驱动员工绩效的培训体系研究本科学位论文

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊驱动员工绩效的培训体系研究共28页第1页摘要日益激烈的人才竞争要求企业加大对培训的投入，但企业出于种种顾虑不愿投入。而建立基于员工绩效提升的培训体系，将培训需求的重点放在影响组织绩效的个体绩效需求、薄弱环节和工作的问题上，这使得企业的培训更具针对性和实效性，企业也就不需要反复衡量培训是否值得。本文以理论研究为主、实践例证为辅。通过查阅大量的中外文文献，包括培训理论、学习型组织和绩效管理等，在总结前人研究和分析企业培训存在的问题的基础上，首先明确了培训对于组织绩效的意义和对于员工绩效提升的价值。在此基础上，提出建立驱动员工绩效的培训体系。将培训与员工绩效结合起来，主要深入探讨驱动员工绩效的培训体系如何围绕员工绩效提升来设计培训课程、选择合适的培训方法、有效转化和评估培训成果,以至实现既提高员工的能力、又帮助企业解决绩效问题。关键词：培训；员工绩效；绩效提升AbstractDaybydaytheintensecompetitionfortalentedpeoplerequestsenterprisesenlargetothetraininginvestment,buttheenterprisesarenotwillingtoinvestitfromallsortsofworries.Butestablishingtrainingsystembasedonstaff’sperformancepromotionwillplacethepivotoftrainingneedstoindividuals’performanceneeds,theweaklinkandworkthatinfluenceorganizationachievements.Thismakesenterprises’trainingmorerelevantandmoreeffective,andtheenterprisealsodoesnotneedtoweighrepeatedlytrainswhethertobeworth.Thisarticletakestheoreticalresearchprimarilyandpracticalillustrationasauxiliary.ThroughreadingalargenumberofChineseandforeign-languageliteraturewhichincludetrainingtheory,learningorganizationandperformancemanagement,thenbasedonsummaryofpredecessors’researchandanalysisofexistingenterprises’trainingproblems,theauthornailsdownthevalueoftrainingfortheorganizationalperformanceandstaff’sperformanceimprovement.Onthisbasis,proposingtheestablishmentofstaff’sperformance-driventrainingsystem.Combiningtrainingwithstaff’sperformancetostudymainlythetrainingsystemdrivingstaff’sperformanceabouthowtocenteronimprovingstaff’sperformancetoachievetheenhancementofstaff’scapacityandthesolutionofenterprises’performanceproblemsbydesigningtraininglessons,choosingappropriatetrainingmethods,transformingandevaluatingtheoutcomeoftrainingeffectively.KeyWords:training;staffs’performance;performancepromotion目录1绪论TOC\o"1-3"\h20974 4308581.1研究背景 4128471.2研究意义 4128471.3研究思路 52培训与员工绩效20138 6259632.1什么是培训 681252.2培训现存问题 683372.3培训对员工绩效的价值 783372.4如何解决培训问题 83建立驱动员工绩效的培训体系7943 988133.1建立培训课程体系 918543.1.1基于绩效明确培训需求 9274273.1.2设计培训课程 1330783.2建立培训管理体系 13270903.2.1明确培训目标 13143173.2.2明确实施责任 13174533.2.3制定培训管理制度 14228023.2.4选择培训方法 14281313.2.5选择培训师 16228023.2.6准备培训资源 16228023.2.7制定培训计划 17228023.2.8培训实施 17136783.2.9基于绩效的培训效果评估 18212413.3建立培训迁移机制 19228023.3.1影响培训迁移的因素 19228023.3.2建立培训迁移机制 214员工绩效改进部门的构建7943 225案例分析7943 23521241.1案例背景 23212415.2案例分析 24结束语17388 26致谢20040 27参考文献8207 281.绪论1.1研究背景随着经济全球化的发展，企业要做强做大，就要走向世界去面临激烈的竞争。如何才能在竞争中脱颖而出呢？在这个人才竞争的时代，拥有一支高素质的员工团队，已成为企业赢得市场的关键。但是，我们也看到，在加入WTO的这些年里，中国市场更加开放，为了更好更快地占领中国市场，大量涌入的外企同本土企业打起了人才争夺战。由于入驻中国的外企一般是国际名企，他们向人才提供不错的待遇、完善的培训体系和更好地发展平台，吸引了大批的人才加入其中。这使得国内企业正面临着愈来愈激烈的市场竞争和人才竞争。在过去的年代里，中国企业可以通过廉价的劳动力来获取利润，求得生存。而在知识经济时代，中国企业在全球经济的框架内竞争，尤其是科学技术的突飞猛进，使得原有的廉价劳动力优势正在削弱。靠廉价的人力资源获得利润的机会将消失。在知识经济时代，知识就是力量，跟不上外部环境的变化，缺少对新知识的了解，无法把握市场变化，很容易就被市场抛弃，而员工就是企业中知识至关重要的载体和决定因素。与此同时，顾客对服务和产品的质量要求也越来越高，为此，各层次员工必须懂得如何调整并不断提高产品与服务的质量，即迎接绩效挑战。而培训在帮助公司迎接这些挑战的过程中扮演着重要的角色。事实上，现代企业对人力资源开发越来越重视，对人员培训的投入也在不断增加，力度也不断加强，然而，国内企业，尤其是中小民营企业，一直以来对培训的轻视和误解，以及培训的不恰当，不仅没有让培训起到应有的作用，甚至起到了反作用。目前，在理论界和实践界讨论最多的是如何提高培训的有效性。虽然，国内关于传统的培训组织、课程设计、培训方法等研究较多，对培训评估理论的阐述也较多，但如何通过培训解决实际问题，如何将员工培训与企业关注的绩效目标的实现相结合，这方面的研究仍是欠缺。因为绝大部分研究仍是着眼于培训本身，着眼于提升个人的知识和技能的。因而，谈了这么多年，我们听到最多的还是培训没有成效。另外，当前我国大力提倡科学发展观。科学发展观的核心是以人为本，强调人的全面发展。培训的本质是教育和学习，使人完善自身，提高人的各方面素质，符合当前社会的主旋律。1.2研究意义培训从组织的绩效需要出发，培训将不再是一份额外的投入，企业也就不需要反复衡量培训是否值得，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织淘汰。当培训工作的开展与绩效管理和绩效提升紧密联系起来，培训才能更加有效、实用，达到期望的效果。本文从企业绩效需求和员工绩效提升的角度来讨论如何开展培训、如何提高培训的有效性来达到期望绩效，避免了为了培训而谈培训的空话，而将培训建构于企业的最终目标——绩效之上。从实践角度出发，也更有利于指导企业培训工作。设计一套以提高员工绩效为核心、富有激励和约束作用、适应市场经济竞争要求的培训体系无论对于提高企业培训有效性和深化战略性人力资源管理，还是促使企业绩效目标达成和绩效提升，都具有十分重要的意义。员工的培训是现代企业永续发展的一条重要途径。1.3研究思路本文从员工绩效提升角度出发探讨培训的有效性，提出建立驱动员工绩效的企业培训体系。文章首先明确培训与绩效的关系，继而提出驱动员工绩效的培训体系建设，并提出培训部门调整职能，转变为促进员工绩效改进的部门，使整个培训体系围绕员工绩效改进运转，并结合相关案例论证围绕员工绩效进行培训的价值。本文主要是从培训的针对性和有效性考虑，以确保能对企业培训起到真正的指导作用，而非做无用功。培训，实效才是硬道理！2.培训与员工绩效随着人力资本概念的提出与推广，培训越来越受到重视。因而，我们在研究驱动员工绩效的培训体系时，首先要明白什么是培训，继而明确什么是员工绩效以及二者之间有什么关系，才能做到有的放矢。2.1什么是培训培训是公司针对员工当前职务所需要的、对工作绩效起重要作用的知识、技能、能力和态度等，有计划地实行的教育活动。目的在于让员工掌握并在工作中运用培训所传授的内容，更好地完成工作。培训作为人力资源开发和组织发展的重要手段，并非纯粹是一种成本支付性活动，而是一种智力投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。2.2培训现存问题随着时代发展、科技进步，培训重要性被越来越多的企业认识到，但仍存在各种各样的问题。据调查在本节中，未特别说明的数据均来自中人网2005年中国企业培训现状网上调查报告。，中国企业培训存在如下问题：在本节中，未特别说明的数据均来自中人网2005年中国企业培训现状网上调查报告。（1）重视不足调查显示，45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行；41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；还有13.04%的企业没有制定员工培训计划。由此可见，我国企业对员工培训工作缺少足够的重视。计划往往是废纸一张，根本不能按计划执行或根本没有执行，执行力很弱。致使很多企业的员工也轻视企业培训，根本不会视培训为企业给员工的福利，更难利用企业培训提高自己的业务水平，更好地为企业服务，尽管参与调查者迫切希望企业给予更多的培训机会和培训时间。（2）投入不足大多数企业认识到培训的必要性，但对培训的投入却很少。调查显示有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%—5%；只有19.57%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%以上。这大概与中国市场较高的员工流失率有关。根据《中国青年报》的报道，翰德公司发布的2008年第一季度就业调查报告显示，员工流失率仍较上一年大幅上升。各行业领域中，47%的受访者表示，过去12个月的人员流失率超过10%，有13%的受访者表示公司的人员流失率高达20%以上。较之于亚洲其他受调查市场，中国的员工流失率最高，是日本员工流失率的两倍有余。企业害怕为竞争对手做嫁衣！（3）培训缺乏实效性数据表明，只有26.64%的参与调查者认为培训对工作有很大的帮助，普遍认为培训对工作帮助一般。根据调查数据显示，原因主要有：1）培训需求评估不足。仅有34.78%的企业会通过正式的培训需求评估来设计有针对性的培训；而约65%的企业需求与培训脱节，随意性很大。需求评估不足导致培训内容没有针对性、实用性不足。这直接影响了培训的最终结果。因此，参与调查者会认为目前企业培训工作最需要改进的是培训内容，也很正常。对企业来说，这样的培训是在浪费资源和金钱；对员工来说，这样的培训是在浪费精力和时间。2）培训方法不当。数据显示，46.56%的参与调查者认为需要改进培训形式，41.22%的参与调查者认为需要改进培训讲师的选择。由于受训者更多的时候处于被动学习状态，缺少互动学习的机会，因此，依靠单向的说教、冀望于短暂的课堂教学时间，不管讲师发挥得多么好，学员除了当时的激动和感慨外，行为上很难有明显的改变，提高绩效的目的也难以落实。（4）培训效果评估流于形式培训方式是否适合，培训目标是否达成，培训是否给受训者带来知识的增加和能力的提升，培训是否为企业绩效做出了贡献——培训效果评估对于整个培训管理工作的改善和提高有着重要意义，且培训作为企业的一项投入，必须计算其回报。但在对企业是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：只有15.22%的企业会全部进行分析和评估，而且，在对培训进行评估的企业中，79.09%的企业选择采用满意度评估，评估方式单一，缺少对员工改善层面的评估。这也表明，企业对培训工作的认识不足。调查结果显示，80%以上的参与调查者对目前培训现状表示不满。这意味着我国企业的培训有待不断改善和提高。2.3培训对员工绩效的价值企业绩效管理是一种以人为主要对象，以绩效目标的评价为依据的企业管理模式，以组织绩效的持续改进为宗旨。而员工绩效的高低直接影响着组织的整体绩效。因此，一般来说，绩效管理领域中主要涉及的是通过对员工绩效的管理来达到组织的目标。企业之所以愿意投资培训，也是因为培训可以提高组织绩效，而组织绩效更多是通过员工绩效的提高来达到目标的。所以，我们在这里主要探讨个体层面的绩效。所谓员工绩效，是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现及后果。本质上是组织成员对组织的贡献，具体表现为：产出的数量、产出的质量、产出的及时性、出勤率、合作精神，等等1。而员工培训作为一种系统化的智力投资，根本目的就是提高员工现在和将来的绩效和职业能力，从而为实现组织目标服务。但是，培训并不是解决所有绩效问题的正确途径，只是改进绩效的方法之一。通常，员工的绩效差距有两种：一种是“技能”上的，是由员工的工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足引起的；一种是“管理”上的，是由员工的工作态度、激励制度、信息沟通等引起的。试想，一个货车司机的工作是运送麻醉气体到医药设备。然而，司机错误地将一条低浓度麻药供应线与医院氧气系统的供应线连接到了一起，污染了医院的氧气供应。为什么司机会犯这样的错误呢？司机会犯这种错误可能是因为缺乏关于麻药连接的知识，也可能是因为生气他的主管最近拒绝了他的加薪请求，再或许是因为连接气体供应的真空管贴错了标签。只有缺少知识的问题能通过培训解决。其它问题的处理则涉及管理制度（如，报酬体系）的好坏或工作环境的设计。所以，能否有效解决员工“技能”上的问题，才是通过培训提升员工绩效的关键所在2。2.4如何解决培训问题根据2.2的阐述，我们知道员工培训存在诸多问题，如何解决这些问题，使培训更具针对性和实效性呢？如何使企业管理者重视培训、肯为培训投入呢？这就需要从企业关注的焦点入手。那么，什么是企业管理层最关注的呢？那就是“绩效”！企业高层管理者会关注整个公司的业绩；中层管理者会关注本部门或事业部的业绩；基层管理者会关注自己团队小组的绩效；员工也会关注自己的绩效。绩效是企业所有员工关注的焦点，因此培训应该与绩效紧紧地联系起来，才能让所有管理者和员工参与到培训中来，使培训得到从战略层面上的重视。企业重视培训，自然肯为培训增加投入。所以，培训的组织者有必要建立驱动员工绩效的培训体系，使培训依附于企业的核心价值增长链！在该体系中，通过基于绩效差距分析模型的培训需求评估，明确员工绩效差距是通过培训来弥补，还是通过其他的绩效干预措施来弥补，可以使培训的针对性增强、更具有效性。同时选择适当的培训方法，增强培训效果。确保培训计划得到认真实施。培训不仅是要求掌握知识，提高技能，更重要的是改变行为、提高绩效。驱动员工绩效的培训体系基于此，更强调通过绩效考核手段评估培训效果，考核结果与奖惩相联系，端正受训者的参训态度，提高培训效果。当然，行为的改变及绩效的提高不可能是通过上一次课、搞一个活动就能达到的，而是应该开展一系列相关的活动。因此培训应该是具有系统性的，即是长期的、经常性的。3.建立驱动员工绩效的培训体系通常，一个完整的培训体系由培训课程体系、培训管理体系和培训迁移机制三部分组成3。3.1建立培训课程体系培训课程设置建立在培训需求评估基础之上,分为员工入职培训课程和在职员工培训课程两类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及型培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业管理制度和企业发展历史等。在职员工是驱动员工绩效的培训体系的主要面向对象，因而在职员工培训课程的设置主要是基于员工的绩效差距灵活安排，这就需要基于绩效的培训需求评估。3.1.1企业投入培训是要冒一定风险的，因为培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，因此在是否进行培训前需要进行需求评估，根据需求来指导培训方案的制定和实施，做到有的放矢，不做没有价值的培训。传统的需求评估主要包括组织分析、人员分析和任务分析三个层次4。组织分析要考虑培训存在的背景，涉及确定培训的恰当性、把握公司的经营战略、培训可用的资源，以及主管和同事对培训活动的支持。人员分析帮助识别谁需要培训。人员分析包括（1）明确低绩效是否是因为知识、技术或能力（同一类培训问题）的缺乏，还是因为动力或工作设计的问题；（2）识别谁需要培训；（3）确保员工为培训做好准备。任务分析包括识别重要的任务和在培训中需要向完成相应任务的员工强调的知识、技能和行为。但在实践中，组织分析、人员分析和任务分析很难完整实施。一方面是因为，需求评估工作量和难度大、成本也高，不利于普及需求评估，另一方面，也不利于充分揭示绩效问题。从广义上说，需求评估是用来确定达到组织目标所必需的知识和技能的流程。但也可以理解为，是一种用来找出绩效问题的属性及范围，以及如何解决这些问题的方法。企业总是存在能满足绩效目标的理想绩效行为，因此，如果员工现有的技能与理想绩效水平存在差距，则可判断可能存在培训需求。由于培训需求主要反映了企业和员工要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，所以，建立基于员工绩效提升的培训体系、直接从绩效差距入手，利用“绩效差距分析模型”来进行培训需求评估有其现实意义。绩效差距分析模型主要围绕“差距”这个概念进行5。根据绩效考核结果，对员工绩效进行分析，重点放在对员工现在或将来有效工作所需要的知识、技能和能力的不足上。培训需求评估的结果是，发现绩效差距及其产生原因、低绩效员工和低绩效员工所欠缺的知识、技能等。培训需求评估完全紧扣组织、部门或团队的业务目标和绩效要求。管理层、部门经理、主管、员工对该项工作也会重视，评估出来的结果也会让他们觉得针对性强。培训项目结束后，肯定会对业务或绩效有很大的帮助。在需求评估过程中，由于企业内部人员更了解企业状况和企业业绩重点，内部人员更适合去做培训需求调查与分析。这样也更经济。需求评估内容基于绩效提升的培训需求评估主要从以下几个方面进行：（1）绩效目标分析基于绩效目标的培训，最重要的环节是明确企业业务需要对员工能力的需求，即如何将绩效目标分解到行为上，对这些行为进行培训，使培训真正能够作用于行为。它最大的特点是，培训的内容能够有效的支持目标的达成，符合组织的培训需求，使受训者必须实践自己所学，才能以最有效的途径达成绩效目标。在此基础上，才能分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。因此，企业在进行培训需求评估时，首先就要考虑组织、部门或团队的业务目标是什么，再来考虑要如何实现这些目标。我们的组织、部门或团队要做什么？要做到什么程度，即绩效标准是什么？我们在哪些方面存在绩效差距？最后再来通过学习或改变工作环境来弥补绩效差距。一个组织的战略目标、一个部门或团队的业务目标通常会以生产作业任务或数字表述出来，例如：增加市场份额（以市场占有率或销售额来衡量）；提高顾客满意率（以顾客满意调查中顾客对服务表示满意的比例，或以客户的回头率来衡量）；提高安全绩效（以可预防事故的下降量来衡量）。在此基础上，根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，员工的这些绩效考核结果必须要满足公司和部门设定的绩效目标。其一般以行为方面来表述和衡量。例如：要提高顾客满意率，公司业务员要及时处理顾客的投诉；要提高安全绩效，公司所有员工在作业时要严格遵循公司的操作流程。绩效目标要求能为某一个特定工作识别出来，并向员工阐明他/她必须要做哪些才能达到公司期望的结果。在这个过程中将员工当前的绩效水平与预期的绩效目标相比较，识别差距。（2）核心岗位的胜任力分析由于培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技能或纠正工作态度，而不能从根本上改变员工必须赖以开展工作的组织和工作等因素。因此，进行培训需求评估的目的是确认员工胜任能力的应有状况与现有状况之间的差距。著名的心理学家、哈佛大学教授麦克莱兰博士将胜任能力(Competency)定义为是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为应是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中，个人工作业绩的任何可以客观衡量的个人特征，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合6。而岗位胜任力模型则是针对企业发展要求和岗位设置需要建立起来的，是衡量在岗和上岗人员胜任力的标尺，是对从业人员知识、技能、角色、特质乃至动机的全面要求，是对个人的胜任力、岗位的要求度和环境的适应性的综合考量。因此，如果在企业条件允许的条件下，建立并依据岗位胜任力模型发现员工的素质缺口7。由于组织的资源是有限的，应该把有限的培训资源配置到核心岗位（对于核心岗位的界定，可以通过对岗位的战略价值和可替代性两个纬度进行判断）上去，使创造价值较多的人首先有机会得到培训，使培训产出达到的最大化。通过关键事件访谈法(BEI)，编制胜任力词典，建立胜任力模型等一系列手段，最终明确特定岗位上的员工所应该具有的素质。再根据胜任力模型，找到员工与胜任力模型之间的差距后，管理人员就能够参照差距为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训重点，从而提高培训效用，取得更好的培训效果。根据胜任力模型的要求，给员工设立目标，提高积极性，促使他们由绩效平平者变成绩优者。（3）工作环境需求分析培训课程好，不一定能导致绩效的提升。因为工作环境没有跟上，员工也没有办法将所学到的知识和技能应用到工作实践中去。在传统的培训中，很多企业都忽略了一点。工作环境需求是指识别围绕工作者工作环境的系统和流程。它很重要的一点是，这些系统和流程是鼓励，而不是阻碍工作者去出色完成任务。例如在要求营业员提高客户满意度时，公司的绩效系统、奖惩制度就应表扬客户满意度高的员工，处分客户非常不满意的员工。工作环境需求分析的目的是改善或创造有利于培训应用、鼓励绩效提升的环境。（4）学习风格分析学习风格是学习者持续一贯的带有个性特征的学习方式，是学习策略和学习倾向的总和。学习策略是指学习者为完成学习任务或实现学习目标而采取的一系列步骤，其中某一特定步骤成为学习方法。学习倾向是每一个体在学习过程中会表现出的不同偏好，包括学习情绪、态度、动机、坚持性以及对学习环境、学习内容等方面的偏爱。有些学习策略和学习倾向可随学习环境、学习内容的变化而变化，而有些则表现出持续一惯性。那些持续一贯地表现出来的学习策略和学习倾向，就构成了学习者通常所采用的学习方式，即学习风格8。在心理学上，学习风格的认知要素实质上是一个人的认知风格在学习中的体现。所谓认知风格，也称认知方式，指个体偏爱的加工信息方式，表现在个体对外界信息的感知、注意、思维、记忆和解决问题的方式上。不同的培训方式将影响到个体的学习效率和学习效果。所以，分析受训者的学习风格、采取合适的培训方式有利于提高培训效果。而且，对于习惯独立学习的员工，企业可以通过奖励措施鼓励他自学，一来可以减少培训投入，二来可以引导企业的学习风气。3.1.1.企业常用的培训需求评估方法主要有观察法、问卷调查法、面谈法等，它们各有其优缺点，大家也都比较熟悉，在此我就不再赘述了。本文为了更好的探讨提升绩效的培训体系建设，提出以下方法：（1）绩效考核法绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响绩效的原因。绩效考核是指考评主体依据工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。管理者有必要将绩效考核结果传递给员工，并同员工共同研究绩效差距产生的原因，判断是否需要进行培训。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，有利于不断改进不足。这种方法针对性强，有助于弄清楚导致绩效不佳的原因，可以形成一个书面的绩效辅导清单。重要的是，在绩效管理活动中选择合适的绩效考评方法，便于培训需求评估利用绩效考核结果，与绩效考核结果的分析联动。比如，以胜任力模型为基础而确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。通过绩效考评来确定胜任力的差距。（2）岗位说明书自查岗位说明书是一份管理文件，明确了岗位职责和职责范围，以及任职人员必须具备的生理和心理要求等。它是岗位分析的结果，是绩效考核的基本依据，绩效标准应与之一致。岗位说明书清晰地列出了员工的职责范围，员工看看自己的岗位说明书，就可以大致了解工作目标；其次，岗位说明书囊括了岗位所需要的能力，员工通过岗位说明书将自己的工作内容与能力相比较，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。有了岗位说明书，员工更加明确自己的职责所在，更加愿意也更加会对自己职责范围内的事情负责，所以职位说明书的本身也起到了管理监督的作用。这一方法需要员工的自觉参与。（3）网络调查网络调查事实上是问卷调查的新技术应用。在电子商务时代，绝大多数企业都有自己的内部网络，可以通过网络调查表统计高频词汇，以发现员工的整体培训倾向。3.1.2在培训需求评估的基础上，明确培训内容，设计培训课程。培训课程设计是指一个培训项目中培训课程的组织形式和组织结构。有效的课程设计包括课程描述、课程目标、课程纲要和详细课程计划等等。整个课程设计需要培训部门、培训师，甚至管理者和受训员工的共同参与、讨论，最终确定。培训课程的设计要充分考虑成人的学习特点。由于企业内部人员数量和专业知识所限，课程设计可采取外包手段。企业可以建立自己的课程库，在以后的相同或相似内容的培训中，可直接从课程库中调用相应课程或稍加改善使用。3.2建立培训管理体系3.2.1明确培训目标目标设置理论是由心理学家洛克提出的。该理论认为，人们的行为是由目标和志愿所驱动的，具体的、高难度的目标会导致高度的工作绩效，并且强调反馈的重要性。目标理论认为，一旦员工接受了高难度的任务，他就会尽力去完成直至完成为止9。目标会通过引导精力和注意力的分配，支持长时间的努力，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。研究也表明，具体的、具有一定挑战性的目标比模糊的、没有挑战性的目标更能激发高水平的绩效。当然目标的设定不能脱离实际。不同的培训项目有不同的培训目标。成人学习理论研究也表明，成人需要在了解学习的目的和原因之后才会去学。成人在感受有现实或迫切的需要时才会更愿意去学。建立在培训需求分析基础上的培训目标，才能为培训方案提供方向、构架和信息输入，才能将对象、内容、方法和培训师等要素相结合。培训目标的设定对象既包括培训组织者，又包括受训者。培训者要明确此次培训要达到怎样一个目标，包括受训者的满意度、受训后绩效的改进状况等等；受训者期望通过培训掌握特定知识、技能的程度，以及绩效目标等等。在目标制定过程中，主管要同员工加强沟通、确认彼此的角色责任和权力划分，使目标既符合组织绩效需要，又不脱离员工实际。但是，这些目标不是停留在各自心中，而是要以书面文件的形式确定下来。在未来的培训效果评估过程中，将评估结果与培训目标相比较，对相关责任人和员工进行奖励或惩戒。3.2.2明确实施责任培训方案的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工，如果责任不清，就会影响工作的有效进行。培训工作的负责人要有一定的工作经验，要有能力让公司领导批准培训计划和培训预算，要善于协调与业务部门和其他职能部门的关系，以确保培训课程的有效实施。如果企业有独立的负责员工培训的培训部门，就可以更清晰地界定责任。3.2.3培训管理制度主要是明确培训过程所需遵循的流程或纪律，以及与培训有关的一系列奖惩制度，对培训活动的顺利开展起支持作用。让组织者和受训者做到心里有数。尤其是涉及到员工利益的奖惩制度，如加薪、降级、晋升等等。根据心理学家弗鲁姆的期望理论，激励力=效价*期望。其中，激励力指调动个体积极性和内部动力的强度，效价指所要达到目标对于满足个人需要的价值和重要性，而期望则是指一定的工作行为与努力能够导致任务达成和需要满足的可能性概率10。因此，假如目标价值越重要，实现目标的概率越高，所激发的动机就越强烈。当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。斯金纳的消极强化理论指出，通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，可以对该行为予以否定10。惩罚就是消极强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。因而，对于由于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。3.2.4选择培训方法的选择是培训成功的重要因素，不仅要考虑成人学习特点，还要考虑不同受训者的学习风格，以及企业对培训的投入。因为企业中的受训者大多是脱离正规教育较长时间的成年人，他们的学习特点是不同于学生的。所以，掌握成人学习理论对培训项目的开发至关重要。教育学家诺尔斯教授指出：（1）成人对学习内容的实用性和结果尤为关注，他们常说的一句话是：“学习之后能有什么用？”（2）成人对与现实联系较为密切的知识或信息比较关注。他们重视应用与成效，注重技能。他们要求即学即用，对理论性、学术性、抽象性的知识不感兴趣。（3）成人都渴望拥有成就感，喜欢在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉到其存在的价值。（4）成人拥有丰富的经验，喜欢将新的知识与旧的经验做比较；年纪越大，对新生事物的接受态度就越审慎。（5）成人喜欢受到尊重和重视，在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果会更好。（6）成人比小孩的自尊心更强，更讲“面子”，在众人面前喜欢听到积极和肯定的评价。如果当众遭到贬低或轻视，他们会选择逃避或者对抗的态度。（7）成人喜欢在学习过程中有一定的独立性。他们喜欢在培训过程中有一定的独立思考、独立操作的时间，喜欢自己找到答案和结果11。尽管目前常用的培训方法有很多，如课堂教学、录像视听、角色扮演、案例研究、商业游戏等。其中最常用的就是课堂教学。互动和交流很少。学习理论表明在社会情境下，以互动方式进行的学习，其效果远胜于个人学习。不管采用何种培训方法，如果只是单向的说教，没有学员的主动参与和思考，只停留在课堂的几个小时或几天，不管讲师发挥得多么好，学员在最后除了当时的激动和感慨外，行为上很难有明显的改变，绩效上也难以有明显的提高。个人学习虽然有意义，但最有效的学习却是团队学习。调查显示，员工最喜欢互动交流这种培训形式。而体验式培训正好可以满足这些要求。所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式12。具体来说，体验式培训是这样一个过程：学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共识，然后通过反思、总结提升为理论或成果，最后将理论或成果应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训是基于建构主义教学思想而设计的。建构主义教学思想认为：学习者是学习的主体，有效的学习需要从学习者的兴趣出发，从解决实际的问题出发，只有这样，学习者才能产生学习的动力3。教师不是单向的知识传递者，其作用在于为学习者提供丰富的学习情境，帮助和指导学习者建构自己的经验并引导学习者从直接经验中学习。建构主义教学思想还鼓励教学信息的多方向流动，而不只是从老师到学习者的单向流动。但是，体验式培训需要企业较多的人力和物力的投入，对培训师的要求较高，如果企业内部无法进行，就需要从外部购买培训，这是一笔较大的投入。如果企业对培训的投入不足，那就要考虑其他方法。在电子商务时代，网络培训也成为了培训的热点。网络培训是人们将网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的方法,与传统培训方法相比，它有着无可比拟的优势：可减少交通费、食宿费和讲课费等的支出；在培训过程中，无论是资料的即时更新、数据的分发和共享，还是受训者之间的即时交流都能够无障碍实现；课程中有着大量的图片和影音文件，生动有趣，有利于提高受训者的学习效率；在课堂培训中，受训者不得不中断工作，集中一段时间进行脱产培训，这样多少会影响工作，而网络培训则可使不同地点的受训者在其时间表有空闲时，按照自己的进度在办公桌上接受培训。其学习方式、内容及结果完全超越了传统学习或培训所涵盖的外延，网络培训是学习理念的革命13。但是，网络培训也有其自身的缺点。首先，企业若要建立网上培训系统，对硬件的投入花费不菲，而这并不是一般中小企业所能负担的。其次，因为网络带宽的限制，许多人由于等待时间过长而感到厌烦，甚至放弃登录，使培训的有效性大打折扣。还有，网络培训并不适用于所有的培训，如精密仪器的操作技能就不是能通过网络便能学会的。成功应用网络培训的关键是要认识到传统培训的优缺点，以及网络培训的优势，在进行网络培训中，扬长避短，只有这样，才能提高网络培训的质量，提高网络受训者的满意度，并且在质量和成本之间得到平衡。其实，各种教育培训的方法都有其优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。依据大多数受训者的同一学习风格，针对不同的内容采取不同的培训方法。比如，传授知识的方法可以采用课堂讲授、网上教育、自学等；改变行为或态度的方法可以是管理游戏、角色扮演、拓展训练等；开发创造力或改善解决问题能力的方法可以采用小组讨论、头脑风暴、管理游戏、角色扮演等。同时，选择培训方法时要考虑培训预算。3.2.5选择很多公司在从外部请培训师的时候往往很在意对方的名气，喜欢请那些有响亮名头、在社会上到处讲课的职业培训师。职业培训师当然有他们的优势，但一定要注意其培训内容要与企业实际相结合，而不是把在A讲课的内容拿到B来复述一遍，这样的培训就没有什么意义了，只是一些通用性知识的培训而已。这些职业培训师往往是讲课时课堂气氛很好，但培训完了你会发现好像没学到什么东西。因此，企业在选择外部培训师的时候一定要慎重！一般来说，企业在接触培训师时，要与其本人多作沟通，而不仅仅是听他或别人的介绍而已。要了解培训师的资质、信用、成绩以及理念等，特别是理念，看其是否符合本企业的文化，并与其沟通本企业的基本信息、管理状况、培训对象、培训目的，听听培训师本人对这个行业或本企业所存在问题的一些见解，到底是不是中肯，是不是符合本企业的需求。最好，还能参加一次他为别的企业做的培训的试听，以甄别培训内容是否有一定的针对性，是否结合了企业的实际工作。唯有如此，才能保证培训的针对性，才能让参加培训的人员不仅仅是觉得课堂气氛好，更重要的是学到东西！在某些情况下，企业的管理者和雇员也可以作为培训师，可以使培训内容更有意义。因为他们了解公司的业务，所以他们会试图使培训内容与受训者的实际工作更接近。同样，把管理者和雇员作为培训者，还能够增加他们对培训的支持，减少公司对高成本的外部培训师的依赖。比如，让业绩突出的保险推销员向其他同事传授自己成功的经验。如果他们充当培训者能获得回报，也有助于提升他们的参与培训的积极性。3.2.6准备培训资源1根据项目设计准备培训资源，包括提供培训材料的支持和培训场地选择与安排、培训时间的安排等。培训材料的支持包括电脑、投影仪、打印机等设备的提供，以及准备备用材料以防这些设备出现故障。各种培训场地是实施培训的场所，在培训的过程中起着十分重要的作用，会影响到受训人员、甚至培训者的心情。不少企业会选择在公司办公地点内，但喧闹的环境、熟悉的人事和忙碌的工作状况容易使受训者分心，所以，最好选择其他场地。培训组织者在选择培训场地过程中需要注意以下几个方面的问题：（1）培训场地的大小应适宜，可以让他们看到其他同事、培训者和培训中使用的可视材料与范例。（2）如果条件允许，讨论、游戏可以在分培训场地进行。（3）教室要整洁有序，脏乱差的地方会使学习受到干扰。（4）培训场地的音响也要大小合适，不要震耳欲聋，也不要让学员听起来太费劲。（5）培训场地周围环境也很容易影响学习效果，应选择安静、独立且不受干扰的。现在很多企业都在搞培训，但是培训时间到底应该如何确定还是个问题。如果在正常的上班时间，势必会影响到正常的工作，受训人员由于要处理工作中的问题，培训过程常常会被打断，这样的培训效果不会很好，受训人员相反会觉得培训是件麻烦的事。如果培训安排在周末或者节假日，又会影响到员工的正常休息，他们不会觉得这是给他们提高知识、技能的机会，反而会抱怨单位占用了他们的自由时间，而且员工身在培训现场，心却四处飞扬，这样的培训效果也不会好。在这种情况下，单位的培训时间到底应该如何确定，又如何处理好培训与员工工作、员工休息之间的关系呢？很多企业喜欢把培训安排在节假日里，企业认为培训是福利，员工在节假日里培训是在接受福利。实际情况却是，当闲暇变得十分宝贵的时候，员工就会反感甚至抵触占用节假日进行培训。但当我们从绩效出发的时候，员工面对个人低绩效的现实，以及随之而来的惩罚，是愿意花时间去培训的。最好是根据企业和员工的业务量，在淡季安排有需求的员工集中培训或鼓励他们自学。3.2.7制定培训计划计划的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式和要求等，使人一目了然。同时，也便于企业安排其它工作。3.2.8当一切准备就绪后，培训就要开始了。培训实施是根据制定的培训计划，具体开展培训活动的过程。在培训主管部门督导下，由培训项目负责人和培训师等执行各个培训项目，是培训的关键环节。这是人们容易忽视的一个阶段，认为讲师请了，学员来了，直接培训就可以了。这种观念往往导致培训现场出现了问题但不能及时处理，影响到培训效果。作为培训组织者，在培训现场，需要当好三种角色，即培训主持人、讲师助手和学员服务者，负责维持纪律、处理突发事件、培训后勤服务等等，这样才能保证培训成功实施。有序的学习过程有利于学习者心态的稳定15。学习过程中，成人喜欢按照自己的学习方式和进度来学习，期望了解学习的结果，因此在培训过程中引入绩效管理办法，根据每次课程目标设计理论小测验进行考评，使每个人的成绩一目了然，这样既使员工感受到压力，又可以强化每次的学习成果。并在下一次课上将成绩反馈给受训者，具体定性地评价其学习表现，如错误、进步、退步等，这会有利于提高学习效率和效果。另外，企业应当选择专门人员与受训人员保持联系。通过沟通了解受训人员的需求、表现和心理状态，在实施与监控过程中,可以及时处理培训中发生的偏差,也可以对原方案进行完善和补充,以最大限度地增大培训效果。公司是想通过培训来解决绩效问题的，所以就要不怕麻烦，必须让受训者确实感受到压力、才会踏踏实实去学习。3.2.9基于绩效的培训效果评估企业在培训上花费了相当大的成本，并且将培训作为企业获得成功的一项策略，因此他们希望培训获得的成果和收益是可以测量的。目前国内外运用最为广泛的培训评估方法是柯克帕特里克提出的培训效果评估模型。他从评估的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次：反应层、学习层、行为层、结果层17。如表3.5所示：表3.5：经典的评估四个层次层次描述衡量反应学员对培训项目的哪些方面感到满意问卷学习学员从培训项目中学到了什么纸笔测验、绩效测验、模拟测验行为通过培训，学员的行为是否发生了变化主管、同事、顾客、下属的绩效评估结果行为的变化是否对组织产生了积极的影响事故率、品质、生产率、流失率、士气、成本、收益反应层评估是指学员对培训项目的看法。包括对培训师、场地和方法等的看法。评估方法主要是问卷调查，即在培训结束时、甚至培训进行中，收集学员对培训效果和有用性的反应，学员的反应对于未来的培训方案设计和后续的培训调整有着重要意义。学习层评估主要是测量学员对理论、技术和技能的掌握程度。培训组织者可以通过笔试、绩效考核、观察等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。而且，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。行为层和结果层才是驱动员工绩效的培训体系的评估重点。行为层评估需要衡量学员工作表现的变化。这是为了检验培训迁移效果，确定学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去，如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。由于培训迁移效果存在滞后效应，行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，采取360º反馈方法，由上级、同事、下属、自己，乃至客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学的知识和技能。这种评价方法要求培训部门建立起与职能部门之间的良好关系，以便获得员工的行为信息。在这个环节中要有受训者培训前的绩效记录，对受训者再进行绩效考核时对照以前的绩效记录，企业就可以清楚地看出培训效果。结果层评估需要衡量培训是否有助于公司业绩的提高。公司业绩的提高才是企业进行培训的最终目的。如果培训达到了让员工改变行为的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、产品质量、员工士气等。通过对这些指标的分析，企业能够了解培训带来的收益，如培训经理或主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。企业培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能正确地进行培训，才能更好地提高培训部门的工作绩效，才能真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的效用。评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本，因此，针对评估结果，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不仅仅是评估本身的结果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训体系，无法实现绩效目标的员工要接受再培训或惩罚，无法实现绩效目标的课程将会被停止或改良。3.3建立培训迁移机制企业对员工进行培训的根本目的无非是使受训员工在实际工作中运用培训所学，从而实现组织绩效的提高。如果员工只是在培训课程中学习了新内容，却不能将这些内容运用于实际工作中，那么培训就没有达到预期目的，就没有效果。这就要求企业重视培训迁移。3.3所谓培训迁移是指在培训中习得的知识、技能和态度在实际工作中的应用，以及接下来在一定时期内的保持。培训迁移关注的是个体在培训发生后回到工作场所所涉及的促进迁移的活动。对培训成果的有效转化，前人已做过许多研究。对于迁移的有效性，主要有三个影响因素：个人特征因素、转化氛围和组织特征因素。（1）个人特征因素16受训者的个性、能力、动机等个人特征是最早被研究者定为影响培训迁移的因素，个人特征对培训的影响不仅发生在培训中，还发生在培训迁移的过程中。在个人特征中，动机是一个非常重要的因素。Noe和Schmit认为，迁移之所以能够发生，是因为在受训者身上存在迁移动机，即受训者有把他们在培训中所学的知识、技能和态度运用到实际工作中去的需要。在以员工绩效为核心的培训体系中，受训者都明白自己参加培训的原因——改善个人绩效的需要。Tannenbaum、Marhicu、Salas和Cannon-Bowers也指出，在培训中，如果个体认为他们的努力将带来绩效的提高，那么他们的迁移动机也会更强烈。所以，这样的培训体系中，员工的动机强度还是不错的。1933年，Clark，Dobbins和Ladd通过研究发现，那些认识到培训能带来更多的工作和职业上的效用(比如加薪、升职等)时，具有更强烈的迁移动机。当受训者能够认识到他们的努力将带来有价值的回报时，迁移的动机也将增加。所以，在培训之初有必要明确有效培训迁移能够带来的奖励。自我效能感和个人能力也会对培训迁移效果产生效用。自我效能感是个人对自己能否学会知识和技能的内在心理判断。自我效能感与培训迁移的专门研究证明，自我效能感高的被试者能更好的发生迁移行为。很显然，如果受训者对取得预期绩效充满高度自信，那么他们在实际工作中应用培训中所学到的知识、技能和态度的可能性就越大。所以在整个培训过程中，培训师和组织者要鼓励受训者，而不是冷嘲热讽和打击。个人在培训中的学习水平经常与个人的能力相联系，能力较强的个人能够较好地做好实践培训所学的准备，特别是那些复杂的、艰巨的任务，他们也更有可能主动积极地去寻找或获得运用培训所学的机会，以便更好地保持和提高工作绩效水平。（2）转化氛围转化氛围是指受训者对各种各样、能够阻碍或促进组织成员将培训中的所学运用到实际工作中去的工作环境特征的感觉，包括领导和同事的支持、应用所学技能的机会等。领导和同事的支持包括对参与培训的积极态度，以及二者向受训者提供如何更有效地将培训中学到的知识、技能或行为应用于工作等相关信息的意愿等。领导越重视，受训者就会越用心学习并应用所学。人都有合群需要，渴望与他人建立并保持密切而良好的联系，因而同事支持，受训者也更乐于培训。而且领导和同事提供的信息也会有助于受训者更好地实践所学。如果同事和主管的态度与行为是不支持的，员工可能不会将培训内容应用于他们的工作。在基于绩效的培训体系下不存在没有应用所学技能的机会这种状况，因为一切为与工作相关的员工绩效服务。如没有必要，企业也不会在培训内容上做多余投入。（3）组织特征因素162004年，Kontoghiorghes的研究发现，除了积极的培训迁移气氛以外，高绩效团队、风险任务、革新文化、质量文化对培训迁移也有显著的预测作用。自从彼得·圣吉提出学习型组织概念后，它也作为一种组织文化，被纳入研究者的视线范围。学习型组织的目标是鼓励组织中的每一个人更积极地投身到扩展他们技能和提高组织效率的行为中去，参加培训与运用培训所学易于被组织成员接受。它一个最重要的特点就是具有持续学习的环境。研究表明具有持续学习特点的工作环境有利于受训者在工作中迁移培训所学。企业竞争是人才的竞争，但从根本上说，企业竞争是学习力的竞争。而学习型组织之所以在世界上引起越来越多的关注,就在于它能够有效地整合员工的学习、工作与知识需要,使企业真正成为以知识经济背景为依托的时代平台。所以，有必要把企业建设成为学习型组织。而网络培训的便捷、强时效性和低成本优势，使得它能被普及，有助于促进企业文化的良性改变，调动受训者的学习积极性，使整个企业变成一个学习型组织，紧跟最新的技术和市场变化。3.3.（1）支持机制。它包括受训者直接上级的支持和同事支持。受训者的上级主管积极支持下属参加培训，支持受训者将所学的技能运用到工作中去，为受训者提供应用培训成果所需的信息，甚至带头参加培训。同事则是鼓励和帮助受训者应用培训所学。（2）激励机制。通过与企业内部的其它管理激励制度相结合强化培训迁移行为，比如加薪、晋升、上级和同事的赞赏。而且为了全方位地运用激励机制，对于培训负责人和为受训者提供协作支持的相关人员也应给予相应的奖励。4.员工绩效改进部门的构建为了以绩效为导向的培训持续发展，企业的培训部门有必要调整职能，不能定位在培训和教育组织，而是要以完成重要的企业目标为目的来帮助企业提高绩效。WilliamJ.Rothwell、CarolynK.King和StephenB.King研究在组织内部如何推进员工绩效改进，认为培训部门必须改变而且需要准备好提供额外的员工绩效改进服务，内部和外部的客户也必须确认和评估这些额外的服务，并研究制定出传统培训部门转变为全方位服务的员工绩效改进组织所需要的基本步骤18：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持由于这种转化需要培训部门提升甚至完全改变其技能设置，即部门内部要首先变革，这未必赢得每个内部成员的支持。因而，在转化伊始促使内部联盟并支持转化行动是至关重要的。步骤2：向一个有价值的、以结果为导向的培训组织转化绩效的结果导向要求培训组织往这个目标转化。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训目的是帮助管理部门认识到培训部门在员工绩效改进中的重要性和工作。步骤4：得到内部支持得到整个管理层的支持。步骤5：选择员工绩效改进模型企业的培训组织要选择一个能被新的员工绩效改进职能所利用的个性化模型，以此作为处理员工绩效改进项目的蓝图和工具。这个模型随着环境的改变可能要改进。步骤6：决定新组织将提供哪些服务培训部门要明确自己转化后的服务范围以及可支配的资源。步骤7：培养员工绩效改进从业人员职能转换需要培训部门的工作人员提升自己的胜任力。步骤8：选择首要的员工绩效改进项目借此，以一个明确的、可衡量的、高价值的、成功的项目结果来赢得大家的拥护。步骤9：对成功的事情进行表扬和宣传步骤10：为转变取得组织支持组织中的一些人可能认为新模型对于其他人的工作职责是行不通的，因而持反对态度。这需要双方的有效沟通和培训部门的改进或调整，以适应组织的需要。确保每个步骤的发生将提升成功转化的机会。但这并不是一件容易的事，对于中小企业、尤其是人力资源部门重要性不高和水平不佳的一些企业来说，这恐怕是一项很大的挑战。但其成功转变将有利于企业业绩发展。5.案例分析5.1案例背景伊莱克斯电器集团公司是世界500强企业之一，在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等“白色产品”领域少有敌手，享有世界第一品牌的称号。但是伊莱克斯（中国）最初的处境并不乐观。面对中国同行，它并没有无法超越的研发和特别受追棒的品牌，而它所处的行业又是中国竞争最激烈的行业之一。但是，伊莱克斯（中国）从1997年几乎要被挤出中国的状态，5年之间以年平均130%的速度一路发展到2001年销售额17亿，拥有员工3000多人。它终于成功了。伊莱克斯作为一个大的跨国企业，要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地运作，需要大量精明能干、一心一意为公司效力的人才。因而，它的人力资源管理自有特色，尤其在其绩效管理环节上的精心设计，使之成为人力资源管理的一个核心，并与培训和发展紧密联系。伊莱克斯在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确工作职责；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。它将这些守则一一落实在实际工作中。伊莱克斯的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，进行绩效会谈，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。在以后的工作中，主管会根据这次绩效会谈的信息在工作中观察他，根据实际情况对他的工作内容、工作责任做出一些调整。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩，这在一开始就会向员工说明。在绩效会谈中会使用“个人工作计划表”。“个人工作计划表”实际上是一种自我评估。绩效会谈之后，会由员工自己写下个人新季度的发展目标。这实际上是在鼓励员工的自我管理和自我发展意识，培养员工对公司的责任心。如果员工很想做发展计划，可是又不知道该怎么做，这时就需要他的上级主管和人力资源部门去做能力与需要上的盘点。通过盘点其能力和需要，发现其中的差距，再根据差距制定出策略。而“个人工作计划表”正是一个盘点差距的账本。人均贡献是其绩效考核目标中的一个重要指标。公司的目标分解到各个业务单位之后，人力资源部门要对其中的人力部分进行评估，看他的效率是否符合要求。人均效率在销售部门被称为人均贡献率，在生产部门则被称为劳动生产率。各个业务单位所作的计划如果低于这个目标水平，人力资源部门就要去看他目前的人员配置是不是有问题，研究它的计划为什么和企业的目标有差距，然后再两边找平。调整后的目标就成为当年的目标。基于差距和绩效会谈结果，公司会组织员工开展培训。伊莱克斯的培训由伊莱克斯大学和培训部共同负责。伊莱克斯大学作为公司的人才培训机构，负责对新员工进行基础培训、在全球各地举办业务研讨会、实施培训管理项目等。注重实际操作，是伊莱克斯大学培训经理人才的一个典型做法。他们往往选择不同国家，设立可操作性的项目，让来自伊莱克斯集团不同地方的经理来解决实际问题。这种教学方式使学员有机会身临其境地将自己置于决策者或解决问题的地位，找出解决问题的方法，对于提高经理的能力素质、解决日常管理问题等具有良好的效果。这种体验式培训方式有利于员工的培训实践。在伊莱克斯，负责员工培训工作的培训部是为了培训适合企业发展的员工而专门设立的相对独立的部门。伊莱克斯的培训部在“积极进取、钻研创新、资源共享、专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。伊莱克斯的培训内容大都是基于调查后得出来的，培训部的每一个课程设置都需要大量的考察准备工作。比如对公司销售人员的培训，培训师必须跟着销售人员一起去考察卖场，去看产品的销售情况，去看销售人员的工作状况，另外，征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求也是必不可少的过程。最后，根据一系列的反馈信息确定哪些是必须