包招标主体职能，项目部配合公司总部或专业公司完成招标工作，负责中标后分包合同的履行。(2)设立分包工程招标机构为全面做好分包招标工作，大型施工企业应成立分包工程招标委员会，负责统一制定招标程序，指导、监督招标责任单位分包工程招标管理工作。招标责任单位应设立专门的招标机构，设置招标管理岗位，即公司总部和专业分公司分别设立专门招标机构，设立招标机构的主要目，一是负责本层面管理项目的分包工程招标工作;二是利于国家和政府部门相关招标及分包工程管理方面政策、法律法规的落实;三是有利于招标人员业务素质的提升和招标团队的建设，不断总结经验和改进，减少工程招标法律风险;四是有利于招投标资料的归档管理。(3)明确审核部门职责明确审核部门在分包工程招标中的职责，做到分工明确各司其责，按照专业对口的原则划分职责，充分发挥专业优势，使其知道干什么，审核哪些内容，做到投标前进行全方位事前控制，规避中标分包商不能满足施工需要的风险。如规定项目管理部门负责审核拟投标人是否属于企业资源库的合格分包商，法律部门负责审核拟投标单位的企业施工资质，技术质量部门负责审核特殊施工资质(压力管道施工许可证、压力容器安装许可证以及起重设备安装许可证)，安全监督部门负责审核企业安全资质，造价管理部门负责审核招标文件，企业主管领导负责批准实施。(4)确立分包工程招标工作流程分包工程招标从策划到完成分包合同签订，需经过分包工程招标方案审批、编制招标文件、开标、评标、下达中标通知书等多个环节，每个环节又有许多的子流程，必须将这些工作的先后顺序及工作内容有机的整合起来，才能顺利完成招标工作。首先要确立分包工程招标总体工作流程，指从成立招标工作组到招标资料归档的工作流程。分包工程原则上采用邀请招标，其工作流程为：①成立招标工作组，提出分包工程招标方案;②分包工程招标方案审批;③编制招标文件;④发投标邀请书;⑤发招标文件;⑥组织踏勘现场及对招标文件澄清;⑦成立评标委员会(小组);⑧组织开标会议，进行开标、评标，定标、推荐(确定)中标单位;⑨招标结果审批;⑩下发中标通知书、分包合同签订;招标资料归档。(5)强化对招标方案的实质性审核为解决审批流程长、表格多及未审核招标文件内容等问题，应将招标前的所有审批流程和招标文件内容的审核归结为一个审批流程，即分包工程招标方案审批流程。分包工程招标方案是招标文件核心内容的缩编，主要内容包括：工程概况、分包招标范围及标段划分、招标方式、投标单位资格要求、质量等级、安全要求、工期要求、分包工程控制价、分包工程收益率、材料供应方式、工程款支付比例、水电费及脚手架扣除方式、拟邀请的投标人情况、评标定标原则、分包合同条款等主要内容。因此，在设计分包工程招标方案审批流程时，应遵循“精简高效、内容齐全、适用性强”的原则，既要包含技术、经济实质性的信息内容，又包括参与投标的投标人信息，以缩短审批时间，提高工作效率。(6)统一招标文件格式，规范分包招标为规范分包工程招标合法进行，提高分包招标工程管理水平，施工企业招标委员会必须结合自身管理特点，制定统一的招标文件标准格式。招标责任部门依据招标文件标准格