（2022年）江苏省南京市【注册会计】公司战略与风险管理测试卷(含答案)

（2022年）江苏省南京市【注册会计】公司战略与风险管理测试卷(含答案)学校:________班级:________姓名:________考号:________

一、单选题(10题)1.甲公司主营业务有三项，分别是汽车制造、水处理和金融。在2007年的金融危机中，汽车制造和金融业务受到重创，为保证企业生存，公司决定将金融业务出售给另一家企业，这种决策属于（）。

A.清算战略B.转向战略C.放弃战略D.紧缩与集中战略

2.与多国本土化战略相配套的组织结构是（）。

A.全球区域分部结构B.全球产品分部结构C.国际部结构D.跨国结构

3.持续监督活动应当贯穿于日常经营活动与常规管理工作。下列活动中属于持续监督活动的是（）。

A.审计委员会定期了解财务数据

B.相应级别的员工复核采购业务流程中控制的执行情况

C.注册会计师对年度财务报表进行审计

D.内部审计人员对控制实施风险评估

4.甲公司是研发音乐耳塞的企业，其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的3款“入耳型”音乐耳塞产品，虽然外形并不时尚，但凭借着先进的音频技术和舒适的屏蔽感觉，得到了客户的认可，甲公司决定不断完善3款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额，甲公司宜采取的组织战略类型为()。

A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织

5.下列关于创业型组织结构表述正确的是（）。①该组织结构属于横向分工结构的基本类型之一。②企业的战略计划由中心人员来完成，所有重要的经营决策由其他员工来承担。③该类型组织结构的成功主要依赖于全体人员共同努力形成的整体合力。④该结构类型弹性较小并缺乏专业分工。

A.②B.①④C.③D.①③④

6.增量预算编制方法的缺点不包括（）。

A.工作量大B.可能导致保护落后C.滋长预算中的“平均主义”D.不利于企业的未来发展

7.（）是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

A.预防成本B.鉴定成本C.内部损失成本D.外部损失成本

8.竞争战略的制定者是（）。

A.企业最高管理层B.CEOC.公司总经理D.业务单位经理

9.下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，不正确的是（）

A.获取足够的市场份额B.良好的公司信任度C.提高公司在客户中的声誉D.抓住诱人的成长机会

10.甲公司的经营业务中涉及外币，2011年底甲公司将外币折算成本位币时，产生了1000万元的汇兑损失，这说明该公司产生的风险是（）。

A.汇率风险

B.交易风险

C.利率风险

D.外币折算风险

二、多选题(10题)11.从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的－种平等的合作伙伴关系，联盟企业之间的协作关系主要表现在哪些方面（）。

A.相互往来的平等性B.合作关系的长期性C.整体利益的互补性D.组织形式的开放性

12.

第

39

题

如果注册会计师没有查出被审计单位财务报表中存在错报，在以下（）条件同时被满足的情况下，注册会计师才可能被判与担负重大过失相应的法律责任。

A.错报是重大的B.被审计单位的内部控制无效C.注册会计师没有运用适当的实质性测试程序D.注册会计师具有不良动机

13.对外投资业务中的不相容职务包括（）。

A.对外投资预算的编制与审批B.对外投资项目的分析论证与评估C.对外投资处置的审批与执行D.对外投资的决策与执行

14.公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。下列属于营利组织目标的有（）。

A.为其所有者带来经济价值B.履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现C.提高社会福利D.促进政治和社会变革

15.

第

41

题

以下关于公司治理的描述中，正确的有（）。

16.甲公司是我国六大稀土开采提炼企业之一。与其他五家稀土开采提炼企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：(1)稀土地质储量大，可选性好，易开采；(2)稀土破碎和磨粉等稀土开采提炼设备全部从国外进口；(3)拥有博士学位的高级工程师占技术人员的比例达到26％；(4)稀土矿水陆交通及通讯工具十分方便。与国内其他五家稀土开采提炼企业相比，可以使甲公司获得竞争优势的资源有（）。

A.先进的稀土开采提炼设备B.优越的地理位置C.丰富的稀土资源D.拥有大批高级技术人员

17.不同企业的审计委员会的任务是不同的，下列属于影响审计委员会任务的因素有()。

A.企业的规模B.复杂性C.风险状况D.管理者的风格

18.下列关于国际化的说法正确的有（）。

A.全球化战略融合了多国化战略的优点

B.跨国化战略采用高度集权的方式，注重规模经济

C.多国化战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化

D.多国化战略采用高度分权的方式，不利于公司实现规模效应，因此成本更高

19.企业组织开展内部环境评价，应当以相关指引为依据，结合本企业的内部控制制度，对内部环境的设计与实际运行情况进行认定和评价。下列属于内部环境评价依据的有（）。

A.组织架构B.发展战略C.财务报告D.企业文化

20.波特五力模型分析中，潜在进入者会在（）方面威胁到现有厂商的利润

A.市场份额B.企业间竞争C.产品差异D.砍价实力

三、4.综合题(10题)21.

运用五力模型对欢歌公司有线电视、宽带业务的行业内竞争、潜在进入者竞争进行分析。

22.

根据案例材料，计算E公司产品的相对市场份额，(四舍五人，保留两位小数)并分析该企业产品属于波士顿矩阵中的什么类型产品?

23.

《羊城晚报》以“全聚德兵败羊城”为题，在头版进行报道，各大媒体争相转载，造成很大的负面影响。试从企业战略管理的相关内容方面进行分析。

24.

资料三说明甲公司收购乙公司和丙公司的战略是失败的，说明造成并购失败的可能原因。

25.

根据案例材料，画出SWOT分析表。

26.资料一：甲公司为汽车生产企业，在中级轿车行业处于领先地位，有着一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；在小排量汽车行业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励小排量汽车的措施。20××年由于原材料价格大幅度上涨，原生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。

资料二：经过分析后，甲公司收购了一家生产小排量汽车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，收购了钢材生产企业丙公司来为公司生产汽车用钢提供供应。

资料三：甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终不得不出售大量资产以维持经营。

要求：

根据资料一，使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。

27.资料一：

某手机生产企业是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位。近年来，国内传统手机市场日益饱和，他们利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，作出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。由于生产彩屏手机技术要求高，投入大，风险也大，准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是新建空调、冰箱生产线。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也作出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品；空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。

资料二：

A股份有限公司(以下简称A公司)系B大型国有企业集团公司(以下简称B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注册地和经营地均在C国，并在C国证券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C国证券交易所申请停牌，并于次日发布公告称，A公司在某能源品种的期权交易中遭受重创，累计损失5亿多美元。这一消息，震惊了国内外市场。B公司迅速派出调查组，对A公司内部控制与风险管理等进行全面调查。经过调查，发现了以下情况：

(1)2006年8月，A公司在其总经理甲的策划和推动下，开始从事能源品种期权交易。由于A公司自成立以来一直从事能源采购业务，包括总经理甲及期权交易员在内的多数员工对期权交易业务缺乏基本常识。A公司董事会事后通过其他渠道得知本公司在从事期权交易，但从未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，为加强对A公司的财务监督，B公司尝试向A公司委派财务部经理，A公司董事长(由B公司总经理兼任，由于一直在国内工作，于是将A公司的经营管理业务授权A公司总经理甲全权负责)对此表示同意。但A公司总经理甲坚持从当地聘用财务部经理，并先后将B公司委派的两任财务部经理调任他职。此后，B公司放弃了委派财务部经理韵努力。

(3)2007年7月，面对能源价格持续攀升的走势，在未对能源市场作出全面、冷静分析的情况下，总经理甲仍主观认定能源价格将发生逆转，并授意交易员进行了看跌期权交易，导致A公司发生较大损失。在随后的近一年中，能源价格继续大幅上涨。为扭转颓势，总经理甲仍抱着侥幸心理坚持进行看跌期权交易，并进一步加大了交易量。为了满足不断增加的交易量对交易保证金的需求，总经理甲授意公司财务部将董事会明确规定有其他用途的3亿多美元贷款用以支付交易保证金。总经理甲对上述期权交易行为和改变贷款用途的行为，未向董事会报告；同时，对期权交易发生的损失，也未在公司财务报表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，尽管已在期权交易中遭受巨大损失，但总经理甲仍在公开场合表示，A公司收入稳定，经营状况和财务状况良好。

(5)根据A公司《风险管理手册》的规定，A公司的期权交易业务，实行“交易员一风险管理委员会一审计部一总经理一董事会”层层上报、交叉控制制度。同时规定，损失20万美元以上的每一笔交易要提交风险管理委员会评估，任何将导致50万美元以上损失的交易将强制平仓(即了结期权交易行为)。《风险管理手册》中还明确规定公司的止损限额是每年500万美元。但是，交易员没有遵守交易限额规定和平仓规定，风险管理委员会也没有进行任何必要的风险评估，审计部因直接受命于总经理而选择了附和，总经理甲为挽回损失一错再错，董事会对期权交易盈亏情况始终不知情。

调查工作结束后，调查组向B公司董事会提交了一份调查报告。报告对A公司内部控制中存在的缺陷进行了深入分析，并就B公司如何加强对包括A公司在内的境外控股公司的控制提出了改进建议。

要求：根据以上资料，回答下列问题：

(1)结合资料一，试分析该企业原来的经营战略和新的企业战略。

(2)结合资料一，试分析该企业为实施新战略所采用的组织结构类型。

(3)结合资料二，从内部控制的角度，简要分析A公司在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等方面存在的缺陷。

(4)结合资料二，就B公司如何加强对境外控股公司的控制提出你的建议。

28.某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：

与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

29.

全聚德还考虑条件成熟时，在中国的台湾开分店。试从企业战略管理的角度以及SMART原则进行简要分析。

30.ABC公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由。

四、4.计算分析题(2题)31.假设其他条件不变，计算使销售净利率为20％的单价增长率。

32.如果计划年度保证经营该产品不亏损，应把有关因素的变动控制在什么范同?

五、单选题(0题)33.下列选项中，属于企业内部发展方式的是()。

A.某公司减少股利分配，留下更多的资金用于企业规模扩大

B.某企业通过加盟的方式吸引很多投资人

C.某企业联合几家类似企业组建合资公司

D.某企业收购了另外一家竞争对手

六、单选题(0题)34.企业()应当对内部控制评价报告的真实性负责。

A.总经理B.董事会C.评价部门或机构D.评价工作组

参考答案

1.CC【解析】放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，本题主要涉及的是其中的卖断，所以本题选C。

2.A【答案】A

【解析】与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构。

3.B解析：本题考查的是“对控制的监督”内部控制要素的理解。对控制的监督是指被审计单位评价内部控制在一段时间内运行有效性的过程，该过程包括及时评价控制的设计和运行，以及根据情况的变化采取必要的纠正措施。“对控制的监督”又分为持续的监督活动和对内部控制的专门评价活动，其中持续监督活动应当贯穿于日常经营活动与常规管理工作，故选项B正确。本题中的选项中A、D都属于专门评价活动；选项C属于对内部控制的外部鉴证。

4.B防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。选项B正确。

【名师点题】解答本题的关键是掌握防御型战略组织的特点。把握关键信息“其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的3款‘入耳型’音乐耳塞产品……得到了客户的认可，甲公司决定不断完善3款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额”。

5.B采用创业型组织结构的企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策，②错误。采用创业型组织结构的企业，其成功主要依赖于中心人员的个人能力，③错误。

6.A【答案】A

【解析】增量预算编制方法的缺点包括：(1)可能导致保护落后；(2)滋长预算中的“平均主义”和“简单化”；(3)不利于企业未来发展。工作量大是零基预算的缺点。

7.C【答案】C

【解析】内部损失成本，又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

8.D【答案】D

【解析】企业最高管理层，包括CE0和公司总经理，都是公司总体战略的制定者。业务单位经理负责制定业务单位战略(竞争战略)。

9.B选项A、C、D不合题意，战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会；

选项B符合题意，属于财务目标体系的指标；

综上，本题应选B。

10.D外币折算风险是指对财务报表，尤其是资产负债表的资产和负债进行会计核算时产生的波动，当负债或利润由交易货币折算成报告货币时，就会出现外币折算风险。该公司将外币折算成本位币，出现了汇兑损失，因此产生了外币折算风险。

11.ABCD本题考核企业战略联盟。从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的－种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：(1)相互往来的平等性；(2)合作关系的长期性；(3)整体利益的互补性；(4)组织形式的开放性。

12.ABC如果错报不重大，注册会计师没有责任；如果内部控制有效，一般被判为普通过失；如果运用了适当的实质性测试程序，至多被判为普通过失；如有不良动机，很可能被判为欺诈。

13.ABCD【答案】ABCD

【解析】选项A、B、C、D均属于对外投资业务中的不相容职务。

14.AB【答案】AB

【解析】以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。

15.ABCD公司治理是在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者该公司的客户、员工、投资者、供应方合作伙伴、土地管理部门和社区等。因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。

16.BC【答案】BC

【解析】可以使企业获得竞争优势的资源的判断标准如下：①资源的稀缺性；②资源的不可模仿性；③资源的不可替代性；④资源的持久性。选项A和选项D属于可以被模仿或复制的资源，不能获得竞争优势；选项B属于不可被模仿的资源，能够帮助企业获得竞争优势；选项C属于持久的资源，能够帮助企业获得竞争优势。

17.ABCABC【解析】董事会应决定委派给审计委员会的责任，审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。

18.CD多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略采用高度分权的方式，同时能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。但是不同国家的业务单元在不同的市场上采用不同的战略，将增加公司整体的不稳定性，该战略也不利于公司实现规模效应，因此成本更高。与多国化战略相反，全球化战略认为不同国家市场上的产品会日趋标准化，因此全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。全球化战略强调在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。采用全球化战略的企业注重规模经济。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。因此，跨国化战略融合了多国化战略和全球化战略的优点。

19.ABD【解析】本题考核内部控制评价的内容。企业组织开展内部环境评价，应当以组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等应用指引为依据，结合本企业的内部控制制度，对内部环境的设计与实际运行情况进行认定和评价。

20.AB选项A、B符合题意，潜在进入者将在两方面减少现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有市场份额获得一些业务；

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。

选项C不符合题意，其中产品差异会形成企业的市场优势，会对潜在进入者造成造成障碍；

选项D不符合题意，砍价实力属于五力模型中的购销双方的讨价还价的能力。

综上，本题应选AB。

21.迈克尔.波特提出了最具影响力的战略分析模型所谓“五力”分别是：行业新进入者的威胁；替代品的威胁：购买商的议价能力；供应商的议价能力；同业竞争者的竞争强度。波特认为这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。①有线电视业务在未来1～2年内没有强大的竞争对手和竞争因素广电有线网络运营商应该充分认识到在这段时间内需要对自身的网络质量、运营管理水平、市场营销、客户服务等各方面进行改进；率先在本地区的数字电视领域建立起强势品牌在未来的竞争中占据有利位置。②宽带行业的竞争主要是行业内的竞争但竞争程度相对较低。广电有线网络运营商拥有占绝对优势的终端客户资源另外CABlemodem与ADSL相比在接入方便程度与价格等诸多方面不存在任何劣势。因此广电有线网络运营商的宽带接入业务具备挑战电信运营商的实力。通过自身的建设和努力逐步扩大市场份额。迈克尔.波特提出了最具影响力的战略分析模型，所谓“五力”分别是：行业新进入者的威胁；替代品的威胁：购买商的议价能力；供应商的议价能力；同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。①有线电视业务在未来1～2年内，没有强大的竞争对手和竞争因素，广电有线网络运营商应该充分认识到，在这段时间内，需要对自身的网络质量、运营管理水平、市场营销、客户服务等各方面进行改进；率先在本地区的数字电视领域建立起强势品牌，在未来的竞争中占据有利位置。②宽带行业的竞争主要是行业内的竞争，但竞争程度相对较低。广电有线网络运营商拥有占绝对优势的终端客户资源，另外，CA,Blemodem与A,DSL相比，在接入方便程度与价格等诸多方面，不存在任何劣势。因此广电有线网络运营商的宽带接入业务具备挑战电信运营商的实力。通过自身的建设和努力，逐步扩大市场份额。

22.E公司相对市场份额为该公司市场份额与最大竞争对手市场份额之比即5%÷28%=0.18.根据案例材料可知E公司产品销售增长速度很快属于市场增长率较高而相对市场份额较低因此属于问号产品。E公司相对市场份额为该公司市场份额与最大竞争对手市场份额之比，即5%÷28%=0.18.根据案例材料可知，E公司产品销售增长速度很快，属于市场增长率较高，而相对市场份额较低，因此属于问号产品。

23.这里涉及保护企业的商誉问题。这也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象它能给企业带来超额利润。因此为了保护商誉全聚德应从中汲取教训发展连锁经营不能只求速度宁可慢一点也不能让品牌形象受损要珍惜和保护百年老字号品牌和企业的商誉。这里涉及保护企业的商誉问题。这也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。因此，为了保护商誉，全聚德应从中汲取教训，发展连锁经营不能只求速度，宁可慢一点，也不能让品牌形象受损，要珍惜和保护百年老字号品牌和企业的商誉。

24.造成并购失败的可能原因包括：并购后不能很好地进行企业整合；决策不当的并购；支付过高的并购费用。造成并购失败的可能原因包括：并购后不能很好地进行企业整合；决策不当的并购；支付过高的并购费用。

25.E公司SWOT分析

E公司SWOT分析

26.内部优势：(1)公司拥有一流的技术人员和管理团队；(2)公司产品顾客满意度较高；(3)中级轿车市场处于领先地位。内部劣势：企业资金短缺。外部机会：国家出台了鼓励小排量汽车的措施而甲公司在小排量汽车市场还有很大的提升空间因此给企业带来了新的机会。外部威胁：原材料价格上涨带来盈利能力的下降。内部优势：(1)公司拥有一流的技术人员和管理团队；(2)公司产品顾客满意度较高；(3)中级轿车市场处于领先地位。内部劣势：企业资金短缺。外部机会：国家出台了鼓励小排量汽车的措施，而甲公司在小排量汽车市场还有很大的提升空间，因此给企业带来了新的机会。外部威胁：原材料价格上涨带来盈利能力的下降。

27.(1)资料一当中该企业在同行业中具有低成本的优势通过降低产品价格保住了较大的市场份额由此可见该企业原来采用的是成本领先的竞争战略。该企业经过研究决定新建空调、冰箱生产线其采取了多元化的总体战略。(2)资料一当中随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产企业成立通讯产品、空调、冰箱三个部门；分别负责这三类产品的生产和销售：同时成立一个研究开发部门统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。所以该企业为实施新战略采用了事业部型的组织结构类型。(3)A公司内部控制中存在的缺陷主要有：——从控制环境看①董事会软弱无力没有履行好对经理层的监管职责没能及时掌握经营管理中的重大信息。②总经理甲经营风格过于冒进风险意识十分淡薄在并不熟悉期权业务的情况下贸然从事这一高风险业务。③总经理甲在诚信和道德价值观方面存在严重问题为回避B公司进行的财务监督而随意调换B公司委派的财务部经理并向社会发布失实信息欺骗投资者。④执行期权业务的交易员不具备应有的专业胜任能力不掌握期权交易的基本常识。⑤公司风险管理、财务、审计等部门的员工在职业道德、业务能力等方面均存在不足在本职工作中未能勤勉尽责。⑥公司组织结构设计存在薄弱环节董事长长期在国内工作隔断了重大经营管理信息的顺畅流动导致对公司重大决策的失察。——从风险评估看①公司管理层未对从事期权业务的风险进行正确的评估在能源市场价格持续攀升的情况下未对能源市场发展态势进行科学、全面的分析且没有认识到主观坚持看跌行情并进行看跌交易的巨大风险和严重后果②公司风险管理部门和人员对期权交易既未履行风险评估职责也未履行风险提示、预警和报告职责。③风险应对措施乏力在期权业务开始出现较大损失的情况下没有采取平仓等果断有力的措施将损失控制在可承受范围内而是通过错误的交易进一步加大了风险和损失。④公司财务部门未能及时评估、预警和报告填补期权交易保证金窟窿可能引发的巨大财务风险导致公司财务状况不断恶化。一从控制活动看①授权批准严重不当远在国；内的董事长授权总经理全权负责经营管理事务导致对总经理监管的失控。②对期权交易员交易行为的复核、评估和审计缺位导致交易员超越授权范围连续进行错误交易。③对重大货币资金支付的控制薄弱；导致董事会明确规定有其他用途的贷款被挪作期权交易保证金。④会计系统控制失效期权交易损失未被真实、完整地确认、计量、报告和披露。⑤内部审计控制失效没有及时揭露期权交易中的错误行为和重大损失。⑥人员素质控制失败交易员、风险管理人员、内部审计人员道德素养和专业素质存在缺陷。——从信息与沟通看①公司内部没有建立、形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制。②董事会与风险管理委员会、经理层和审计部之间没有良好的沟通。③董事会、董事长获取信息能力较弱长期受经理层蒙蔽没能及时掌握经营管理中的重大信息。——从监控看公司缺乏对内部控制制度执行情况的个别评价和持续监控导致内部控制制度在实践中没有得到有效执行。(4)B公司可以采取以下措施加强对境外控股公司的控制：①健全境外控股公司组织结构明确高层管理人员职责权限建立董事会与经理层、董事长与总经理之间的权力制衡机制充分发挥董事会下属专业委员会的作用。②建立对境外控股公司高层管理人员的科学的选拔任用机制和严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制严明纪律严格奖惩。③加强对境外控股公司的审计监督建立母公司对控股于公司定期或不定期的直接审计制度。④加强对境外控股公司所有员工的法制教育、职业道德建设和专业胜任能力建设不断提高法制意识、道德水平和执业技能。⑤建立与境外控股公司快捷、通畅的联系机制和信息沟通渠道通过调动控股公司各层级人员的积极性及时掌握控股公司经营管理中的重大信息和异常情况。(1)资料一当中，该企业在同行业中具有低成本的优势，通过降低产品价格，保住了，较大的市场份额，由此可见该企业原来采用的是成本领先的竞争战略。该企业经过研究，决定新建空调、冰箱生产线，其采取了多元化的总体战略。(2)资料一当中，随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业成立通讯产品、空调、冰箱三个部门；分别负责这三类产品的生产和销售：同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。所以该企业为实施新战略采用了事业部型的组织结构类型。(3)A公司内部控制中存在的缺陷主要有：——从控制环境看①董事会软弱无力，没有履行好对经理层的监管职责，没能及时掌握经营管理中的重大信息。②总经理甲经营风格过于冒进，风险意识十分淡薄，在并不熟悉期权业务的情况下，贸然从事这一高风险业务。③总经理甲在诚信和道德价值观方面存在严重问题，为回避B公司进行的财务监督而随意调换B公司委派的财务部经理，并向社会发布失实信息，欺骗投资者。④执行期权业务的交易员不具备应有的专业胜任能力，不掌握期权交易的基本常识。⑤公司风险管理、财务、审计等部门的员工在职业道德、业务能力等方面均存在不足，在本职工作中未能勤勉尽责。⑥公司组织结构设计存在薄弱环节，董事长长期在国内工作隔断了重大经营管理信息的顺畅流动，导致对公司重大决策的失察。——从风险评估看①公司管理层未对从事期权业务的风险进行正确的评估，在能源市场价格持续攀升的情况下，未对能源市场发展态势进行科学、全面的分析，且没有认识到主观坚持看跌行情并进行看跌交易的巨大风险和严重后果②公司风险管理部门和人员对期权交易既未履行风险评估职责，也未履行风险提示、预警和报告职责。③风险应对措施乏力，在期权业务开始出现较大损失的情况下，没有采取平仓等果断有力的措施将损失控制在可承受范围内，而是通过错误的交易进一步加大了风险和损失。④公司财务部门未能及时评估、预警和报告填补期权交易保证金窟窿可能引发的巨大财务风险，导致公司财务状况不断恶化。一从控制活动看①授权批准严重不当，远在国；内的董事长授权总经理全权负责经营管理事务导致对总经理监管的失控。②对期权交易员交易行为的复核、评估和审计缺位，导致交易员超越授权范围连续进行错误交易。③对重大货币资金支付的控制薄弱；导致董事会明确规定有其他用途的贷款被挪作期权交易保证金。④会计系统控制失效，期权交易损失未被真实、完整地确认、计量、报告和披露。⑤内部审计控制失效，没有及时揭露期权交易中的错误行为和重大损失。⑥人员素质控制失败，交易员、风险管理人员、内部审计人员道德素养和专业素质存在缺陷。——从信息与沟通看①公司内部没有建立、形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制。②董事会与风险管理委员会、经理层和审计部之间没有良好的沟通。③董事会、董事长获取信息能力较弱，长期受经理层蒙蔽，没能及时掌握经营管理中的重大信息。——从监控看公司缺乏对内部控制制度执行情况的个别评价和持续监控，导致内部控制制度在实践中没有得到有效执行。(4)B公司可以采取以下措施加强对境外控股公司的控制：①健全境外控股公司组织结构，明确高层管理人员职责权限，建立董事会与经理层、董事长与总经理之间的权力制衡机制，充分发挥董事会下属专业委员会的作用。②建立对境外控股公司高层管理人员的科学的选拔任用机制和严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制，严明纪律，严格奖惩。③加强对境外控股公司的审计监督，建立母公司对控股于公司定期或不定期的直接审计制度。④加强对境外控股公司所有员工的法制教育、职业道德建设和专业胜任能力建设，不断提高法制意识、道德水平和执业技能。⑤建立与境外控股公司快捷、通畅的联系机制和信息沟通渠道，通过调动控股公司各层级人员的积极性，及时掌握控股公司经营管理中的重大信息和异常情况。

28.这是因为货款问题发生争议而导致对方诉至法院不是企业应研究的战略层次问题它还谈不上什么战略只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题而并不涉及战略。从战略的概念和特征上可知企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境中在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上为谋求生存而做出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战．略层次应研究的问题。这是因为货款问题发生争议而导致对方诉至法院，不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题，也只是一些战术问题，而并不涉及战略。从战略的概念和特征上可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而做出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战．略层次应研究的问题。

29.20世纪80年代以后明茨伯格以其独特的认识、归纳总结了“战略”的五个定义即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。全聚德的战略突出地体现了战略是一种计划(Plan)。全聚德扩张战略的具有两个特点：①战略是在企业经营活动之前制定的战略先于行动；②战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中战略计划与其他计划不同它是关于企业长远发展方向和范围的计划。它的适用时限长通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向(例如巩固目前的地位开发新产品拓展新市场或者实施多元化经营等)和范围(行业、产品或地域等)。战略涉及企业的全局是一种统一的、综合的、一体化的计划其目的是实现企业的基本目标。在确定战略目标的时候通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写。S(Specific)——具体——不含糊M(MeasurABle