企业文化建设计划及落地实施方案5篇材料

第第页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以假设侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。 企业文化建立方案及落地实施方案[5篇材料]第一篇：企业文化建立方案及落地实施方案企业文化建立方案及落地实施方案

一、企业文化建立方案实施的目的

企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的表达，是推动企业开展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。**作为**行业新秀，正处于初期开展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建立方案，有利于公司有组织、有系统地建立公司文化，落实公司文化理念并进展持续提升。实施本企业文化建立方案是建立**新秀**，使之成为**受尊重**的保证之一。

在文化建立方案实施的具体实践过程中行政方案中心对各活动方案进展总结整理，形成完善的实施细那么，作为公司长足开展重要依据。

二、企业文化建立实施的原那么

一）持续性原那么

企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，**文化建立是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。二）一致性原那么

文化是企业的灵魂，**文化建立实施的主题是保证企业开展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。三）系统性原那么

**文化建立实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建立手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、**网站、**月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。

三、文化建立中不同员工的角色定位

一）高层领导

高层领导是**文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对**价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是**文化充分发挥作用的根本动力。二）中层管理

中层管理是**文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作那么的根底上承担起**文化的日常宣贯、培训、监视和管理的责任。三）基层员工

基层员工是**文化的具体实践者，应主动学习和领会付琳娜文化的内涵，认同**文化，融入**文化，通过自己的行为表达**文化。

四、文化建立实施的阶段性目标

一）第一阶段（**年*月至*月）：

（一）行动方案

1、针对新进员工及现有员工，进展公司文化理念的宣贯，强调商业人格、结果交换、职业心态等工作价值观。完成**文化理念的学习与培训，使全体员工熟知**的文化理念。

2、建立**网站，使之符合**文化理念。

3、*月底前由营销筹划中心筹划，行政方案中心牵头组织公司全员进展“**之星”评比活动（详见活动细那么）。

（二）行动方案本卷须知：

通过**文化理念的宣讲，全员做学习心得，使**的文化理念深入人心，以到达统一员工理念为目标。

（三）责任人：

第一责任人：行政方案中心经理；协同责任人：人力资源主管。

二）第二阶段（****年*月至*月）：

（一）行动方案：

1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。

2、积累**文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统和人才队伍。

3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进展适当调整和完善。

4、各项文化理念和行为标准为广阔员工所认可，成为自觉的行为准那么。

5、每月集中进展一次中、高层文化讨论分享会，分享会主要讨论公司内外部文化落地实际情况和解决方法。再由中层管理分别对基层员工进展宣贯。

（二）责任人：

第一责任人：行政方案中心经理；协同责任人：人力资源主管。

三）第三阶段（**年*月至**年*月）：

（一）行动方案

1、行政方案中心必须具备标准、有效的**文化管理的组织和能力。

2、通过对公司企业文化宣贯，使企业文化成为中高层管理者最主要的管理语言和管理手段。

3、各部门培养一名企业文化培训讲师，使新员工能够很快被优秀的文化所同化，并成为**文化坚决的信仰者和传播者。

（二）责任人：

第一责任人：行政方案中心经理；协同责任人：人力资源主管。

五、文化传播

一）文化培训和交流

（一）新员工的文化培训主要对象：新员工主要内容：《公司员工手册》、《文化故事集萃》主要方式：讲授（《公司员工手册》）自学（《文化故事集萃》）主要讲授人：文化培训讲师组织者：行政方案中心

（二）主题交流活动

交流活动的主题，分为问题性和经历性两大类。

1、活动主题确实定

1）问题性活动。对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原那么，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。

2）经历性活动。对公司表现出的优秀经历，可以提炼为公司内部学习标杆，根据经历典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热点，确定活动主题。

2、主题活动内容

1）问题性活动。汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。

2）经历性活动。介绍标杆行为的内涵、成功经历，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经历的举措。

3、主要方式：讲授、研讨、现场会

主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人

经历性活动：标杆行为的优秀员工代表

4、参加活动人员

相关部门负责人、主管及核心员工

5、关键点

1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；

2、主题交流由行政方案中心专人进展后续工作跟踪与反响，注重对研讨成果的落实。

（三）成果固化

由行政方案中心将培训和交流内容整理成标准、简明的书面材料，交公司资料室统一管理存档。

（四）实施时间

1、新员工入职当天，由文化培训讲师进展公司文化理念的培训，新员工写学习心得。

2、主题交流，每季度进展一次。二）典型示范

（一）典型塑造的原那么

典型表达公司精神和核心价值观典型在特定方面具有突出性典型的行为必须具有真实性典型的行为必须具有感人性典型的行为必须具有可模仿性

（二）典型的类型

个人典型团队典型

（三）典型的主题

根据公司管理需要，选择假设干主题树立典型，例如。“**之星”全员参与，业绩评比“服不服冠军榜”“明星员工”等。

（四）典型的推广

通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。

（五）典型的奖励

“**之星”每两月获得明星榜荣誉的两名明星员工，将得到总经理奖励价值++++元的明星礼品一份和**之星奖状一张；“服不服冠军榜”每月月销售冠军将获得价值++++元奖品一份+销冠奖状一张，并给予月刊、网站介绍成绩和培训时机。

三）典礼仪式

（一）典礼和仪式的作用

营造喜庆气氛

增强员工的归属感增强员工自豪感向社会展示公司形象

（二）典礼和仪式的主要形式

1、新员工欢送仪式——表达公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。

2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。

3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断开展，树立员工对公司未来前景的信心。

四）文化故事编辑

（一）故事更新的周期。每年一次。

（二）故事编辑。行政方案中心。

（三）故事编辑的主要工作。设计故事撰写标准及事例，下发文化故事征集通知，收集故事并整理。

（四）选择假设干故事在月刊发表，更新**公司《文化故事集萃》。五）文体活动

（一）文体活动的原那么

1、针对公司员工的特长和爱好

2、严密组织，不要影响正常工作

3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工

4、给予物质奖励鼓励和荣誉

（二）文体活动的类型

1、健身娱乐活动：爬山、郊游

2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等

（三）活动时间

以不影响业务工作为原那么，每年*月和*月展开。

六）员工沟通

（一）总经理信箱

1、对象

总经理信箱面向公司的任何一位员工。

2、意义

鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议，也便于总经理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政方案中心指定专人管理。

4、信箱管理员的职责1）每天收取信件。

2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。3）信件转发：每周转交一次

4）信件的反响。信件必须在一周内给予反响，由总经理直接反响，或由行政中心经理反响。反响的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。

5）负责监视信件处理意见的执行。

七）中层管理分享会

（一）由人力资源部组织，以交流经历，互通信息，形成公司内部学习分享成功经历的机制为目的，每季度一次。

（二）活动流程

确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分组讨论——小组代表总结发言——形成纪要——推广经历

六、保证措施

一）认识到位二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创立企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司珍贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。二）制度到位

任何工作仅靠自觉是不够的。创立企业文化必须狠抓各种制度的建立和完善。

考核制度。加强考核是企业文化建立由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，制订实施细那么，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的格局。三）教育到位

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到表达，培育的途径那么是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体表达。应注重引导和标准。首先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将企业文化引向深入。

七、总结

文化管理是管理开展的新趋势，其强大力量为越来越多的企业所认可，国内企业也逐渐认识到企业文化的作用，通过深入地进展企业现状分析，只有使企业文化方案紧紧围绕企业文化理念层、制度层、器物层三个层次，由内及外、由内涵到表现，分层次、有步骤进展企业文化以及亚文化的宣贯，从而才能较为全面地形成企业文化系统。使企业文化能够渗透到企业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规那么，才能切实增强凝聚力和竞争力，发挥巨大的作用。

第二篇：企业文化落地方案《企业文化如何落地》工程工程方案

决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。

所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。

任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程）第一章专题简介

企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程，

第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建立就成为无源之水和无本之木。

之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来表达。基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建立才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建立才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。

我们通过团队文化来完成团队建立，才能真正做到正本清源；我们通过团队的支撑系统来完成团队建立，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍：

1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力；

2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力；

3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多；

4、文化挂在墙上，不满憋在心里；

5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才；

6、企业战略很宏大，员工的工作很消极；

7、员工想法很多，领导听到的不多；

8、企业危机很多，员工着急的不多；

9、领导干着下属的活，下属想着家里的事；

10、培训时感动冲动，培训完一动不动；第三章产生病态团队文化的五大原因：

1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的开展模式；

2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失；

3、在团队建立与团队管理上，缺乏系统化的提升与建立，没有形成与企业战略匹配的组织文化；

4、在团队建立与团队管理上，没有做到持续不断的培育和打造，表现为虎头蛇尾，急功近利，投机急躁；

5、管理、规那么和制度，没有形成一种有效的组织文化。第四章病态团队文化的五大不良后果

1、团队文化是团队开展、团队成长的基因，病态的团队文化将会直接抑制各种团队生产要素的发挥；

2、任何一个病态的文化因子，如果不能得到及时的修正和调理，就必然会逐渐的扩散和放大，最终会危及整个团队的生长和壮大，所谓千里之堤，溃于蚁穴；

3、病态的团队文化，将会失去员工对企业、对管理者的信任、爱戴和忠诚，一个没有得到员工信任、爱戴和忠诚的团队，将会彻底失去开展的原动力；

4、一个没有文化支撑的团队，如同一个临时拼凑的草台班子，一定不会走多远，一定是一个短命的团队；

5、一个只会做外表文化的团队，一个不能让团队文化真正有效落地的团队，就会慢慢的形成一种伪文化，而一种伪文化的产生，对团队的成长和成功往往会产生致命的毒害。第五章病态团队文化的三大解决之道

1、对团队文化进展系统化的建立和改造，以实现全面协调、动态平衡的团队开展态势；

2、对团队文化进展持续不断的跟踪和导入，以实现团队建立良性的可持续开展态势；

3、从组织管理和战略管理的高度，对团队文化进展醍醐灌顶式的调整和改善，以实现团队文化与团队目标相匹配的开展态势；第六章团队文化落地工程的五大核心价值

1、对团队管理和团队文化进展系统化的提升和塑造，彻底防止头疼治头、脚疼治脚的管理怪圈，以实现团队管理的整体改善；

2、对团队建立和团队管理从组织文化的高度进展提升和塑造，让团队管理逐渐形成一种新的组织文化，以实现团队管理的根本改善；

3、对团队文化的塑造强调整体落地，持续落地，以实现团队文化建立的有效性和实战性。

4、工程建立须要到达一要理顺事、二要育好人的目的，一方面整体改善团队的运营管理，一方面要打造一支职业化的员工队伍；

5、通过团队建立，带动企业的整体管理提升，实现“一点带线、一线带面”的系统化的企业管理提升和改善。第七章团队文化有效落地的九大支撑系统

1、团队理念系统（传统文化导入培训）

团队开展，理念先行；民族强大，文化先行。正确的行动一定来自于正确的理念和思想。任何成功的团队，要想实现团队的最终目标，就必须首先制定一套完整的理念体系来支撑、来指导团队的生存和开展，这是团队成功的先决条件。

2、行为标准系统（风雅颂学堂）

团队文化的打造，核心有两点。一是文化理念系统，二是行为标准系统。没有规矩不成方圆。任何一个成功的团队，首先要有一套完整的行为约束机制，有一套完整的行为规那么系统，只有这样才能保证整个团队的统

一、秩序和标准。

3、愿景驱动系统：（个人成长培训）

愿景驱动系统，本质上也是目标管理系统，也是战略管理系统在团队文化建立中的具体表达。

愿景驱动系统的目的，就是实现愿景统

一、愿景共享、愿景导向。通过管愿驱动系统的打造，最终实现愿景驱动的企业运营模式，通过愿景驱动系统的打造，根本上解决企业的开展动力问题，通过愿景驱动系统的打造，真正解决团队成员心往一处想、劲往一处使的团队文化，通过愿景驱动系统的打造，真正把团队成员打造成一个组织命运共同体。

4、沟通管理系统：（精准沟通培训）

管理就是沟通，团队就是沟通，经营就是沟通，文化就是沟通。沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的信息共享、目标共享、情感共享、资源共享；

沟通管理系统的打造，是为了实现团队成员的战略统

一、文化统

一、经营统

一、品牌统一。

沟通需要学习，沟通需要架构，沟通需要提升，沟通更需要形成文化，形成一种卓越的组织沟通文化。

5、激情动力系统：（激情点燃训练营）

激情就是生产力，激情就是战斗力，激情就是创造力，激情就是生命力。一个没有激情的团队，就是一个没有生命力的团队。

激情需要管理，激情需要开发，激情需要提升，激情需要经营。通过激情文化的打造，真正实现和提升一个团队的战斗力和创造力。

6、人才转换系统：（人才效劳）

企业管理就是人才管理，人才管理就是人才的能量转换。选人、用人、育人、留人，就是人才转换系统最主要的任务。选人，如何做到才得天下。用人，如何做到人尽其才。育人，如何做到学有所长。留人，如何做到心甘情愿。

人才管理是一套系统，人才管理是一门科学，人才管理更是一种文化。

7、领导管理系统：（领导力培训）

领导要想管好团队，团队首先要管好领导。团队需要领导带动，领导需要团队信任；一个失去团队信任的领导是失败的领导，而一个失败的领导是绝对不会带好团队的。

一个能够获得团队信任和爱戴的领导，必须要经过团队对他的领导，才能实现他对一个团队的领导。

领导需要管理，管理是一个系统，只有把领导管理系统搞好，才能实现对团队的管理。领导管理系统是支撑团队建立的必备条件。

8、公益慈善系统评价一个现代化企业是否优秀、是否卓越的一个最重要标准就是看这家企业的社会奉献价值。因此，能否打造一个良好的社会形象也是支撑团队文化有效落地的重要内容。

9、文化测评系统（结果呈现测评）

团队文化的打造和落地，团队文化的提升和完善，是一个持续不断永无止境的过程，只有起点，没有终点。在团队文化的打造过程中，应不断的发现问题、解决问题，而打造一套完整的团队文化测评体系，是进展文化提升、文化创新、文化完善的极重要的手段。第八章团队文化落地的十大关键点

1、对于一个卓越的团队而言，战斗力比执行力更重要。

2、团队建立的核心是形成命运共同体；

3、卓越的团队文化。对理想不放弃，对伙伴不抛弃。

4、团队建立的前提是目标共识，利益共享；

5、团队建立的三大手段：制度标准，利益引导，文化塑造；

6、如何打造唐僧式的团队文化。

目标明确统一，领导德高望重，成员性格互补，规那么权威有力。

7、如何防止一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃。分工明确。

8、吸引力法那么在团队文化中应用。一定的结果是一定的行为造成的；任何行为都取决于行为人当时的心态；决定心态的是行为人的注意力和信念；

要想改变团队的命运，就必须改变团队成员的注意力和信念。第九章卓越的团队文化应该具备的三个力

1、军队的执行力

2、家庭的关爱力

3、学堂的教化力

第十章团队文化落地工程的三大阶段和九大步骤

团队文化落地工程，原那么上一年为一个周期，每个周期分三大阶段，三大阶段包括九大步骤，这三大阶段及九大步骤分别为：第一阶段：整体调研与系统规划

1、由专家和企业代表共同成立专门的工程推进委员会，并制定工程推进方案；

2、对企业进展专题调研，整理并推出企业系统调研报告；

3、研究规划作业流程，进展企业制度梳理；第二阶段：全面导入与分步实施

4、按规划分类进展专题培训和工程辅导；

5、按照工程分类推动课题实施；

6、系统导入文化落地工具；

7、通过奖惩机制对工程开展进展监视考核；第三阶段：专题测评与完善提升

8、进展专题测评；

9、针对测评结果进展工程完善和创新提升；最终实现知行合一的系统化的团队文化落地。第十一章团队文化落地工程实施的六大核心原那么整体规划分步实施跟踪推广持续强化测评改善系统提升

第十二章团队文化落地工程辅助工具

1、七天七夜传统文化教育，通过对中华优秀传统文化的系统学习，寻找到身心安康、家庭幸福、事业成功、教育子女的根本方法，树立正确的世界观、人生观、事业观、家庭观，并力求实现身心和谐、家庭和谐、工作和谐、社会和谐。

2、激情点燃训练营，通过两天一夜的激情点燃训练点燃每个人的激情，激发潜在的斗志。

3、每周企业文化风雅颂学堂

4、企业文化主题制定，评选企业文化首席官

5、公益慈善每周行，培养每个人的公德心，树立良好的社会口碑，到达企业、员工、顾客和谐共处。

6、快乐之旅；

7、宣誓卡；

8、文化反思会：发现短处，找到方法，消除障碍

9、文化主题。永远不抱怨。

10、文化庆功会

11、“把错误变成财富”

12、360度培训。

13、职业规划测评

专家介绍：

1.张永现教师（详细资料）2.

第三篇：企业文化落地企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大开展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以躲避、解决。本文将从企业文化落地的角度进展探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、根本信念、管理制度、行为准那么、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业开展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的安康、良性开展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否那么也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员根底较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求开展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的根底，也是落地的根本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的时机也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化根本上来自客户、来自生存的需要。比方海尔对效劳质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有效劳质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈开展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的开展壮大就逐渐开场发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经历的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化开展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比方沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比方说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进展交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否那么老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带着下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的开展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步。对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步。确立行为标准，进展形象宣导。这其实是制定落地改进方法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为标准确实立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来标准个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建立才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的开展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原那么：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为标准是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比方标准企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的标准，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的根底。在此根底之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监视、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监视，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，防止出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象。公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进展专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于外表。其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否那么上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的开展壮大，人员数量、素质和构造都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

适宜的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过it平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进展在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进展宣贯。比方曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第四篇：企业文化落地（9）--让文化落地让文化“落地”

企业文化对于企业的重要性已被广泛成认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要到达组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比方在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带着员工呼喊一些听上去大方激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织构造等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物。

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为标准外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从年开场，南方李锦记公司开场大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供给商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供给商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的根本原那么。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”。抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里。”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便。”“打搅你吗。”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比方商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票。尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反响，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化。

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开场价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它时机和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制根本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知根底上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过屡次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为根本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原那么：简单易懂，直达人心。年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原那么，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建立和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的hr部门只负责搭建一个平台，做一些根底的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的hr，但每个部门经理都是兼职的hr经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由hr部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做奉献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业时机。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的安康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”。。比方李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比方提前做好战略部署、沉着迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运发动的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运发动赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数表达了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一工程而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“聚集会”（一种跨部门人员进展定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和稳固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也表达和稳固了其“思利及人”的核心价值观。比方“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，那么意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，那么较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

精神指数、安康指数和压力指数也是公司关注的指标之一，比方每个季度公司都要召开一些常规会议，有些会议持续好几天，议程很满，与会者都很疲劳，往往会还没开到一半，效率就大打折扣。在这种情况下，领导人会让大家报一下精神指数，如果比较低，就考虑调整会议议程，在会议中安排一些游戏、体育等活动，释放大家的精神压力，保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。

第五篇：企业文化建立的中国化落地企业文化建立的中国化落地

“企业文化建立传入我国已经三十多年，但大局部企业依然处于迷茫探索的阶段。在我国的现代企业文化建立中，真正把文化融于管理、融入员工行为的企业凤毛麟角。”谈到我国的现代企业文化建立，爱维龙媒咨询集团董事长段俊