目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核第1页，共90页，2023年，2月20日，星期二目录第一部分前言第二部分目标管理第三部分绩效考核第2页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理者肖像HEAD

学者的头脑EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART艺术家的心

HAND技术者的手

FOOT

劳动者的脚第3页，共90页，2023年，2月20日，星期二成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心第4页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训第5页，共90页，2023年，2月20日，星期二一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因第6页，共90页，2023年，2月20日，星期二目录第一部分前言第二部分目标管理第三部分绩效考核第7页，共90页，2023年，2月20日，星期二何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动第8页，共90页，2023年，2月20日，星期二传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化第9页，共90页，2023年，2月20日，星期二与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化第10页，共90页，2023年，2月20日，星期二案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

第11页，共90页，2023年，2月20日，星期二任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别第12页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划第13页，共90页，2023年，2月20日，星期二经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC

明确M——MEASURABLE

可衡量A——ATTAINABLE

具有挑战性R——REALISTIC

现实T——TIME

时限SMART原则第14页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理与评价的工作系统图第15页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。第16页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理执行过程1．设立总目标3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划第17页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段第18页，共90页，2023年，2月20日，星期二PDCA与制定工作计划P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法PDCA循环图(一)第19页，共90页，2023年，2月20日，星期二PDCA与制定工作计划PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步PDCA循环图(二)第20页，共90页，2023年，2月20日，星期二PDCA与制定工作计划发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表制定工作计划的重要前提

第21页，共90页，2023年，2月20日，星期二PDCA与制定工作计划确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标

确定或评估影响目标实现的条件

建立系统化的方式来实现目标计划的三个步骤第22页，共90页，2023年，2月20日，星期二利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）第23页，共90页，2023年，2月20日，星期二综合计分主要动力

(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果

(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资第24页，共90页，2023年，2月20日，星期二关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。

关键业绩指标（KPI）第25页，共90页，2023年，2月20日，星期二

以指标为中心进行工作管理

定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格

以KPI指标为基础的管理系统简要描述第26页，共90页，2023年，2月20日，星期二关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：

简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩

定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：

汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：

须结合其它因素频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考核

以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现第27页，共90页，2023年，2月20日，星期二设定关键考核指标关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；第28页，共90页，2023年，2月20日，星期二SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的第29页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手第30页，共90页，2023年，2月20日，星期二设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕第31页，共90页，2023年，2月20日，星期二理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重第32页，共90页，2023年，2月20日，星期二设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化第33页，共90页，2023年，2月20日，星期二主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录第34页，共90页，2023年，2月20日，星期二三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图第35页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕第36页，共90页，2023年，2月20日，星期二总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标

研究发展目标投资目标管理改进目标第37页，共90页，2023年，2月20日，星期二三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布第38页，共90页，2023年，2月20日，星期二单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；第39页，共90页，2023年，2月20日，星期二课堂练习以下是某公司总经理2008年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理第40页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；第41页，共90页，2023年，2月20日，星期二二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则第42页，共90页，2023年，2月20日，星期二三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录第43页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年第44页，共90页，2023年，2月20日，星期二三、目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件第45页，共90页，2023年，2月20日，星期二目标管理的绩效评估

以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考第46页，共90页，2023年，2月20日，星期二二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）第47页，共90页，2023年，2月20日，星期二四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）第48页，共90页，2023年，2月20日，星期二目录第一部分前言第二部分目标管理第三部分绩效考核第49页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核：出了什么问题?主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工怕受批评或惩罚；害怕自身的弱点暴露出来；有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；第50页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理第51页，共90页，2023年，2月20日，星期二为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。第52页，共90页，2023年，2月20日，星期二实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动第53页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系第54页，共90页，2023年，2月20日，星期二二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析第55页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核的基础目标管理工作分析第56页，共90页，2023年，2月20日，星期二实施绩效考核的目的

作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力第57页，共90页，2023年，2月20日，星期二

绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的第58页，共90页，2023年，2月20日，星期二实施绩效考核的目的

考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！第59页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。第60页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力第61页，共90页，2023年，2月20日，星期二讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：第62页，共90页，2023年，2月20日，星期二讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。第63页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。第64页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核指标的总结尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督/矫正上级主管介入委员会第65页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训第66页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。第67页，共90页，2023年，2月20日，星期二二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？第68页，共90页，2023年，2月20日，星期二被管理这应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。第69页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息第70页，共90页，2023年，2月20日，星期二二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通第71页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）一、确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正第72页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。第73页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）三、绩效考核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度第74页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）五、考核结果分等（在人数上做强制分配）3等分法：A（优秀）、B（普通）、C（差）5等分法：A（优秀）、B（优）、C（普通）、D（差）、E（极差）考核分配举例：第75页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）六、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策：强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策：强制分配第76页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策：制定具体的评价项目，尽量量化感情考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：同上压力与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：同上第77页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效考核（评估）七、人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的“绩效考核系统”对参与考核这施予训练对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈第78页，共90页，2023年，2月20日，星期二绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改