方正集团内训平衡计分卡

平衡计分卡

BalanceScoreCard2008年方正集团内训讲师：苏鸿志FireSu第一页，共七十二页。学习重点绩效考核的目的绩效考核的发展过程绩效考核体系的运作流程常用的绩效考核方法平衡计分卡的起始BSC的框架平衡计分卡详解平衡计分卡的具体操作BSC管理循环过程如何量化不易量化的指标平衡计分卡的优点平衡计分卡与战略管理四方面的参考指标绩效考核与激励七宗原罪绩效考核偏差的七种原因执行平衡计分卡的障碍实施平衡计分卡的困难效果不良的原因分析及解决方法第二页，共七十二页。为什么考核？说你行，你就行，不行也行主观、人治、有组织无纪律古罗马谚语：提供奖惩的依据提供企业资源使用的参考第三页，共七十二页。绩效考核的发展大锅饭时期多劳多得标准衡量目标管理绩效管理第四页，共七十二页。什么是绩效评估通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益第五页，共七十二页。绩效评估的目的对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效的反馈评估员工和团队对组织的贡献对员工的薪酬决策提供依据评估招聘选择和工作分配的决策了解员工和团队的培训和教育的需要评估培训和员工职业生涯规划效果对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息第六页，共七十二页。绩效管理体系建设管理就是一碗水端平了公平意识，奖勤罚懒重视结果？重视过程？奖惩准确吗？及时吗？绩效考核与绩效管理的根本目标第七页，共七十二页。绩效考核体系的运作流程第八页，共七十二页。常用的绩效考核方法360度-全方位考核评估KPI+MBO核心绩效指标+目标管理BSC-平衡计分卡第九页，共七十二页。360度-全方位考核评估第十页，共七十二页。360度-全方位考核评估全方位绩效考评由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面第十一页，共七十二页。实施360度绩效考评高层领导的支持建立信任营造360度绩效考评的氛围对考核结果做理性的分析和判断逐步推行减少应用的成本第十二页，共七十二页。360度不能作为考核的原因违背基本管理原理违背提倡什么就考核什么的原则耗费大量时间和精力模糊最佳观察角度同事之间互相拆台、互相排挤第十三页，共七十二页。案例讨论王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。第十四页，共七十二页。讨论问题王靖有什么问题吗？这样的绩效管理结果会怎样？应该怎么办？第十五页，共七十二页。KPI+MBO第十六页，共七十二页。KPI-核心绩效指标KeyPerformanceIndicator关键绩效指标用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据第十七页，共七十二页。KPI的来源企业的部门和岗位的明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献________的职责上去是最能影响企业价值创造的关键驱动因素第十八页，共七十二页。岗位KPI设置JOBObjectiveMinimumWeightProblems第十九页，共七十二页。BSC-平衡计分卡第二十页，共七十二页。平衡计分卡是什么是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。在财务指标的基础上加入了________，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。第二十一页，共七十二页。平衡计分卡基本理论打破了传统的只注重________的业绩管理方法传统的财务会计模式只能衡量________的事情（落后的结果因素），但无法评估组织______的投资（领先的驱动因素）组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视自身业绩第二十二页，共七十二页。平衡记分卡的萌芽AnalogDevice（ADI）于1987年进行平衡记分卡实践尝试管理者们经常遇到的战略问题，“制定战略方案”形成的文件便被束之高阁，理想而已ADI决定战略必须得到执行确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。为确保3个战略重点目标的实现，推行了"质量提高"项目，QualityImprovementProcess。在项目进行的同时，ADI公司将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，衍生出了世界上第一张平衡记分卡第二十三页，共七十二页。第二十四页，共七十二页。平衡计分卡框架远景战略财务要在财务方面取得成功，要向股东展示什么客户要实现我们的愿景，要向客户展示什么流程为满足客户与股东的要求，我们要在哪些领域领先学习与成长要实现我们的愿景，要取得怎样的进步来适应变革和发展第二十五页，共七十二页。平衡计分卡"平衡什么"反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡____和____平衡管理业绩和经营业绩的平衡第二十六页，共七十二页。平衡计分卡的基本内容目标和评估指标来源于________把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标确认了组织将要参与竞争的__________部分；如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对__________确认与满足客户和股东要求来进行流程设定第二十七页，共七十二页。平衡计分卡详解以组织的共同愿景与战略为核心，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(InternalProcesses)、创新与学习(1nnovation&Learning)四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡第二十八页，共七十二页。平衡计分卡详解-基本框架远景与战略财务计分卡顾客计分卡流程计分卡创新学习计分卡我们要给股东看到什么我们要展示什么给客户看我们有什么优势我们能否继续提高并创造价值第二十九页，共七十二页。平衡计分卡的操作1依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息第三十页，共七十二页。平衡计分卡的操作2由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行第三十一页，共七十二页。BSC管理循环过程共同承诺公司战略四方面具体目标四方面考核指标产生转化设置调整反馈第三十二页，共七十二页。只有量化的指标才是可以考核的

组织愿景的达成要考核多方面的指标第三十三页，共七十二页。绩效管理的原则

要提升什么，

就考核什么第三十四页，共七十二页。平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平第三十五页，共七十二页。平衡计分卡与战略管理在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略利用BSC宣传战略将BSC与团队、个人的目标挂钩总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡把BSC用于执行战略和计划的过程，将第三十六页，共七十二页。战略转化为行动为战略性的衡量指标制定3-5年的目标制订能够实现这一目标的战略性计划为战略计划确定短期计划根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标第三十七页，共七十二页。战略分解绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标短期目标短期目标短期目标财务记分卡——————————————————客户记分卡——————————————————流程记分卡——————————————————学习记分卡——————————————————第三十八页，共七十二页。“四个角度”及其因果关系财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?.顾客角度——目标是解决"顾客如何看待我们?"内部业务流程角度——目标是解决"我们擅长什么?"学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”第三十九页，共七十二页。举例—DestinyElec.战略愿景：成为全球第二大的打印机ODM厂商价值观：创新、诚信使命：为世界级多功能机厂商提供高技术设计服务核心竞争力：拥有高开发技术队伍，拥有多功能机核心晶片，拥有多年设计经验第四十页，共七十二页。举例—DestinyElec.短期目标三年之内营业额、开发项目数超过TIT三年之内，重点客户数(年开发案数量超过10项之客户)超过TIT三年之内，缩短项目开发周期15%五年之内，股票上市两年之内，开发新一代核心晶片，并至少使用在两款新机种之内三年之内，提升员工职业化素质，客户满意度提升15%第四十一页，共七十二页。举例—DestinyElec.记分卡财务记分卡年营业额:5.4亿美元年开发项目完成数:17个税前盈余：1.5亿美元成本：低于3.1亿美元第四十二页，共七十二页。举例—DestinyElec.记分卡客户记分卡重点客户数：16家客户满意度：85%市场占有率：25%延迟反馈次数：4次第四十三页，共七十二页。举例—DestinyElec.记分卡流程记分卡项目开发周期缩短5%各部门反应时间缩短5%新一代晶片开发完成84%任何项目开发残留Bug数小于10个第四十四页，共七十二页。举例—DestinyElec.记分卡学习记分卡完成全员职业化素质、客户服务培训，训后考试合格率95%高级工程师数量提升12%通过ASIC技术考试人数超过240位工程师通过晶片应用技术考试70%第四十五页，共七十二页。学习与成长

人力资源系统集成企业战略人力资源发展战略学习记分卡人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术绩效管理第四十六页，共七十二页。四方面的参考指标财务销售额、利润额，成本、生产率，资本利用率客户市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户贡献率、送货准时率、产品退货率流程新产品开发时间、开发费用与营业利润的比例、经营周转时间、售后服务的一次成功率创新与学习员工满意程度、员工保持率、员工培训次数、信息覆盖率、信息反映时间、员工所提建议的数量第四十七页，共七十二页。绩效考核必须和激励联系第四十八页，共七十二页。天主教的七宗罪—有效的激励____—激将法____—偷梁换柱____—借刀杀人____—调虎离山____—美人计____—假途伐虢、顺手牵羊____—以逸待劳第四十九页，共七十二页。绩效考核偏差的七种原因粉饰太平（产出率、合格产出率）____（贷款额、风险品质，运输成本）以自我为中心（如期出货，零组件到货率）____（安装电话）见树不见林（用户自行修理简单故障）未经深思就引入新指标（降低损耗，月底存货量）____（不找原因，找借口）第五十页，共七十二页。企业执行平衡计分卡的障碍第五十一页，共七十二页。沟通与共识上的障碍员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系很少有企业能将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵高层主管的绝对支持将平衡计分卡提升为员工的最高指导原则第五十二页，共七十二页。组织与管理系统方面的障碍例行的管理会议上花费太多不够关注于战略及其执行过于关注各部门的职能组织的运作、业务流程及资源的分配与战略脱节为战略实施调整组织结构明确战略实施的阶段性目标第五十三页，共七十二页。信息交流方面的障碍企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善受到部门的制约，部门间的信息难以共享提升人力资源部的地位保证在信息管理基础建设中的投入由更高层领导主导BSC项目的进行第五十四页，共七十二页。对绩效考核认识方面的障碍企业的管理层对BSC认识不足员工执行意愿不足增加观念宣导与培训明确测评方式与企业的发展战略的联系所有目标必须由战略分解而成确实与奖惩挂钩第五十五页，共七十二页。企业实施平衡计分卡的困难第五十六页，共七十二页。指标的创建和量化方面其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌列出的指标有些是不易收集的，需要企业在不断探索中总结对企业信息传递和反馈系统要求很高第五十七页，共七十二页。结果与趋动因素间的关系并不明显平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化第五十八页，共七十二页。实施的成本方面平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。第五十九页，共七十二页。实施BSC效果不良的原因分析第六十页，共七十二页。没有正确认识平衡计分卡认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务BSC是把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工第六十一页，共七十二页。错误的制定和执行平衡计分卡战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程第六十二页，共七十二页。企业的管理基础较差我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理平衡计分卡不能替代企业的战略规划企业应该有比较清晰的战略规划战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划第六十三页，共七十二页。企业的IT基础较差没有IT的支持，BSC将会陷入数据处理的泥潭，许多时间用在处理基础数据平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上第六十四页，共七十二页。没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构要有保证平衡计分卡顺利运行的组织第六十五页，共七十二页。没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态平衡计分卡不是能够立竿见影的管理工具要有公司高层的持续不断的支持，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统第六十六页，共七十二页。没有自己的平衡计分卡专家咨询公司只不过是一个引路人，他为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，才能保证平衡计分卡的顺利实施从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组