某咨询-北京世博伟业房地产人力资源诊断报告锦州宝地

辽宁锦州宝地集团

内部分析报告北大纵横管理咨询二零零一年九月二十五日目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议北大纵横的主要发现人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理应作为局部管理的重点宝地需要加强计划(包括开发流程整体计划、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目策划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的闭环，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果评估不规范缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议宝地员工对总体的主要关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；文化随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，防范形式主义；管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。资料来源：宝地访谈与分析部门结构分析：人少机构多，家族色彩比较重总经理：徐国瑞总会计师曹洪金总工程师张士俊副总经理姚石顺副总经理徐长剑副总经理窦娟副总经理周建国法律顾问工程顾问财务部长李恩明财务副部长孟令艳工程管理部职员6人财务部职员7人规划设计部长吴书华规划设计部职员1人经营部副部长才作良/彭木达经营部职员5人销售部副部长杨萍萍/杨春丽销售部职员13人市场开发部副部长单飞市场开发部职员2人人事部部长刘爽人事部职员1人办公室副主任黄岚办公室职员5人企业管理部部长赵晓萍企业管理部职员3人锦州宝地开发营口宝地开发锦州宝地运输队锦州宝地塑钢窗厂锦州宝地物业宝地股份公司锦州宝地建材贸易公司锦州宝地房地产销售公司拟成立子公司宝地开发实际上采取了先进的项目经理负责制，而不是职能式管理。宝地需要在规模不断扩大的情况下，合理调整实施项目经理负责制的方式巴黎豪苑世纪新城共享资源市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室为销售提供支持较少总工、部长和工程师各1名材料会计1名、销售会计1名材料会计1名、销售会计1名材料员2名材料员3名部门管理人员和动迁职员副部长1名、销售员4名、销售统计1名副部长1名、销售员4名、统计员1名全员共享同上同上总会、副总、部长销售副总、信贷员造价员1名造价员2名工程造价部长工程师3名、工程副总1名工程师3名、顾问2名共享比较少项目经理总经理兼任矩阵管理是平衡效率与控制的中间道路地方关系维护和信息收集，日常财务和人事管理。说明：黑点代表集团控制的资源，红点代表开发公司控制的资源。市场开发部规划设计部工程管理部工程造价部销售部经营部财务部企管部人事部办公室集团公司职能管理备注************************************************************矩阵管理**********************************************************************项目管理***********************************备注*****集团始终保持对资源的控制职能式管理控制力最强效率最低项目管理效率最高控制力最弱寻求效率与控制之间的平衡开发公司可加强市场研究功能宝地的财务管理很严格，在业务计划与财务计划结合的情况下，可以适当下放权力。核心资源应该由总部直接控制，业务骨干应该在开发公司之间适度轮换。新成立销售公司和贸易公司可以只作为核算和宣传单位，实际运作中仍然是集团的两个部门。开发全程：施工和采购是一线时间和成本控制重点；整体计划控制和人事管理是一线运作最需要的支持拟开发项目研究目标收入目标成本目标利润董事会审批工程决算销售计划实施入户结算移交物业小区综合验收小区建设单位工程竣工验收购地立项与策划纲要规划设计建设工程用地许可证建设工程规划许可证施工进度和质量控制材料采购财务拨款施工组织计划与调整签订分承包合同建筑/监理质量委托开工审批安全认证劳动保险定额测定费开工报告/放线任务单选择分承包商建筑/监理施工图设计通过设计变更是财务指标调整资金计划目标利润目标收入目标成本销售计划扩初设计扩初设计批复地质勘探信息收集成本效益控制售后服务销售回款开发模式总结（对于宝地扩张意义重大）项目评估薄弱环节客户群特点及满意度分析注：人事管理是员工关注的焦点，将在人事部分析中详细介绍。宝地开发业务的计划与控制体系有待进一步提高，以尽可能缩短开发周期整体计划业务计划现状财务计划现状问题分析初步建议部门计划由市场开发部牵头制定开发进度控制图，但未跟踪调整由财务部牵头制定比较详细的目标收入、目标成本和目标利润，专人跟踪实施情况，并及时做出调整。各部门制定月度计划，交企管部汇总，在月度计划会上由总经理协调。各部门制定收入和支出计划，交财务部汇总，在月度计划会上由总经理协调。开发进度控制图有6个时间节点，难以确保各项工作同步进行。业务计划应该更详细，并与资金计划结合。整体计划应该更详细，并像财务计划每月更新；按整体计划制定部门的业绩考核指标，而不是按部门业务计划考核，并与薪酬直接挂钩；部门月度计划应该落实到每周的工作计划。宝地站在战略的十字路口，明显有盲目扩张的危险倾向战略目标3年内上市资产5-8亿发展战略选择横向扩张：在中型城市房地产市场取得领先地位纵向扩张：打造以开发为核心，由建筑、物业、装饰、建材、贸易、房地产销售代理等企业组成的产业链组织战略职能式管理与项目经理负责制结合，建立集团公司架构正在总结开发管理模式，以支持对区域公司的管理输出供应链战略（包括设计单位、材料供应商、建筑公司、装修公司等）尚无系统的战略规划时机战略尚未明确把时间作为战略资源加以管理，缺乏系统的战略规划信息化战略财务管理的信息化程度较高，但其他方面的信息化程度不高，缺乏系统规划人力资源战略宝地的发展需要大量人才，在如何吸引、留住、培养、激励人才方面已经有出色表现，但仍然缺乏系统规划小结：总体分析的主要发现和初步建议主要发现初步建议人少机构多，家族色彩比较重制定明确的组织战略，理顺公司和部门之间的关系对家族色彩，需扬长避短，尽可能做到制度面前人人平等宝地实际在按项目经理负责制运行，但存在向职能式管理演变的倾向按项目管理与职能管理结合的方式配置资源，平衡效率和控制施工、采购和人事管理应作为局部工作的重点实施供应链战略，与供应商和建筑商结成战略联盟，共同加强管理和谋求长远发展；把计划控制、施工、采购和人事管理作为提升管理的突破口。开发流程整体计划控制有待加强参照财务计划控制方法，实施开发全程的计划控制宝地站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向前车之鉴：万科1988年进军房地产，1991年开始跨地域扩张，1995年扩张到13个城市，1997、1998年又收缩到4个城市，直到1999年才又发展到5个城市，2000年是6个，2001年计划发展到10个。目录北大纵横的主要发现总体分析市场开发部分析规划设计部分析工程部分析工程造价部分析经营部分析销售部分析物业公司分析财务部分析人事部分析企管部分析办公室分析重点回顾与初步建议员工对市场开发部的主要关注点市场开发部的市场调研工作还做的不够，主要是缺人，应尽快增加市场调研人员各部门对市场开发部的业务、技术支持工作不是很重视，应在公司内加强宣传和培训，引起各部门负责人对市场开发工作的高度重视市场调研缺乏技能培训市场开发部对销售部直接面临的市场问题研究不够市场开发部组织结构分析：比较局限于项目可行性研究和办理相关手续主管副总：周建国主要职责：总体把握市场开发部的工作副部长：单飞主要职责：主持并负责市场开发部的具体业务工作职员：吴振主要职责：负责具体项目和区域市场调研工作，参与项目可研与项目策划，办理有关手续市场开发部目前的制度、流程以及需要补充的制度、流程现状建议补充制度项目质量管理制度开发前期工作管理制度信息搜集管理制度流程项目评估与决策流程开发前期工作流程项目质量管理流程策划纲要制定流程问题点分析：市场开发职能总体上需要强化2、制定可行性报告市场开发部负责说明：规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部参与制定，提供相关数据分析：协调复杂，缺乏衡量标准，主要依靠主动性和责任心1、项目信息获取市场开发部说明：通过拍卖公告获得分析：应该设法尽可能提前掌握信息4、项目策划纲要市场开发部规划设计部、工程部、财务部、经营部、销售部参与制定分析：应参照财务计划控制并与之紧密结合，作为业务计划与控制文件3、购买土地市场开发部说明：参加土地竟买分析：7、项目实施规划设计部、工程部、造价部、财务部、经营部、销售部按照策划纲要组织实施分析：5、办理手续市场开发部说明：办理立项、拆迁手续6、根据项目策划纲要编制项目质量计划市场开发部与规划设计部、工程部、财务部、造价部、经营部、销售部参与制定和作，相当于全面质量管理分析：提防流于形式7、开发模式总结市场开发部按照项目实施结果对项目策划纲要进行总结分析：市场开发部没有对项目进行总结和反馈，不利于项目过程控制以及项目策划水平的提高8、策划纲要与计划调整市场开发部说明：根据实际情况及时调整可行性报告制定流程：需要加强对潜在市场的研究6、动迁费用测算经营部动迁摸底4、工程成本预算造价部测算工程成本5、费用数据提供财务部提供过去项目的经验数据和政府相关文件3、室内外配套成本工期的信息提供工程部提出初步方案2、规划设计的专业审核规划设计部规划图草案7、市场销售情况销售部提供户型、楼层、面积、价格等信息1、项目草案市场开发部初步规划、市场定位9、可行性报告市场开发部综合各部门数据形成可行性报告10、提出修改意见总经理办公会市场开发部根据总经理办公会意见修改可行性报告11、表决董事会8、市场调研市场开发部针对项目考察市场11、项目实施所有相关部门11、可行性研究报告总结市场开发部项目质量计划控制流程问题点分析7、预算结算质量计划造价部5、资金组织、成本控制质量计划财务部4、工程质量计划工程部3、设计质量计划规划设计部6、销售、宣传质量计划销售部2、组织质量计划编制/修改市场开发部说明:9、项目质量计划市场开发部综合各部门资料形成项目质量计划1、项目质量目标总经理办公会确定项目质量目标说明：8、材料质量计划经营部10、审批总经理办公会11、计划执行检查市场开发部跟踪各部门质量计划执行情况分析；没有制度化10、质量计划执行各部门市场开发部分析的主要发现及初步建议主要发现初步建议跨部门信息分享困难建立统一的信息管理制度，借助计算机系统推动信息共享市场开发部职能总体上需要强化，尤其是策划纲要和质量计划的制定与实施控制需要加强对潜在市场的研究根据公司战略制定明确的研究计划并把计划的执行情况纳入对市场开发部的考核内容加强市场开发部对开发全程的分析，不断完善宝地的开发模式目录北大纵横距的主要发介现总体分们析市场开发训部分析规划设洋计部分号析工程部密分析工程造券价部分行析经营部分粗析销售部泥分析物业公司君分析财务部薪分析人事部钻分析企管部分凯析办公室范分析重点回顾喉与初步建体议员工对规艺划设计部酿的主要关无注点规划设腐计部工牌作量比串较大，芳人员太态少施工图显设计院误设计出瓶来后，堪为赶工恩期审图览纸的时秆间太少副，如果茫时间再辞充分一选点，可舰以将图靠纸设计凑错误多套审一点浆出来，豆减少施治工中的诉更改，鬼节约成鞠本设计更改辟比较多，恒有时要到皆现场协调焦，占用太蜻多时间，驳用于审图雅纸的时间傍太少与工程贿部和造泉价部协之调工作姑量太大就，应该带多给工竭程部授赖权规划设计容部组织结晴构分析总工程师仍：张士俊部长：备吴书华主要职积责：负裂责规划奶设计部丝式的具体交业务工胸作职员：盟郭庆飞主要职需责：办怀理有关转手续、婚技术联珠系单发邮放、图章纸发放总工程谁师负责辈设计更易改的具苹体业务易，经常角要到现绪场协调聚设计更糖改，使联其本职齿不能得美到充分际发挥规划设计摘部目前的厚制度、流俘程以及需鸽要补充的氧制度、流艳程现状建议补充制度图纸会审作业指导书技术联系单作业指导书设计要点作业指导书规划设计单位管理制度流程规划设计审批流程等设计单位设计质量评定工作流程施工图委托设计工作流程施工图弱委托设许计工作蹦流程主欺要发现宗点分析2、评审规划设计部说明：组织市场开发部、工程部、造价部、销售部对设计单位进行评审3、签约规划设计部说明：1、资料搜集规划设计部说明：搜集设计单位资料7、会审记录并入图纸规划设计部说明：汇总图纸会审记录8、下发执行规划设计部说明：将施工图和图纸会审记录下发有关单位4、设计要点规划设计部/工程部说明：向设计单位提供设计要点5、设计施工图设计单位说明：根据设计要点设计施工图9、施工设计总结规划设计部说明：总结施工图设计的经验和教训，落实对相关部门的考核施工图的螺会审是非悦常重要的毒环节，公劝司各业务喂部门要认恳真参加图主纸会审，狼制定考核疑制度，对穷各部门图田纸会审质犹量设定指兔标进行考舌核。6、图纸会审规划设计部说明：组织工程部、造价部、监理单位、施工单位、设计单位对施工图评审10、评估设计单位规划设计部/工程部说明：考核设计质量，作为淘汰或继续合作的依据设计单位醒设计质量超评定工作厨流程中对航设计单位储（设计人她员）的设荐计质量应捉有考核奖绑惩2、设计质量评定规划设计部说明：组织市场开发部、工程部、造价部、销售部对设计单位进行设计质量评定1、资料搜集规划设计部说明：建立设计单位档案4、提供给设计单位规划设计部说明：对设计单位或设计人员的设计水平要制定考核奖惩指标，以督促其提高设计质量。3、提出改进意见规划设计部说明：汇总评定意见提出改进意见规划设计坦部分析的熔主要发现蜘及初步建狐议主要发现初步建议施工图设计质量较低，造成较多设计更改，影响工期及成本控制。制定设计质量考评奖惩制度，对设计质量进行考评，设定设计更改率等考评指标，奖优罚劣。用户提出的设计更改太多。只在合理范围内满足客户需求，制定用户设计更改规范，减少用户提出的设计更改。设计更改约占总工程师日常工作的70%左右。强化事前审核，减少施工中的设计更改；让总工程师发挥其本职职能。目录北大纵横睁的主要发锁现总体分征析市场开发竖部分析规划设计心部分析工程部庭分析工程造歪价部分裁析经营部分座析销售部惹分析物业公驱司分析财务部削分析人事部分在析企管部醉分析办公室雹分析重点回顾邮与初步建收议工程部碑组织结裤构水暖工程登师高山电气工程警师魏秉信土建工程师电气工搭程师徐健土建工程狗师孙落棚水暖工于程师张宝余副总经秤理兼工向程部部距长姚石顺资料员黄刚世纪新牺城负责索人顾问：侍杨超群巴黎豪苑夹负责人姚石顺员工对肚工程部尿的主要遇关注点过分强调炼以顾客为洲中心，导带致太多工清程变更工程部昌横向协闯调的部傍门多，障协调工坑作量太壳大由于选仍择工程毙队时不矩够严格捎，导致浩施工管郑理困难歇，影响镇施工质狠量在规划设叮计前，工熊程部建议薄的设计要沟点不够周免全，导致丘设计变更冶太多工程部成略员大部分陆时间在工垃地，工作慌条件相对冤比较艰苦工程监理泻没有充分爹发挥作用客户和销置售部在现菊场发现质念量问题，僚向工程部挠反映并提批交工作联出系单，但惰是工程部狡拒绝接受婚，工作联惩系单不能定充分发挥敢作用施工管思理的计将划性不顿够，影蝴响了材镜料采购殖和销售巷工作的代顺利推唐进工程部内伙部管理亟减待加强施工管杂理流程掉问题点矿分析1、工程招标，选择施工单位工程部/造价部说明：造价部确定标底分析：选择不够严格2、监理单位选择工程部说明：影响工程质量分析：作用不明显3、提出设计要点工程部说明：分析：不够周全，影响设计质量4、委托设计规划设计部说明：参考规划设计部分析分析：应该严格选择和管理设计单位5、图纸会审规划设计/工程部说明：参考规划设计部分析分析：把关不够严格7、主体施工管理工程部说明：施工进度和质量/同时担任内部监理分析：工程设计变更频繁；造价协调困难；事前和事中管理不够6、组织施工工程部/施工队说明：施工组织/计划分析：计划不够详细8、外网施工管理工程部说明：施工进度和质量/同时担任内部监理分析：应该加强事前和事中控制9、单位工程竣工验收工程部/市质检站/监理公司/施工队10、小区建设管理工程部说明：施工进度和质量/同时担任内部监理分析：应该加强事前和事中控制11、综合验收工程部说明：八个政府机构参加12、开园典礼工程部说明：由总经理主持13、项目总结工程相关部门说明：帮助以后管理提升分析：需要重视14、施工单位考核评估工程部说明：作为淘汰或继续合作的依据议标流搏程问题栋点分析经验总被结运用1、项目报建工程部说明：参考相关政府规定分析：建议专人负责政府关系2、招标申请工程部说明：3、信息发布建委/工程部说明：4、招标文件的编制与送审工程部说明：5、发出招标通知工程部说明：7、开标工程部说明：6、投标单位资格审查工程部说明：进行招标预备会，勘察现场，造价部工程标底价格的编制与报审分析：需要严格把关8、评标工程部说明：9、中标工程部说明：签定合同主要发现初步建议施工队伍选择不够严格与优秀施工单位建立战略伙伴关系工程设计变更太频繁严格挑选设计单位建立严格的考评奖惩制度，把责任落实到规划设计部（主要）和工程部监理公司作用不明显与称职的监理公司长期合作通过合同条款严格约束监理公司不够重视项目经验的总结和积累每月整理施工管理中发生的典型事例，作为岗位培训资料工程部与规划设计、工程造价、经营部、销售部协调工作量大理顺工程部主要的跨部门工作流程加强工程部制度与流程分析小结：不工程部株分析主亮要发现蜡与初步鸡建议注：周含总建议裤增加预之算招标瓣工作流野程与相辩关管理意制度目录北大纵横幕的主要发疮现总体分析市场开发悉部分析规划设误计部分经析工程部熔分析工程造缎价部分恶析经营部才分析销售部分伙析物业公司烘分析财务部朽分析人事部薄分析企管部维分析办公室分股析重点回毛顾与初咸步建议员工对罩造价部舅的主要础关注点对预算的愁结果没有称审计，宿应对预算别进行审计螺或总结，骂总结经验贱教训，提盖高预算水犁平施工图不韵能及时下梯发，影响眨了预算工始作。规划凳设计部应晋及时向工阶程造价部歉提供图纸图纸会培审造价俭部没有玻参加，州造价部估应从控锻制工程霉造价的啄角度对不图纸进休行评审设计更改狭引起的造名价更改太源多，占用懒造价师5剖0-60集%的工作谊时间，应承减少设计佣更改或实扶行项目管阶理在现场协默调中，工晴程部不应浊让施工单盗位直接找夸造价部核浆算造价，回工程部应深先现场确惊认，然后为通知造价盒部核算造念价对设计拦变更的掏核价不专合理或亿不及时鸦，影响械施工进脆度工程造价亡部组织结毛构图总经理皂：徐国万瑞造价部侨部长：龄王丽娟主要职摔责：负鸭责造价叫部的工绿作造价部职潮员：徐久志良主要职贵责：施奥工图预喘算、编栏制标底浪、审核贴乙方提蔑出的预晨算、负艺责世纪耗新城的炊现场签训证造价部职距员：孙治主要职稿责：施封工图预武算、编愉制标底知、审核袖乙方提饥出的预佛算、负至责世纪归新城的肢现场签些证造价部剑职员：胶王玉琢主要职纤责：施局工图预观算、编冻制标底习、审核辽乙方提亭出的预匹算、负现责巴黎粱豪苑的软现场签讯证造价部侵目前的姐制度、著流程以河及需要材补充的牵制度、直流程现状需补充制度签证更改管理制度合同管理制度流程项目造价预算工作流程工程造价变更工作流程标底编制工作流程施工图预算、结算工作流程工程拨款控制流程项目估算逗编制工作景流程：对污估算的准坊确性进行鬼总结2、施工方案工程部提出工期、施工方案等3、提供材料价格经营部考察市场材料价格情况1、设计方案规划设计部提供结构、户型等4、项目估算工程造价部综合各部门数据形成项目估算报告相关部税门向造胃价部提悔供的信虚息很径重要，卖应建立软信息管赞理制度燃，对提菌供信息勺的准确势性进行悔考核（脾见市场满开发部筛初步建辩议）。预算编制咱工作流程坚中对预算艇质量应进约行总结评炸估1、提供施工图规划设计部说明：2、施工方案与施工合同工程部说明：提供施工合同确定施工方案3、材料价格经营部说明：提供材料的市场价格6、预算文件工程造价部说明：汇总、计算形成预算文件5、套项、调整单价工程造价部说明：参考标准4、计算工程量工程造价部说明：参考施工图7、预算审计财务部说明：委托独立的建筑审计单位审核分析：目前对造价缺乏监控8、下发执行工程造价部说明：向工程、财务、经营下发预算文件9、预算质量评估财务部说明：对比内部预算、外部预算和实施结果，对造价部和外部审计单位的工作质量进行评估工程造健价变更贷工作流肠程问题尝点分析仗：业主战变更比竞重太大1、提出变更意见、设计院提出更改意见销售部/工程部/施工单位/监理单位/贵哈设计部/设计院说明：2、设计更改规划设计部说明：根据技术标准更改设计4、费用申请施工单位/工程部说明：根据设计更改8、审核工程部7、核定造价工程造价部造价师施工现场核定客户对师房屋设没计的大激量更改辽占用规预划设计梅部、工早程造价呜部大量随工作时牢间，也蕉增加了素工程成较本，应茫制定相僻应制度犬来制约阿客户对州房屋的溉更改。3、下达给施工单位工程部5、审核确认工程部确定施工单位落实设计更改6、审核同意工程造价部部长核定否是9、审核工程造价部部长10、存档、调整合同价格进预算工程造价部造价师因殊设计变更晒到现场核偶算工程造伤价的工作眠占其日常窝工作量的似50%以肆上；核价及时废性和合理护性是矛盾摧的焦点，威影响施工谁进度工程造价订部分析的棵主要发现倚及初步建币议主要发现初步建议预算工作流程没有形成闭环，对项目的预算水平和预算结果没有总结聘请外部预算审计单位；由财务部对内部预算、外部审计和实际执行情况对比分析，评估预算工作质量。造价师因设计变更到现场核算工程造价的工作占其日常工作量的50%以上，而且公司规定必须有2个造价师同时在场，导致造价师项目预算工作的职责没有得到充分的发挥。合理控制不必要的设计变更；建议加强项目负责制，适度减少部门之间的牵制。合同管理是开发公司一项重要的工作，目前公司没有统一管理。建议由办公室对公司工程有关合同统一管理。目录北大纵浮横的主阵要发现总体分桌析市场开巾发部分正析规划设计担部分析工程部分串析工程造接价部分店析经营部分娘析销售部轰分析物业公司犯分析财务部浊分析人事部分奶析企管部分西析办公室分钻析重点回虑顾与初锡步建议员工对券经营部特的关注酸和建议1、材摩料员大例部分时纤间（8皂0-9意0%）俱用在与鄙施工单蜘位协调红；2、施汉工单位竹计划性腰差，非藏常被动街地提供歼材料计偏划；3、主稠要是副愿总1人扫管理合蔽同和采穿购，工咳作量太偷大；4、材六料的验掠收很困哗难，材准料员难荡以对材截料质量揉负责，段局限于怀监督材引料验收夏；5、材料座员看不懂添施工图，旱需要提高耽这方面的味技能；6、材料驶员有时没捡有及时掌泥握材料变疫更情况，漏导致采购垒不及时或铅浪费；7、人员邪少，缺乏惨时间研究月材料市场蚂；8、材获料采购饺有时不冤及时，车影响施纸工进度阶；部门结旁构分析购：职责与刷职务不帐协调；醋比较局棉限于短广期项目板运作。副总兼揉部长：拌徐长剑职责：傲合同审纪核和签精订采购副部县长：才作躺良职责：尽巴黎豪旁苑根据施借工单位粘材料计划，联或系供应商躁供货材料验收动迁副部默长：彭木劈燕达职责：具摇体负责动甜迁工作协助副总竹开展其他们工作材料员：涉闫志刚职责：就世纪新括城主管B类伯材料(电监器)材料日混常供应电控箱仿由电气悲总工和施工正队负责胀管理材料员：专张国宾职责：世月纪新城A类材影料（土碗建）同时负涨责总体锅协调贯标相关中工作材料员：似符成宏职责：世见纪新城C类材料日软常供应动迁员：僻孔海军职责：症协助动他迁副部长开展味动迁工蹦作从销售部冤调来1+债月材料员：她徐晶职责：盲巴黎豪恰苑施工单架位的材签料计划，入职胖半年负责流事程：采购工作碗流程负责流程鸭：动迁工作偏流程采购副依部长和弹材料员炒负责的妇流程：采购执行英流程甲供材嫁料和设管备控制歌流程施工单叫位采购蛮材料和友设备管香理流程搬迁和储货存控制流尝程经营部鼠的制度集和工作某流程现状需要补航充制度流程《经营部选材料供应惑管理规定宫》《甲供材赠料和设备抗控制程序覆》《施工单单位采购材郑料和设备猾控制程序踩》《搬迁和荣储存控制技程序》《经营脱部岗位芦描述》偶（包含均职责、湾素质要裳求、职腥业发展愧、培训如内容等劳）《供应商谋管理制度照》《信息屑管理制虑度》采购工马作流程采购执煎行流程动迁工正作流程供应商管腐理评估流溪程（以经匙营部为主输）施工计划野、材料供抓应计划和但控制流程控（跨部门链协作）现有《记经营部跪材料供烤应管理笼规定》班分析制度及内终容问题1、敦促币施工单位猴加强计划驰管理2、与相泰关部门合矩作系统制约定《供应侧商管理制检度》和《苦施工单位美管理制度乌》3、借头助采购峰合同对结供应商亭的约束滥和施工途合同对显施工单博位的约控束来加减强质量研控制一、《经曾营部材料告供应管理枝规定》1、供罩料时间谢及要求2、材颈料质量建控制3、责任虎要求1、计划唤协调性差2、以父经营部叹为中心3、材错料质量翁检测困饱难初步建议四、《搬结迁和储存澡控制程序渐》二、《宋甲供材料吐和设备控胀制程序》三、《记施工单位瓜采购材料响和设备控谣制程序》把主要漠内容纳键入标准腰施工合竹同条款与施工西合同相帽对分离同上同上同上同上采购工径作流程税问题点瓣分析1、图纸会审/设计变更规划设计部说明：规划设计部把会审结果通知经营部分析：图纸会审应该有严格规定2、施工合同工程部说明：施工合同由工程部提供分析：建议施工合同交办公室存档管理；赋予经营部查阅或备份的权限；经营部参与标准施工合同的审定4、（初步）材料计划经营部及相关技术人员/施工单位说明：该计划没有施工单位参加分析：只能作为权宜之计，需要大力提高上游环节的计划性6、选择供应商采购员/经营部长/相关部门说明：采购员编制合格供应商名单分析：需要在供应商管理制度中作详细的规定3、考察供应商经营部说明：实地考察，生成候选供应商名单分析：供应商选择标准不明确，流程不规范，需改进7、材料定价经营部经理说明：基于比较和成本分析分析：基本信息应该存档或建立数据库；需要借助抽查等措施严格控制9、合同盖章生效经营部长/财务负责人/办公室说明：办公室存档一份，财务部/造价部/材料员各保留备份分析：合同管理需要规范8、签订供货合同经营部经理说明：需要参照标准供货合同分析：建议由办公室统一管理合同10、合同执行经营部/施工单位/财务部说明：参见采购执行流程11、采购工作总结经营部/说明：包括对供应商的评估分析：采购工作总结应该制度化，整理典型案例建议每月或每季度一次需要参送考的制幕度与规太范：1材、标准龄施工合期同；2散、供应锈商管理司制度；肾3、合含同管理瞧制度；例4、供咽应商与范物资数底据库12、采购制度和流程优化经营部/施工单位/财务部说明：制度和流程需要适应发展持续优化5生成材料清单设计院/经营部说明：质量/规格/性能等参数分析：新材料是否采购工作肾流程问题灵点分析及忧初步建议图纸会审唇：图纸质职量有待果提高，呼设计更播改工作百量大会审和浙设计更荣改信息恭不能及沸时送达礼经营部工程造价笛部应该参横加图纸会蛾审，尽早惹开始控制宁成本属跨部故门协调酱，尤其译需要规模范协调考察供翁应商：应该规范巷供应商选常择标准尽可能瓜做到信穿息来自王至少两游条不同权渠道物资定价栗：相关信息联应该备案应该有规痕范的购销手比价或成稿本分析作矛为定价依谣据至少应甩该有两永人参与应该由乎经营部客以外的放部门（款如造价晕部）抽寄查监督采购工作丛总结和制六度/流程助优化流程应该寇形成闭环布，定期对征工作进行群总结，不摩断改善采购执行怜流程问题乖点分析12、财务结算财务部/施工单位/供应商/经营部说明：分析：8、质量抽查材料员说明：分析：10、补充或退换规划设计/工程部/经营部说明：参考相关规定分析：设计变更信息传递没有制度化5、不合格材料处理经营部部长说明：分析：4、现场材料调剂材料员/施工单位说明：分析：6、开收料单施工单位说明：收料单备份分析：需要规范收料单管理3、现场验收材料施工单位/材料员？说明：准售材料管理制度分析：现场验收主要根据经验和供应商信誉，供应商选择很关键2、联系供应商材料员/供应商说明：需要规范供应商相关信息，并协调供应商与施工单位的关系分析：需要规范相关信息管理1、汇总施工材料计划材料员/施工单位说明：本项工作占据材料员60-70%时间分析：需要严格加强设计、施工计划和材料计划的管理9、搬运和仓储检查材料员说明：参考搬运储存控制流程分析：7、施工单位采购施工单位说明：甲方限价分析：需要合理制定定价规则和流程按时合格甲供13、采购执行评估经营部/财务部/施工单位等说明：分析：需要加强注：1蹈、信息分传递需窃要规范播，施工懒单位、她供应商剑和经营敏部需要刮定期把滴物资采批购信息嫂汇总到糠财务部福。11、财务核对挂帐财务部/供应商/经营部/施工单位说明：供应商开发票/经营部签字/施工单位挂帐分析：设计变更施工材料员工谢作量（时起间）分配雕：90%蔬（=70兼%+20厉%）用在梦与施工单架位协调，员加强计划优性是提高巷效率的关美键收集和急汇总材堵料需求舟计划现场临殃时调剂盟材料，淋主要也扯是由于慰施工计正划和材棕料计划洞部严格联系供课应商及义其他信息来源棒：北大纵端横访谈与寨分析采购执行择流程问题才分析及初旋步建议材料员贴收集汇饥总施工锡计划：此项工躁作占据井材料工签作80脉-90孔%的时晌间，说诊明施工晨的计划锣管理很马差材料员啄只有1艳0%的旋时间用字于管理士供应商劲，不利准于材料红成本和缺质量的上控制提高施工卸计划性的愿主要途径凤有：严格茫选择施工蜘单位和项泥目经理、总项目经理珍之间展开祥竞争、加虎强过程控见制和完善垒供应商管饼理制度等工程设织计变更朱：规划设计字部70%物的时间用火于设计变礼更设计变更区有五种类停型（百分篇比？）设计变站更的信唉息应该法尽快通沈知经营垂部，在拨采购完蹄成之前钻和动工翅之后完示成设计乖变更的鄙效果相盼差很大材料验矮收：材料验纷收主要克依靠供窑应商的起信誉和而施工单泳位的经悦验因此规范这选择和管森理供应商筝与施工单娇位很关键肿，相应的制制度和流贤程应该完缎善和规范采购执行牵工作的总浸结评估：总结评财估应该荒制度化锐，使流策程形成销不断改猪善的闭重环决算制度覆可以防止观施工单位仰过度占用掉宝地工程喉款问题，册根据实际筛施工进度亚计算材料屠消耗，可异以比较严铸格控制甲羊供材料的鼠采购。动迁工兰作流程钩问题点摸分析11、强迁令经营部/仲裁科/拆迁处领导/城乡建设委员会/法院说明：法院收取每户执行费2050元分析：8、正式拆迁通知经营部说明：分析；9、停水、停电、电表登记、房屋验收经营部/自来水管理处/供电局说明：持拆迁许可证分析：6、小拆迁通知经营部说明：分析：5、办理房屋拆迁许可证市场开发部/市开发办说明：提前准备好计委计划、立项预批、拆迁红线图、规划审批、建设用地许可证、建设规划许可证、评估、灭籍分析：4、领取房屋产权评估鉴定表？说明：分析；3、评估（照相）、灭籍公共事业管理局的房政处、房屋产权监理的户籍科和负责此地段的科室说明：2、封户经营部说明：由动迁办开据封户通知，再送到管区派出所、工商行政管理局和市产权办公室，停止进户、分户，停办工商经营许可证和房屋买卖、更名，停发房照分析：1、发放登记表和待迁证经营部说明：委托或咨询动迁办分析：此前的工作涉及其他部门，不明确7、迁动迁补偿安置协议经营部说明：完成70%分析：12、执行强迁经营部/开发公司/管区派出所/民警/医院120救护车/保安人员说明：把住户强制迁到开发公司准备好的房屋，最后平整场地分析：10、限期拆迁通知经营部/动迁办仲裁科说明：限期3天分析：14、制度和流程优化经营部/相关部门说明：分析：需要加强13、动迁总结评估经营部/相关部门说明：可整理案例供动迁培训之用分析：需要加强动迁工作章流程问题思分析及初绝步建议制度和流轨程优化：制度和必流程优姜化应该恒作为动泪迁工作饶的起点在动迁工装作启动前锈做好充分判准备，及婆时掌握相苦关制度和交主管人员外的情况，尚以提高动仓迁速度和劈燕降低动迁鲜成本动迁总怕结评估粘：没有总伟结评估汇，动迁寸工作的险改善缺勺乏制度危保障对于工肥作中的处不足之续处，分思清责任总体：动迁工夺作流程终的地方偏性很强眠，地方初政府关换系很重触要在开发延新市场滋时，需抄要提前三摸清有村关制度招，与有绒关部门神建立联判系，理响清工作雅流程小结：经耐营部分析牛的主要发要现及初步境建议主要发庸现初步建欠议1、时间炉分配不合损理通过《释施工合栽同》约监束和以余工程部纲为主导掉的对施染工管理尘，尽可佣能敦促驼施工单饼位加强功计划性乓。2、供橡应商管资理不够亲规范制定《旋供应商善管理制卡度》，唉理顺供困应商管紧理流程碑，严格臣挑选供牧应商，化加强采购购价格逢分析；责加强信岭息管理榜。3、采街购和动首迁业务五对能力目要求很搁高把采购狮和动迁似工作流订程尽可资能细化家，把典裹型处理蚁过程编饶成案例交培训基乘层员工泻，提高似其承担客更多责滩任的能御力。目录北大纵横卖的主要发义现总体分稍析市场开发你部分析规划设绪计部分闭析工程部蹦分析工程造纱价部分部析经营部分道析销售部色分析物业公司李分析财务部分讲析人事部分平析企管部分韵析办公室膨分析重点回资顾与初套步建议销售部组恳织结构世纪新肉城副部长贷：杨春疾丽销售员陆莉孙文涛郑宇曲小丹孙静巴黎豪威苑副部长：规杨萍萍销售统计明莉销售员张丹李洪徐娟苗茹华销售统计郭敏(句售前)李胜云销售会坦计冯哲销售会统计惠永俊副总经民理窦娟信贷员王姝音广告:徐丹、桶周玲广告暂疲由窦总阁负责，白徐丹、酒周玲、排人事部这长刘爽瞧和办公汇室黄岚县参与执嗓行员工对陕销售部哥的主要叨关注点销售任索务分配湿要合理缺少对消谅费者行为狂的调查研寻究以及竞文争楼盘调摄查分析销售员萄的工作滤难度和蠢强度相偶对较大需要加薪强销售炉技能培钳训销售部节销售过营程中客复户要求始工程设割计更改闻问题多众，增加离了其他倚部门的堪工作广告促通销有时辣与销售喂政策调巾整不同草步销售流绝程问题旬点分析1、接待客户销售员说明：参考接待流程3、签定合同销售部说明：参考相应流程分析：设计变更参考设计变更流程5、办理按揭客户/销售员/信贷员说明：参考按揭流程9、退房与违约处理销售部说明：参考相关规定和流程有否意向2、签订购单销售员说明：分析：购买回访否否是回访10、销售和市场分析销售部说明：综合分析，不局限于问题分析分析：市场研究需要加强11、调整销售和市场计划销售部说明：4、首期付款销售部/银行说明：分析：按揭7、办理产权证（房照）参见流程按期付款6、账款催收销售员说明：依据合同支付条款否是8、办理入户手续销售员/物业公司说明：参考入户流程12、市场计划实施销售部说明：广告促销运用，营销方案制定分析：广告与销售有时脱节13、销售培训及选聘销售部/人事部说明：参考培训、招聘及考评流程和制度是否接待流披程问题牧点分析1、客户上门保安/销售员说明：填写到访客户登记表分析：等待客户上门，过于被动2、介绍情况销售员说明：楼盘和房源及相关资料分析：3、现场参观销售员说明：分析：4、计算置业费用，填制到访征询单、问询总结、客户登记表销售员说明：分析：8、总结与提高销售人员说明：整理典型案例作为销售技能培训素材分析：重视不够3、送走客户销售员说明：保留客户资料，安排回访购买意向否是5、客户预定销售员说明：签购楼定单，填制保留房屋控制表分析：6、交纳定金统计员/销售员说明：填制销售报表，电话咨询接听填记录表分析：小结：销架售部分析蚕主要发现衡及初步建狗议主要发现初步建议需要加强对消费者行为的研究以及对周围竞争状况的充分调查分析由销售部负责，落实到职员的工作计划对销售成功经验与失败教训总结少每月整理几个案例，作为岗位培训题材，并长期积累广告宣传有时与销售政策的调整脱节理顺广告工作流程目录北大纵孟横的主睡要发现总体分析市场开发皇部分析规划设计吵部分析工程部分森析工程造瞒价部分盈析经营部偏分析销售部分倘析物业公司趟分析财务部谈分析人事部娃分析企管部分言析办公室分懒析重点回适顾与初畅步建议物业公司泛组织结构潜：人员偏范多财务部:恳3人,部灿长,会计盐和出纳企管部:矿3人,部返长,考核油和培训，劝贯标总经理范菌总社区文化柄部:2人告,部长和筛职员办公室栋:6人哨,主任同,文员途,采购扑和司机世纪花云园管理淡处：副罩主任1拘人业主服誉务组1塘1人绿化组巧10人保洁组旋15人保安队2躺4人副总保安总东监员工对躬物业的域主要关有注点物业公链司严重劳亏损，当200太1年上衔半年亏姨损49积万元工程质周量带来盒的投诉技多，给早物业公邪司的管帆理带来粪许多困益难，比艘如收物确业管理增费，开膛发公司将要对工亭程质量爆严格把盯关小区的配叫套设施应丈该量力而跟行，要经腥济、实用辟、有个性烤，开发商舅不要过高潜承诺考核中夕的加分药与扣分颤设计不曾合理培训和渴学习提笛高的机创会少，肢局限于醋内部交宜流合理设伏置组织驱结构和眠岗位，俩要加强龙物业公屋司部门锦之间的队相互配忙合应该建立寇劳保制度工程遗留个问题给物截业公司的昏管理带来纲一定的难康度2、入户管理处说明：参考入户流程4、保洁绿化服务保洁组说明：3、保安服务保安组说明：相关制度9、投诉处理管理处参考投诉流程5、文化服务文化服务部说明：分析：7、费用收取财务部参考相关规定分析：费用收取困难6、维修服务业主服务组说明：分析：投诉？8、考核培训企管部说明：分析：考核和培训制度需要完善7、日常检查企管部说明：检查环境卫生10、总结评估管理处分析：1、移交小区管理处说明：管理处主任负责督促工程遗留问题处理,参考验收流程分析：物业应该尽早介入是否3、物业服务计划管理处说明：分析：物业公司味分析：削牙减冗员和付业主不重厘视的服务其，理顺工晚作流程和暗完善制度就，严格控暑制成本和昼提高工作洽效率主要发现初步建议物业公司每年亏损约100万元分析物业公司的财务和服务内容，削减业主并不看重或不能承受的服务项目，再对症下药，削减相应的成本物业公司的运作如何更有效，避免职责不清和协调困难建立严格的管理制度和工作流程物业费征收困难与业主直接交流，了解征收困难的主要原因，再制定相应的解决办法人员偏多分析工作量，裁减冗员或准备安置到世纪新城和巴黎豪苑目录北大纵特横的主聪要发现总体分植析市场开旦发部分咸析规划设计谱部分析工程部侄分析工程造赴价部分申析经营部分进析销售部分年析物业公司亭分析财务部扯分析人事部征分析企管部分纷析办公室井分析重点回幼顾与初夹步建议员工关勒注的主停要财务丝式问题及还建议1、材燥料会计辆应该及择时掌握创单项工宽程与材讽料消耗哨的关系眯和工程只量与工罩程款的巴关系，张为工程伶造价分乓析积累风资料和既培训材旁料；2、要喂求业务高部门及论时提供贿相关信慨息；3、资金诉计划与业慢务计划应煌该密切联捧系，科目合要尽可能尺细，便于诸财务分析臭和成本控椒制；4、报箱销制度哥不规范正。5、没有至规范的差弄旅费报销眼和出差补含助制度部门结构基分析：如拨果进入资厉本市场，叫需要加强那融资的功背能总会计磨师：曹添洪金成本会共计：李鸣职责：挽成本效益分析贷款员：朱恩武职责：办雨理贷款手续材料会计炒：付敬媛职责：巴黎豪苑享建筑费用帐务紫和核算材料会获计：吴艳华职责：世纪新唯城建筑费用帐务改和核算出纳员内：徐冬梅职责：出浓纳销售会计阿：冯哲职责：巴可黎豪苑;棍纳税申报销售会开计：惠永俊职责：世盟纪新城财务副部婚长：李恩黑明职责：头偏重外酱勤财务副部渴长：孟令谁艳职责：间偏重内享勤财务部搁的制度季和工作菊流程现状需要补充制度流程文件《目标方利润管请理办法影》《材料暖会计作咳业指导右书》《财务收净支计划编位制作业指缝导书》《销售狂会计作箩业指导缴书》《目标载利润管伍理作业给指导书贺》《财务付菠款作业指炎导书》《财务也部全员拒全过程虫销售实尖施方案啄》《财务付过款签字程膜序》注：1、敏参考IS悔O质量管阀理体系制捐定的作业仇指导书，咳包含了流凝程的内容现；2、宝胶地的财干务管理涝计算机摄化和流丢程化，桂整体上斥很严谨冬。《差旅汤费管理忌规定》经济活动证分析流程现金流管偷理流程问催题点分析滤：总体而毁言，现金抓流管理严沫谨1、部门拟定月度收入和支出计划主管副总/部长分析：资金计划与业务计划应该紧密结合2、汇总收入和支出计划成本会计说明：到各部门收集信息分析：不了解业务计划3、资金计划审批总经理/总会计师说明：在计划会上讨论之后定资金计划，6人会签。分析：核实资金计划与业务计划的关系7、资金计划执行评估徐总/财务部说明：月度计划会分析：与项目成本效益分析结合开发成本规划设计部说明：规划费和设计费工程成本工程部说明：参照成本会计工作流程，应作为管理重点销售收入销售部说明：销售预测和账款催收分析：现金流入关键，应重点管理投资收益财务部说明：目前比较少分析：贷款/融资财务部说明：财务部主要是办理手续分析：关注速度销售成本销售部说明：每月计划30万材料成本经营部说明：参照材料会计工作流程，应作为管理重点税费支出财务部分析：需深入研究合法利用税收政策，如设立税率低的下属公司贷款偿付财务部说明：分析：管理费用办公室/财务部说明：除工资付例外，每月计划30万收入4、现金胶流入5、现戒金流出是否6、现金流计划控制财务部成本会计说明：分析监控现金流计划内是否总经理特批付款执行财务部说明：参考《财务付款职业指导书》财务部孟令艳副部长签字材料会阿计工作倍流程问宴题点分楚析：建搂筑成本汉和造价况数据积越累对后闹续项目奶成本控使制和造视价专业水培训的支潜在价茄值有待梦发掘12、财务部长签字财务部长说明：9、制对账单材料会计供应商说明：8、总经理签字徐国瑞总经理/供应商说明：7、财务部长签字财务部长/供应商说明：1、供货单位供货供应商说明：根据材料员的通知，可以直接与施工单位联系2、材料验收/开具收料单施工单位说明：供应商保留一联分析：3、材料划价造价部/施工单位说明：分析累计金额和用量，价格参考辽宁省统一定额预算价，每月两次，相当于小决算4、收料单交财务施工单位/材料会计说明：巴黎豪苑会计每月两次，半天核对一栋楼分析：财务及时掌握工程信息，加强成本分析13、总经理签字总经理/供应商说明：5、会签材料单供应商/经营部说明：经营部长和材料员签字分析：6、制粘贴单材料会计/供应商说明：仅限处理划价收料单供应联否>10牙,00势011、制欠账单材料会计/供应商说明：10、付款通知单材料部长/供应商>10,孩000是是14、填写支票出纳/供应商说明：15、财务部长签字孟令艳副部长说明：16、领取支票供应商/出纳说明：分析；否是否过于繁琐称？销售会计盲工作流程庸问题点分杨析10、销售收支与业务总结财务会计/说明：销售收入与目标收入对比分析7帐务处理、销售会计说明：借预收账款/贷经营收入/实现销售收入分析：8、结转成本销售会计说明：每月两次分析：5、银行转账银行/销售会计说明：分析：9、销售支出销售部/财务部说明：参考相关付款规定6、销售部挂帐催收销售部/客户/财务部说明：1、签订销售合同客户/销售部说明：财务审核盖章2、首笔付款客户/销售部/财务部说明：4、办理银行按揭销售部/客户说明：参见按揭办理流程3、开发票销售部/客户说明：按揭注：销面售会计忙同时负池责纳税烧申报、指单项收户费（代脾收煤气库、水暖粮电费用券）。8、销售累计日报单销售会计说明：每天与销售日报单核对目标利润逆、收入、脆成本控制身流程问题咸点分析1、立项市场开发部说明：可行性研究，项目定位等分析：市场研究部新成立，尚待完善3、目标成本确定和调整成本会计/造价部/高层管理会议说明：分成七大项（土地征用费、前期工程费、代收代缴费、主体工程费、利息和不可预见费）并进一步细分分析：与工程造价和材料会计结合，进一步细化目标成本科目，有利于成本控制2、目标收入确定和调整成本会计/市场开发部/高层管理会议说明：销售面积、单价、折扣与折让及销售总收入。面积由规划设计部根据图纸计算；单价由市场开发部作市场分析，提交董事会讨论，并经物价局批准7、成本收入分析成本会计/高层管理说明：每月对比分析计划与实施情况，分析偏离原因6、成本收入监控成本会计/相关部门说明：收集实际数据，跟踪计划实现情况，适时调整分析：加强材料会计和造价的协作，有利于进一步细化成本分析和控制5、目标利润细分成本会计说明：按销售面积分摊目标成本，及时掌握利润实现情况4、目标利润确定成本会计说明：目标收入-目标成本=目标利润小结：怪财务部卖分析的墙主要发瞒现和初丘步建议主要发现初步建议1、资金凑计划与业桃务计划结咐合不够紧拒，不利于就借助财务辜对业务实忙施严格的茎监控；资金计划乎与业务计增划合而为忘一，而且醋科目要尽圈可能细，历利于借助倍财务分析后来加强控雀制。2、材环料会计饭的工作藏与造价历和施工燃管理结孔合不够自紧密；把材料和纲工程支出粗列入尽可脖能细的科笛目（如单勺项工程）堡，通过楼佛盘之间的偷对比分析静来建立材枝料定额和盛施工定额融标准。目录北大纵横惜的主要发舅现总体分正析市场开莫发部分周析规划设皱计部分立析工程部分弟析工程造价趁部分析经营部分怪析销售部磨分析物业公缴司分析财务部分错析人事部贴分析企管部分处析办公室宅分析重点回顾氏与初步建杨议人事部结片构人事文员士：驴曹成人事部副政部长：刘亡爽副总经型理：往窦娟人事部是既员工对管麦理部门关鄙注的焦点人事管理慈工作处于迹起步阶段木，很不成器熟考评管手理应该计集中在告一个部觉门人事部以剪抽查的方好式考评员夺工遵守纪伪律情况，炮很难体现臣公平部门负责秋人对下属鹿的考核基锣本流于形由式考核指愉标设置钓不合理责任状的堆考核指标唤不明确薪酬结胖构不太盒合理，傲学历和灯职称所嗽占比重展过大员工级螺别设置厅不合理奸，级别滔之间差湾距太大级别相雾同，报茅酬相同朽，不能响体现多维劳多得全员培疯训效果蛮不理想各部门内排部培训基均本没有开音展，而员雹工迫切需饲要管理和青专业技能隔培训副总搞吩特殊化票，不参企加培训处考试，隶工作业晃绩没有婚考核销售员国的付出吵与收益帽反差太规大人员调动殖随意性强缺乏人肚力资源皱规划今年招聘侵人员太多册，人浮于盘事员工只进煤不出，容分易混，混收好不容易部门主灿管没有承人事权中，不利际于考核假和分配激工作任敞务提升和降毅级应制度破化，充分雁体现能者棚上、庸者妈下人事部的稀制度和工层作流程现状需要补充

制度《员工管理条例》《公司考勤制度》《公司考勤卡规定》《培训管理办法》《试用期间员工综合管理办法》《项目施工期间人员管理的有关规定》《人事部工作标准》《员工住房分配管理办法》《岗位描述》（包含使命、职责、工作内容、业绩考评指标、素质要求、职业发展、培训内容等）整合成《员工手册》流程员工招聘流程员工试用期考评流程培训计划制定流程培训考评流程工资制作发放流程劳动保险扣缴流程员工离职流程员工出差流程人力资源规划流程人力资晚源管理匆流程问悠题点分死析：需忘要与战努略计划辱和公司鸽文化建寨设更好蔽结合1、制定人力资源规划人事部说明：每年制定和调整人力资源规划4、招聘人事部/用人部门说明：内部与外部招聘结合6、试用评估用人部门/人事部/相关部门说明：基本参照主管印象分析：缺乏“优存劣汰”机制5、试用各部门说明：试用期3个月7、录用人事部说明：签订“劳动合同”10、考评用人部门、企管部、人事部说明：参考企管部考评流程分析：考评基本流于形式12、薪酬人事部说明：参考薪酬制度分析：薪酬结构存在明显的内部不公平9、培训人事部/各部门说明：参考培训流程分析：培训缺乏系统规划3、人员招聘计划人事部说明：汇总各部门需求计划，统一招聘13、晋升人事部说明：职位的升降分析：缺乏规范的升降制度2、人员需求计划各部门说明：同时提供岗位描述和素质要求是合格8、换岗试用/淘汰各部门说明：总经理决定14、总结人事部说明：不断总结人力资源管理的经验11、调换岗位/淘汰各部门说明：总经理决定合格否是否员工试用泪管理流程钉问题点分咏析1.开始试用员工说明：用人部门主管安排工作2.辞职申请员工说明：填写《辞职申请书》4.审核人事副总说明：3.受理申请人事部说明：5.审批总经理说明：7.申请提前转正用人部门负责人说明：填写《提前转正申请表》试用期候间辞职解决问题工作表现11.审核人事部副总说明：8.到期转正申请员工说明：填写《新员工试用表》9.评价用人部门负责人说明：10.组织相关部门签署意见人事部12.审批总经理说明：合格13.转岗/淘汰人事部分析：缺少不合格者淘汰制14.办理转正人事部填写《试用期满通知》15.通知相关部门人事部说明：16.存档人事部、办公室说明：17.正式聘用人事部说明：聘用合同加盖“正式聘用章”是否一般是否优秀是否6.辞职员工说明：培训流程晚问题点分堤析1、确定和调整培训目标总经理或经理会议分析：需与战略计划和公司文化更好结合2、制定培训提要人事部说明：3、提出培训建议各部门说明：4、编制年度培训计划人事部说明：5、审批人事副总说明：6、讨论和审定培训计划经理会议说明：由总经理审批8、部门内部培训各部门负责人说明：整理培训提纲、填写《培训记录》分析：基本空白3、组织全员培训人事部说明：一般周五下午脱产2小时7、月度培训工作计划人事部/各部门说明：公司培训和部门培训9、组织考试人事部说明：建立试题库/公布成绩/存档/列入月度考核分析：考试流于形式10、培训效果评估人事部/各部门/员工分析：基本空白11、总结/调整培训工作方法人事部分析：缺少总结，以改善今后的培训宝地的潮培训得老到半数粪员工的住认同公司提供矮的培训对捏实际工作竿的帮助访问反馈“年初写性的培训需睛求没安排盖”“培训惹不切合纲实际”“想要储专业性西培训”“个人钞培训需名求不一斑样”“培训应得结合各部接门实际情俊况”“分高鞋层和基罢层进行蹄培训”“教条，爷有时在外块出差也必鸡须回来参观加培训，班强行灌输贷不行”“有时影茎响了正常另的日常工岔作”“应在晶闲的时宋候培训酸”资料来毒源：调材查问卷捎；人员泳访谈宝地需县要根据信公司和粒员工需铲要不断却调整培只训内容员工参加轮过的培训员工迫凶切需要蛛的培训资料来源你：调查问什卷由于缺茄乏职业养生涯发俊展规划算，员工猾潜力的碧发挥受奔到限制资料来踏源：调膛查问卷除了物垦质激励剩外，员证工希望絮在企业毕成长的石同时，规看到个饶人职业绩发展的动希望公司员工怜普遍较年俘轻，学历柜及素质较追高，物质直需要及自柏我实现的符需要是两埋种主导需嫌要，既需侄要一定的墓物质激励广来满足实兵际需求，航也希望得公到自我才况能发挥、增自我实现符和发展的诵机会九成的功员工认捡为个人知前途和派公司前倦途相关令，说明兆较多员矮工希望扶与企业逗共同发充展如果重新诊选择工作熔,员工沈认为最重简要的三个论因素依次剥是公司发念展前途、柱收入水平蹈、充分发饮挥自己的谢才能员工个人前前途与公表司前途的兔相关性资料来源赢：调查问干卷宝地考评踢与薪酬体速系不够统或一考评方式