项目管理知识体系指南PMBOK

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》第5版的主要变化1996年出版以来，每4年12月PMBOK®指南第5版英文版发布。与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，管理工已经达成共识。PMBOK®指南概述项目管理专业中的原理性知识。这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。PMBOK®指南的起源，可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards,andAccreditation)研究。该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域(范围管理、成本项目管理中的一项重要工作。1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段，来完善和扩展《ESA报告》。1987年8月，ESAPMBOK®指南的草稿版。在广泛征求意见的基础上，花了近10年时间对“项目管理知识体系”文件进行修改。直到1996年12月才正式出版PMBOK®指南第1版。第1版和1987的《项目管理知识体系》相比，有如下主要变化：作。定义了从启动、规划、执行、监控到收尾的五大过程组及所属的37个过程。增加了“项目整合管理”知识领域，从本质上把项目管理与传统管理区分开来。确定了一直沿用至今的理的过程组和项目管理的知识领域。199642000年的第2版，2004年的第3年的第4版和2012年的第5版。每一次更新都增加一些能引领项目管理发展的新知识。例如，在第2了项目管理的定义;在第3版中，提出了在整个项目生命周期中都要开展整合管理，提出了事业环境因素和组织过程资产这两个重要概念;在第4版中，增加了收集和分析需求的内容，增加了项目经理必须具备的8大人际关系技能。三、把单项目的项目管理标准作为可独立的文件在PMBOK®指南第5版中，增加“附文A1：单项目的项目管理标准”(AnnexA1:TheStandardforProjectManagementofaPMBOK®指南中的核心内容，包括基本概念、五大过程组及其所属的47个过程。对于项目管理过程，只简述了基本概念和输入输出，而没有讨论所用的工具与技术。《单项目的项目管理标准》是一个可以独立于PMBOK®指南的文件，与国际标准组织的ISO21500《项目管理指南(GuidanceonProjectManagement)》相对应。ISO21500标准与PMBOK®指南非常相似，几乎是PMBOK®指PMBOK®指南中的知识领域)和39个项目管理过程。项目管理工在学习准》，有利于掌握项目管理方法的精髓。的则是满足项目干系人对项目的利益追求。PMBOK®指南每次再版，都会增加与项目干系人管理有关的内容。在第1版和第2版中，与干系人管理有关的内容，只有约一个页面，只是一般性的讨论。在第3第4在第5版中，把项目干系人管理单独列作一个知识领域(其中包括4个过程：识别干系人，规划干系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与)，使项目管理的知识领域由9个变为10个。5回顾一下从第1版到第5版的项目干系人管理的内容，可以发现这样的趋势：从被动到主动、从片面到全面、从后期到前期。在第1版和第2版中，只是简单讨论干系人管理。在第3版中，要求在项目执行阶段解决与干系人之间的问题。在第4版中，要求在启动阶段就抱有合理的期望。在第55支持的最好办法。创造有利条件，提升组织的项目管理、项目集管理和项目组合管理能力。从第1版到第5版，越来越强调项目对实现组织战略目标的作用。项目集管理、项目组程(表1)。在这个发展历程中，有两个重要的里程碑。一是，在2004年的第3版中，强调了项目对实现组织战略目标的作用。二是，在2012年的第5版中，增加了组织级项目管理的内容。如果说在以前的版本中，还只是强调项目及项目管理对组织的重要性,，那么在第5版中项目管理的要求。随着项目管理的广泛应用，项目管理办公室(PMO)也日益普及。在第5版中，增加了与项目管理办公室有关的内容，并把项目管理办公室分成三个级别：支持型、控制型和指令型。PMO提供的项目组织变革的方向。在第4版中首次提出项目治理(ProjectGovernance)的概念，是一大突破。但是，在第45Steering项目治理。越是大型复杂的项目，就越需要项目治理。恰当的项目治理，可以保证项目获得高本身的管理。项目治理是一个正在兴起的新潮流。1.理顺了在项目执行和监控阶段所产生的各种项目信息的概念，以及它们之间的相互关performance阶段，把工作绩效数据与计划要求做比较，发现偏差及数据之间的关系，形成工作绩效信息(Workperformanceinformation)。在项目监控阶段，还要对计划要求、工作绩效数据和工作绩效信息，进行更加综合、深入的分析，编写出各种工作绩效报告(WorkperformanceDIKW(Data,Information,工作绩效数据就是数据(Data)，工作绩效信息就是信息(Information)，工作绩效报告中则包括信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Wisdom)。数据是原始资料，本身没有用。种规律或模式。智慧则是关于未来应该怎样行动的判断。2.在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理知识领域中，都有一个“规划某某管理过程”(如规划进度管理过程)，改变了第4版中有些知识领域有、有些又没有的混乱状况。通过这一改变，第5版强制相关的实体计划(关于技术工作的安排)。3.9制某某过程”，如控制质量过程。这改变了第4版中监控过程的名称混乱。4.增加了一些实用的工具，例如，(1)许多过程都要使用“会议”这个工具，包括指导与管理项目执行，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段，识别干系人，规划范围包括亲和图、过程决策程序图、关联图、矩阵图、优先矩阵、树形图、网络图。5.修正了第4已知或未知风险，管理储备用来应对未知或未知风险;(2)把范围管理中的“核实范围过程”(VerifyScope)改成了“确认范围过程”(ValidateScope)，改正了多年来对Verification和Validation这两个词的误用。前者是核实可交付成果技术上正确与否，由项目团队内部做;后者则是确认可交付成果是否有用，能否满足客户需求，由客户做。本文并没有覆盖PMBOK®指南第5版的全部变化，只是概述了一些比较重要的变化。5PMBOK®指南的发