卓越绩效全套自评

.z.**集团简介**省****集团**（以下简称"**”）是一家股份合作制企业，创建于1990年，主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务，拥有总资产2亿元，员工1500人，占地面积12公顷，生产设备200多台套，具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力，304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。2003年，**在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。2003年，**产品在省内同行中首家获得"**省名牌产品”称号。2005年，**在省内同行中首家获得"**省采用国际标准产品认可证书”。2006年，"**”商标在省内同行中首个获得"**省著名商标”称号。2010年，**在省内同行中首家通过国家标准化良好行为企业认证。2010年，**销售不锈钢管材16080吨，实现销售收入4.02亿元，在省内同行中排名第二。纳税1000多万元。先后获得"**省连续10年重合同守信用单位”、**市"五十强企业”、**"纳税先进单位”等众多殊荣。1组织描述1.1组织的环境1.1a产品和服务（1）品质领先的装饰用材**实施"时间见证品质”的产品方针，开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品，产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点，品质处于国内同行的领先地位，成为众多单位和消费者的首选产品。（2）竭诚快速的高质服务**以"用心服务，让客户满意”为服务宗旨，在**、**、、**等省区建立了300多个经销网点，还有100多人的物流服务队和售后服务队，提供全方位24小时服务，主要通过公司、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。1.1b底蕴深厚的**企业文化**于2001年开始致力于企业文化建设，经过近10年的丰富和发展，形成了完善的具有**特色的企业文化体系，被誉为粤西企业文化建设的典*。**企业文化体系由使命——"让员工共同富起来，为用户提供最好的产品和服务，拉动化州经济发展”，愿景——"让天下的家园更美丽”，经营理念——"时间见证品质，信誉赢得未来”，以及核心价值观——"以人为本、争创第一”等40多个理念和完善的制度规*构成。**文化坚持"争创第一”的强者观念，倡导"以人为本”和"诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了**独特的"文化经营”至高境界，创造了连续十年高速增长的惊人奇迹，平均每年增长超过40%。1.1c先进的技术、设备**拥有厂房面积30000多平方米，主要生产设备200多台套，建立了完善的生产和质量管理体系，总体装备规模和技术水平处于省内同行的领先地位。1.1d依法经营，行为规***遵守《公司法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，连续11年被评为**"重合同、守信用”企业。1.2组织的关系1.2a规*高效的组织架构和治理系统公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会，最高执行和决策机构是董事会，还设有监事会，经营管理机构是总经理班子，下设9大部门，分别是总经理办公室、行政人事部、财务部、营销部、生产部、物流部、采购部、监察部、后勤部。1.2b主要顾客和市场及其期望**顾客包括中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）两大类。中间顾客的期望是产品能在市场上畅销和商务政策好，最终顾客的期望是产品的耐用性强、可靠性高，不生锈，价格优、服务好。**产品正是以高可靠性、不生锈、品质好和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。**市场遍布全国，主要顾客群主要分布在**、**、、**四省区，占年销售总量的95%以上。1.2c优质、快捷、守信的供应协作体**供应链以"高质量、低成本、守信用”为配套协作的原则，根据重要性和供应商业绩，分为核心供应商和一般供应商两类。核心供应商主负责供应原材料——不锈钢板，主要有**宝钢、**不锈钢**公司。一般供应商主要提供生产用辅助材料。在互利合作中，供应商均实现了与**同步的快速发展。2组织面临的挑战2.1竞争环境2.1a领先的市场竞争地位**贯彻"争创第一”的强者观，在与长城、万佳泓等主要同行对手的竞争中，始终保持在华南沿海地区的市场领先地位。2.1b关键成功因素**保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，品质领先的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。（1）深厚底蕴的文化推动力。以"争创第一”强者观为核心的**企业文化，造就了**顽强制胜、所向披靡的文化推动力。（2）品质领先的产品创新力。**快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品创新能力和市场开发能力，能够保持产品和市场优势。（3）持续深远的品牌影响力。**于2003年开始精心打造的"**不锈钢”品牌，持续投入资源，不断扩大和提升品牌的影响力，**品牌已经驰名华南沿海地区。（4）竭诚快速的服务系统。**"始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。由于竞争对手纷纷采取跟进策略，**领先同行的服务差异化优势受到严竣挑战。针对这种变化，**创新地采用营销物流工程，为客户提供整体解决方案，以巩固和构筑新的服务竞争优势。2.1c比较性和竞争性数据的获取**建立行业领先的企业信息系统，在行业内，通过政府主管部门、行业协会、同行信息发布等渠道获取主要不锈钢管企业的产品产销量、利税收入、市场占有率、公众满意度、经营动态等比较性和竞争性数据。在本行业外，通过新闻媒体、互联网、社会信息服务机构、企业信息收集网络等渠道获取主要不锈钢管企业的技术发展、质量动态、人力资源、产品定价、营销策略、企业和供应链管理等比较性和竞争性数据。**对比较性和竞争性数据的基本要求是：全面、快速、真实、可靠。2.2战略挑战当前，**遭遇的主要战略挑战是：（1）不锈钢板原材料提价和价格波动，给降低经营成本造成新的压力。（2）部分竞争对手以**为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。（3）外地不锈钢管企业纷纷抢滩本地市场，加剧了本地市场的竞争。（4）与发展战略目标需求比较，目前公司高中级的技术和管理人才不足。2.3绩效改进系统2.3a绩效评估和改进的整体方法**以"战略目标”为依据，通过"关键绩效指标评估体系”，借助企业资源计划系统、质量管理系统、满意度测评系统等先进的信息平台和管理手段，采用产销联动生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法，对包括高层、中层、员工的企业绩效进行定期评估和持续改进。2.3b学习和知识共享的整体方法**坚持依靠科技进步推动企业发展，积极构建以知识创新提升企业综合竞争能力为主要任务，以内部知识和外部知识为两方面驱动的知识学习创新体系，通过创建**、**报、**图书馆、**文化中心等知识学习平台，采取三级强化培训、自主学习奖励、专家讲学、师带徒等有效的知识管理手段，促进员工、顾客、合作伙伴的相互学习和知识共享。卓越绩效自评报告目录4.1领导1004.1.1组织的领导604.1.2社会责任404.2战略804.2.1战略制定404.2.2战略部署404.3顾客与市场904.3.1顾客和市场的了解404.3.2顾客关系与顾客满意504.4资源1204.4.1人力资源404.4.2财务资源104.4.3基础设施204.4.4信息204.4.5技术204.4.6相关方关系104.5过程管理1104.5.1价值创造过程704.5.2支持过程404.6测量、分析与改进1004.6.1组织绩效的测量与分析404.6.2信息和知识的管理304.6.3改进304.7经营结果4004.7.1顾客与市场的结果1204.7.2财务结果804.7.3资源结果804.7.4过程有效性结果704.7.5组织的治理和社会责任结果504.1领导**高层领导团队充分发挥总策划师和领头雁的作用，建立了独具**特色的企业文化体系，确立了远大的使命、愿景和宏伟目标，营造了"以人为本”和"依法诚信”经营的良好环境，打造了绩效卓越和健康向上、负责任的新时代的**人。4.1.1组织的领导4.1.1.1高层领导的作用4.1.1.1a（1）创建特色企业文化，确立远大发展方向，制订宏伟绩效目标①创建特色企业文化**企业文化是**人的灵魂，是**人的行为准则。高层领导在长期的生产经营实践中，总结、提炼出了一系列使命、愿景、精神、方针、理念，构成了具有**特色的完整企业文化体系。（见图4.1.1.1-1）图4.1.1.1-1企业文化体系核心价值观――"爱学习，有爱心，承担责任”的内涵：爱学习——是指企业在发展过程中，必须尊重知识，鼓励员工爱学习，不断提升员工的综合素质。有爱心——是指每一个**人要爱自己，爱企业，爱国家，爱亲人，爱员工，爱用户，爱产品等等，通过爱心激发出无穷的力量和创造力，保持企业和谐，基业长青。承担责任——一个人没有责任的人，是做不了大事的人，一个没有责任的企业，是做不大做不强的企业。因此，每一个**人都要敢于承担责任，永远保持战斗的姿态和积极进取的精神，从优秀走向卓越。②确立远大发展方向本世纪初，**高层领导捕捉到不锈钢管市场蕴涵巨大的发展空间和商机，当机立断作出决策，**由原来从事轧钢全面转产不锈钢管，并提出"把**建设成为一个"水平高、批量大、品种多、质量好”的能满足用户建筑装饰需求的大型不锈钢管材生产企业。2001年以来，基于理想抱负的持续实施和不断兑现，**实现了三次大的飞跃，第一次是2011年全面转产不锈钢管。第二次是在2006年时创办**不锈钢（苍梧）**和并购高州市桥联不锈负制管**，产销量比之前扩大一倍多。第三次是2010年建设**工业园，产销量比之前增大两倍多。eq\o\ac(○,3)制定宏伟的战略目标根据公司愿景目标，对应公司长、中、短发展方向，**制订了长、中、短期绩效目标：●长期绩效目标：2020年发展成为不锈钢管年产销10万吨以上，销售收入年增长率30%以上，达到30亿。●中短期绩效目标：2015年实现不锈钢管年产销5万吨以上，销售收入达到15亿。4.1.1.1a(2)均衡考虑顾客和供应商等相关方利益，营造双赢合作格局**以满足顾客的装饰需求和利益为出发点，在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益，通过建立"双赢”的合作伙伴关系，实现企业、员工、顾客、供应商的同步发展。①以顾客为中心驱动卓越。高层领导制定并倡导营销理念："**竭诚服务，让顾客满意”。**对顾客最关心的买了后如何实现产品价值最大化，给予重点关注，始终为顾客着想，在追求卓越的绩效目标中，物流、送货指标制定就充分考虑到通过为客户提供物流运输和信息服务，让用户尽快拿到货，并保证产品质量，让用户买得放心，用得安心，持续增强顾客对购买**不锈钢管的信心和欲望。②为股东创造高回报和员工谋利益。从1990年到2010年20年时间，**先后多次获得股东投资，而对股东的回报累计分红已大大超过股东投资。与此同时，公司高层领导认真落实"以人为本”措施，充分调动员工的创造性和积极性，制定各种激励政策，营造良好的人居环境，推行员工职业生涯规*设计，使员工个人职业发展与公司的发展方向相统一，提高了员工满意度。③为相关合作方共享利益。公司高层领导坚持对外合作准则和"优势互补、利益共享”原则，打造卓越的供应链，对主要供应商提供资金、快捷结算等支持，以增强供应链的配套协作能力，提高供应商的满意度和忠诚度。**竭诚接受社会公众的参观考察，共享**企业文化和交流管理经验；坚持依法纳税，积极支持社会公益事业，累计为资助办学、扶贫济困等社会公益事业捐款超过800万元。4.1.1.1a(3)实施多渠道、全方位的传播和沟通方式**高层领导通过制订《沟通管理规定》和《沟通工作流程》制度，建立动态的沟通管理机制，拓宽公司内部自上而下与员工、自下而上到领导之间的沟通渠道，加强外部与顾客、供应商、合作伙伴及公众间的双向沟通，实施多渠道、全方位的沟通方式(),传播**的使命、愿景、核心价值观、发展方向和绩效目标。图4.1.1.1-1****与各相关方沟通方式高层领导通过自上而下的沟通，向全体员工广泛宣传企业文化、核心价值观、发展方向和绩效目标。如召开总结动员大会，元旦讲话、发布文件，编辑出版《**报》等，组织团队对内部典型、事故案例进行学习与交流。高层领导通过设立重事长信箱、公示栏、合理化建议和讨论园地等自下而上的沟通渠道，了解员工的思想动态，采纳改进公司管理的合理化建议。外部横向沟通上，公司高层领导每年定期召开商务会、配套会，走访主要客户和供应商，举办联谊座谈会、文化艺术节、定期送阅内部期刊等形式，与供应商、客户、合作伙伴以及公众进行交流与沟通，将公司的价值观、发展目标及绩效期望及时传递。营造以人为本的经营环境高层领导通过以下途径营造以人为本的和谐经营环境：（1）授权：高层领导本着责权对等的原则，建立一套完善的分级、分权的授权机制。高级职员按销售、生产、财务、管理等系统分线分工行使职权，部门按部门职能，岗位按职位说明书规定的权利和职责开展业务工作，各层级的职责划分清晰；制订业务授权审批工作流程；为提高领导和员工能力，高层领导重视引导全员经营意识的转变，给员工创造尽可能发挥的空间。（2）主动参与：高层领导积极倡导开展"用户满意**人、员工满意管理人员”两个满意活动，要求管理人员对员工、**人对用户必须树立和实践如下四项人权观：人权尊重、人权神圣、人权自律、人权自爱。高层领导组织落实人本理念全员监控，营造自下而上主动参与管理的氛围，制定项目管理和卓越班组建设相关制度和实施方案，给员工创造成长发展机会，最大限度地保护员工的创造性和积极性。（3）创新：公司高层领导成立了专门的创新评定机构，设立创新项目奖励基金，制订管理办法，对创新项目进行评定奖励，从而鼓励员工进行管理创新和技术创新。见表4.1.1.1-1。表4.1.1.1-1****的创新机制◆◆创新评审机构：公司创新评定小组◆创新保障措施：工作流程设计严格把关创新方案和实施效果两次评审。制订合理化建议制度◆创新实施载体：项目经理负责制项目小组负责制◆激励形式：专项基金项目积分◆激励政策：项目专项奖管理创新奖突出贡献奖合理化建议奖小改小革奖……激励机制(**西部港口、**港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)创新机制保障机制（4）快速反应：高层领导以顾客和市场为中心，建立三个快速反应机制，缩短产品生产周期和为用户服务时空距离。一是通过产品投放市场的快速对接机制；二是通过销售订单与跟踪管理制度，形成销售与生产系统良性互动机制；三是建立及时快速反馈处理用户投诉意见的快速反应机制，形成服务半径最小、到位限时服务最短、客户呼叫服务最快的三位一体营销服务网络。（5）学习：高层领导重视人才的教育培养，提出建设"学校型”，采取自学和培训相结合的原则，创造各种机会，提供各种条件，造就、选拔、重用人才，以每一个员工的成才和发展来促进企业的成功与发展。如高层领导带头学习，部分高管送到行动成功、思八达等专业培训机构学习，每年聘请专家进行3-5次的讲座、集体封闭学习和拓展训练等，同时采取多种激励方式，鼓励员工自学成才，建立三级培训体系，营造好的学习的氛围和机制，鼓励员工自觉学习，快速成长。（6）守法诚信：高层领导带头学习《公司法》等企业相关法律，以普法教育，培养员工守法意识，制定《**员工手册》，以企业文化教育获得员工认同，组织编写《**员工成长手册》，健全企业诚信体系，规*员工行为。开展公民道德教育和宣传，每年进行先进班组、优秀员工、三八红旗手等评比活动。公司上下形成守法诚信的良好风气。在商务往来中，通过协议条款涵盖公司的诚信准则，严格遵守合同，公开服务承诺监督，服务到位不及时赔偿用户损失等各种方式，来接受相关方监督并影响经销商、供应商、公众等。公司连年被评为**省重合同守信用单位。4.1.1.2组织的治理a组织行为的管理责任公司的监管系统包括上面各级政府主管部门、行业协会、质量协会，下面是全体员工的监督。以《公司法》为指导，高层领导制定《公司章程》作为公司治理机构运行规*，界定董事、监事以及经营管理层重要成员在公司中的具体治理、决策中的权责关系。制定《公司治理规定》，实行谁决策谁负责的决策追责制度。高层领导的职权行使、重大投资、财务收支和经济活动等组织行为均纳入监管*围，上受董事会、股东会和监事会的监督考评，下受来自员工的监督，并负有经营、道德、法律方面的责任：（1）经营责任：董事会与经营班子确定年度经营目标指标体系，高层领导收入与经营结果挂钩，保证公司年度经营目标实现，确保公司资产保值增值。（2）道德责任：公司章程对经营班子及成员行为作出规定，高层领导不得从事与公司有利益关联的经营活动，并建立公司道德防*机制，规*组织的道德行为。（3）法律责任：经营班子及成员对其经营行为必须承担法律责任，确保公司经营活动不得违犯国家有关法律法规，规*组织的经营行为。b财务方面的责任为了规*财务核算行为，确保财务报表的真实性，公司严格遵守国家会计准则和财务通则，健全公司财务管理体系。制订《财务管理审批权限一览表》等一批财务制度，严格按照财务工作流程执行审批。C股东及其他相关方利益的保护（1）高层领导每月召开一次股东大会例会，通报月度财务管理情况和具体一些工作方案。（2）重点保护股东的投资权益：对销售、筹资、采购等相关业务活动过程实行内部控制，定期检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序，预测公司存在或潜在的各种风险，发挥监事会作用，定期对公司财务行为进行监督，对供应物资比价采购、大宗办公用品集中采购。（3）重视维护员工的合法权益：凡涉及员工切身利益的方案议案都必须经过员工代表大会讨论通过。严格按照国家劳动法有关规定制订和履行劳动合同，实行收入分配公开制度，对各部门、车间的绩效薪酬分配过程和结果公开。（4）维护供应商的长远权益：对主要供应商实行资金和快速结算支持，并建立质量责监督索赔机制。（5）维护客户的合理权益：对经销商实行商务政策优惠倾斜，把公司每年降低成本的成果与客户共享，确保用户得实惠，经销商得效益。设立客户投诉监督，受理客户对营销服务和产品质量方面的投诉。4.1.1.3组织绩效的评审a(1)高层领导评审组织的绩效和能力高层领导结果、过程、比较绩效等三个方面体系(表)绩效，组织的应变能力。表4.1.1.3-1公司组织绩效评价结果组织绩效和能力长短期目标实现程度◆战略部署：战略实施情况、战略评价和战略调整情况，战略目标实现情况◆市场绩效：市场占有率(%)、顾客忠诚度(分)、客户平均停车时间(h)、品牌价值(亿元)◆财务绩效：国内销售增长率(%)、国外销售比重(%)、新产品销售增长率(%)、新品销售收入占销售总额比例(%)、延伸合作收入占销售总额的比例(%)、总资产周转率(%)、单台成本费用降低率(%)战略研讨会营销年会市场调查经营分析会职代会每年一次半年一次每季度一次每年一次战略办各单位销售公司财务部各单位过程内部运营绩效整机准时交货率、月度产量、销量，产品合格率生产例会每月一次生产部各工厂供应部平均无故障里程、产品可靠性、产品一致性指标达标率、质量工作计划整改完成率质量例会每月一次质量部各单位新品收入占总收入比重、新品开发周期、专利数量、专有技术数量、新品开发项目进度技术例会每月一次技术中心零部件准时交货率、零部件质量合格率供应配套例会每月一次供应部方针目标和关键绩效指标完成情况管理评审会半年一次企划部各单位全员经营管理模式指标体系专题分析会半年一次财务部各单位员工满意度、员工收入增长率、员工流失率、全员劳动生产率、全员培训计划完成率人力资源专题会每月一次人力资源部各单位比较绩效同比增长情况竞争对手对比财务指标（销售量、销售收入、投资回报率、上交税金、总资产周转率、资本保值增值率、资产负债率的对比、市场指标（顾客满意度、市场占有率、业务增长的对比）等总经理办公会董事会每月一次每年一次各部门高层领导a(2)公司绩效评价的运作①关键绩效指标的分解：高层领导将战略层分解为战略规划——公司年度方针目标——各业务系统年度业务计划——各部门工厂年度方针目标展开——员工的关键绩效指标，通过制定相应工作计划，在过程中有效监控，及时评价各项目标的实现程度。②关键绩效指标的过程检查：高层领导通过月度工作计划检查——季度自我诊断——半年诊断分析——年度评审，定期评审公司的关键绩效指标推进落实、整改措施及完成情况。③过程绩效的评价：由内部运营绩效指标体系构成，公司通过高层领导目标管理责任状考评、中层职员动态量化考评体系、员工绩效考评制度三个层次的绩效考评模式,每月结合生产进度、质量水平和全员经营等过程考评管理评价公司的过程绩效。④结果绩效的评价：由战略、市场和财务绩效构成，每年通过董事会对高层领导的综合绩效评价，以年度工作报告和财务预结算报告作为上一年度的组织绩效评价结果，对下一年度提出改进的工作思路和工作重点，作为公司各部门及全体员工的行动纲领。为促进绩效考核评估和改进工作，公司每年将依据考核制度对比完成情况进行奖惩，如先进单位和个人的评比。⑤比较绩效的评价：由内部业务同比增长和竟争对手横比指标构成，高层领导每年通过定期召开战略研讨会，对内—纵向比较各项关键绩效指标完成情况；对外—与行业竞争对手比较竞争绩效成长情况，以此评价企业的变革能力、竞争绩效及长短期目标的实现程度。将比较结果转化为战略目标和活动计划，将下一阶段的绩效指标分解到相关部门执行，并传达到相关的供应商和合作伙伴。⑥高层领导根据市场的变化和内外环境，对公司关键绩效指标的适时调整：每年按季度评审、半年调整一次的周期进行，由企划部对出现偏差目标的情况及时分析，采取应对策略和针对性措施，落实整改责任部门。如出现异常情况，则依据以下原则进行调整：●指标体系设置是否科学完整；●评价方法是否恰当；●评价周期是否合理。b高层领导定期评审公司的关键绩效指标和近期评价结果（1）公司高层领导定期评审的关键绩效指标有24个。其中：财务层面7个，顾客与市场层面4个，内部运营层面7个，人文环境层面6个。（）-1）C高层领导确定和落实改进关键业务次序及创新机会（1）确定和落实改进关键业务次序：公司高层领导根据绩效评审结果，把需要改进的6个关键绩效指标，按照与战略规划、年度方针目标和长短期计划相关性大小，确定改进优先次序，相关性越强，越优先改进，并通过计划书方式，明确责任部门和责任人，采取重责考评，限期改进等办法推进落实。（2）识别创新机会：公司高层领导根据绩效评审结果，把18个仍具挖潜空间的关键绩效指标，识别创新机会，采取"立项”方式，明确责任部门和责任人，采取激励措施进行创新挖潜。（3）改进优先次序和创新机会在合作伙伴中的实施：公司确定改进关键业务次序和识别创新机会后，一方面做好内部策划实施工作；另一方面及时传递给合作伙伴，进行协调沟通，以便步调一致，同步跟进，取得事半功倍的效果。d对公司高层领导的绩效评价：对公司高层领导的绩效的评价，分为董事会、员工、顾客三个层面，按表的内容进行评价。表4.1.1.3-2高层领导的绩效评价董事会年薪制业绩考评、年度目标责任状定量评价高管绩效指标责任状项目指标按考评结果计发年薪续聘依据哪些方面应该做得更好改进领导效率员工**评议定性评价述职报告德能勤绩优秀、称职、不称职个人分管业务存在问题改进意见顾客第三方调查与同行对比顾客满意度指标咨询报告公司业务存在问题建议反馈高层领导重视对领导团队绩效的评价，多渠道接受董事会、员工、顾客三个层次的评价信息，通过建立绩效评价和激励机制，接受反馈意见，及时改进高层领导绩效及领导体系的工作效率。4.1.2社会责任4.1.2.1公共责任**是以生产不锈钢管为主的专业生产厂商，在生产使用过程中对社会带来的影响因素有粉尘、废气、废水、废渣排放等，给环境带来轻微污染。为此，公司认真贯彻国家《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》《安全生产法》、《消防法》相关法律法规，确立减少排放污染的环保工作目标，按照"规*环境管理、满足法规要求、排放达标受控、持续节能降耗”的工作方针，通过实施对安全和环境的危害辨识、风险评价，落实环境因素识别与评价控制程序、环境运行控制程序、环境监测与测量控制程序、危险源辨识与风险评价控制程序，职业健康安全管理方案控制程序、运行控制程序、监视和测量控制程序等，实现环保目标。公司制订安全生产现场管理制度，执行"安全第一、预防为主”的方针，落实安全预防"三同时”、安全事故"四不放过”的目标控制，各部门、车间正职领导签订安全管理目标责任状、实施安全风险抵押金制度；建立安全预警机制和安全事故应急处理机制，定期开展消防演练活动，实现安全生产目标。根据上述措施，公司确定环境保护、能源利用、安全生产、产品安全、公共卫生五个方面，确定相关影响指标、风险识别,根据国家行业标准，确立内控指标（量化指标见4.6测量分析与改进）、测量方法、控制过程和方法。具体见表4.1.2.1-1。表4.1.2.1-1公共责任控制环境保护污水烟尘噪声废物等水体污染导致酸雨空气污染干扰居民生活《污水综合排放标准》二级标准。《锅炉大气污染物排放标准》《工业企业厂界噪声标准》的要求。执行相应的国家标准。废物管理：分类管理、妥善处置。公司内部测量环境监测部门测量建设污水处理站试机噪声源治理锅炉、冲天炉烟气治理制造一批垃圾斗制定文件控制按环境管理体系标准管理环境影响评价能源资源利用柴油、汽油、电、煤、焦碳水等增加生产成本浪费能源资源影响可持续发展按**市经贸委下达年度节能控制指标（无国家行业具体控制指标）按年度公司节能降耗目标指标。统计与分析1、构建企业三级节能管理体系。推广利用节能新技术、新材料、新设备、新工艺。2、建立企业循环用水系统。3、开展降低柴油燃油耗的专项攻关。安全生产物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电、起重伤害、火灾中毒等人员伤亡财产损失影响社会稳定机械工厂：工亡≤0.1‰重伤、重大火灾≤1‰一般火灾轻伤≤6‰工亡、重伤、重大火灾为零。一般火灾轻伤≤3‰安全性评价定期检查1、按职业健康安全管理体系管理2、执行机械要厂安全性评价体系3、执行安全"三同时”4、签订安全管理责任状产品安全柴油机噪声柴油机尾气等产生交通噪声影响空气质量产生温室效应GB17691-2001<<车用压燃式发动机排气污染物排放限值及测量方法>>即由欧Ⅱ标准转化成产品排放达到欧Ⅱ、欧Ⅲ、欧Ⅳ标准公司内部监测外委监测1、严格执行机械开发试验的国家标准。开展深度冷热冲击试验。发动机-25度的低温冷却液和110度的高温冷却液的交替冲击试验。2、持续开展发动机降噪攻关。3、建立零部件进厂检验和产品出厂检验系统。公共卫生粉尘苯、甲苯、二甲苯噪声等导致职业病的产生：如尘肺病苯中毒甲苯中毒二甲苯中毒噪声聋品税工业场所有害因素职业接触限值（GBZ2-2002）工业场所有害因素职业接触限值（GBZ2-2002）市疾病预防控制中心监测按职业健康安全管理体系管理建立健全工业卫生档案一年一度职业病体检和普检车间工业卫生监测公司在产品、服务、运营方面对当前和未来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的隐忧高度关注，已经采取持续改进措施，尽可能节省材料成本，减少环境污染。道德行为公司坚持"信用为本”的诚信经营理念，正确处理企业内部之间、企业与合作者、公众、社会之间的关系，在企业经营和队伍行为中，做到讲道德、守信用、遵合同、依法纪。公司设立专门的法律顾问和监察机构，每年开展法律法规和职业道德教育，对公司各部门的经营行为和业务往来进行法律指导和监督把关，每月检查一次员工遵守职业道德规*情况，保证企业依法经营，提高职工守法观念。公司按照"三个守信”（质量守信、回报守信、商务守信）和"四个信用”（借债与还贷的信用、投资与回报的信用、真实与对接的信用、承诺与践诺的信用），处理与顾客、合作伙伴、银行、公众等关系，在合作过程中要求做到重信誉、重承诺、重合同、守信用，建立**与顾客和合作伙伴的共赢关系，促进**与公众和社会的和谐发展。公司设立董事长信箱、公示举报监督，每年组织高中层职员和涉外工作人员签订《廉洁自律责任状》，实施高中层职员离任审计，确保干部队伍廉洁自律和遵纪守法。多年以来，在严格道德体系的监管和公司高层的带领下，公司认真实践诚信理念，严格履行道德准则，做到诚实守信、依法经营、依法纳税，合同违约率为零，从不拖欠银行贷款，公司高层、中层领导都没有**乱纪纪录，员工**次数为零，在顾客、用户、公众、社会中树立了良好的信用道德形象，公司连年被评为**省重合同守信用单位、中国企业信用最高等级AAA级单位等。公益支持**是**超亿元的重点企业之一，是粤西不锈钢管生产龙头企业。从企业发展之初，高层领导就认识到企业的生存发展需要有一个和谐的社会环境、公共安全的人居环境。为此，公司确立了"发展**事业，振兴地方经济，回报公众社会”的公益事业目标，依据公司的发展方向和战略重点，制订了**公益支持规划（），确定地方经济和行业发展、教育文化、体育事业、医疗卫生、环境建设、慈善事业等六个方面作为公益事业重点支持方向。表4.1.2.3-1****公益支持规划地方经济行业发展振兴地方经济推动行业发展税收玉博会行业活动配套厂干部挂职依法纳税招商引资赞助创造就业机会加强与政府沟通依法依规政府监督协议承诺教育文化提升企业形象吸引人才希望工程育才中学重点大学捐资扶持赞助支教协议承诺政府监督每月划拨基金会体育事业提升企业形象开拓国外市场国家乒乓球队国家青年女足等捐资合同医疗卫生改善医疗条件，促进员工身体健康**市第一人民医院、****医院、121艾滋病捐助中心、**血站、****益寿园捐资经费支持员工献血公开承诺每年划拨每年2-3次环境建设创造人居环境厂区周围道路建设和环境美化**市绿化美化投资捐资公开承诺政府监督慈善事业回报社会中华见义勇为基金会**市困难职工援助中心、残疾人基金会、福利院、敬老院、水灾等捐资公开承诺组织捐款政府和社会监督公司高层领导以身作则，员工对各种赈灾活动、爱心活动都踊跃参与，公司定期组织员工踊跃参与献血活动，以实际行动回报国家和社会。每次公益活动，董事长亲自带头，多年来，**共约投入600多万元资助各种公益事业，支持了地方经济和行业发展，扶持了教育文化事业、道路环境建设和社会主义新农村建设，得到了社会各界的充分肯定，如董事长李儒昌被评为**"爱心大使”。4.2战略**立足"为顾客提供卓越的不锈钢管材和服务”的使命和"让天下家园更美丽”的愿景，通过"四步连动、循环计划、全程检测”的方法（见图表2-1）对战略制定和实施进行全面管理，为经营管理的有序运营提供了方向、目标和纲领，取得了辉煌的战略成果。循环跟循环跟析析战分略战分略略战使命愿景略战使命愿景测踪进决测踪进决改策改策略略战施实略战战施实略战计划计划检检图表2-1战略管理示意图战略制定**的战略制定分为战略分析和战略决策两个基本步骤，包含了全面科学的信息收集和分析过程，以及预案制定和评审过程，均衡地考虑了影响经营的各种内外部因素，确立了自己的竞争地位，识别了自己的优势、劣势、机会、威胁确定了应对各种挑战的方案。4.2.1a)战略制定过程1)两个基本环节**的战略制定过程分为战略分析和战略决策两个基本环节。为了保证战略制定的规*性和科学性，公司制订了《战略制定程序》，并依据本程序成立了由董事长李儒昌任主任的战略委员会，全面主持战略制定和评审工作。(1)全面的信息输入，科学的战略分析信息输入：**将战略制定需要了解的信息分为宏观环境信息、顾客与市场信息、产品与服务信息、财务信息、内部运营信息、人力资源信息、竞争对手及行业标杆信息、重要的创新信息八个大类，覆盖了必须关注的所有领域，并将其收集任务赋予部门职责之中，分别由战略委员会、医理事长办公室、营销部、生产部、物流部、财务部、人力资源部等承担。这些部门通过公众媒体、互联网络、产品展览会、经销商研讨会、供方座谈会、顾客问卷调查、员工问卷调查、绩效测评、派员走访搜集等各种渠道和方式常年收集、整理和筛选信息，并定期向信息系统输入信息。为了便于信息收集，公司订阅了《人民日报》、《不锈钢》、《建筑装饰》、《中国标准化》等10余种与信息收集直接相关的刊物。经过整理和筛选的信息通过管理体系设定的指挥路径自下而上，向战略委员会传递。战略分析：利用传递过来的信息和数据，战略委员会进行三个层次的连续分析：第一层：从国际国内环境、建筑装饰行业环境、公司的市场环境三个层面进行宏观环境分析，运用PEST工具确定影响公司发展的政治、经济、社会、法律法规、道德、相关的技术创新和服务创新等方面的影响因素，初步识别公司可能拥有的机会和可能遇到的威胁。同时与竞争对手和行业标杆对比，对公司的技术、生产、采购、营销、人力资源、财务、设备设施等内部运营状况进行分析研究，运用KSF工具，确定公司的差异点和关键成功要素，初步识别公司的优劣势。第二层：进行多项对比和制衡分析，将顾客的需求和期望、供方的讨价还价能力、替代产品、行业新加入者的数量和竞争能力、竞争对手的优、劣势进行综合对比和分析，确定市场定位和竞争风险。第三层：在以上分析的基础上，进行综合对比和遴选匹配，运用SWOT工具确定公司的优势、劣势、机遇、威胁，确定发展方向和战略定位。(2)系统的方案论证，完善的决策过程多套战略方案：发展方向和战略定位确定后，战略委员会展开讨论，邀请行业专家、市场营销专业人才，以及行业协会有关成员，参加以"会诊**、指点**”为主题的战略研讨会，对分析结果进行评价。讨论和评价工作结束后，由董事会办公室根据战略委员会确定的要点和事项，形成多套匹配方案，并根据优势、劣势、机遇、威胁多种因素进行优选，拟订多套战略草案。多层次的方案选择：战略草案出台后，公司从四个方位、三个层次展开讨论，征询意见和建议，进行选择。四个方位：由工会组织员工代表、营销部组织经销商代表、采购部组织供方代表、董事长召集股东代表召开座谈会，进行讨论和选择。三个层次：召开有一线员工代表、部门主管、系统负责人参加的座谈会进行讨论和选择。董事会办公室收集和整理讨论结果，提交战略委员会分析研究。战略委员会研究后对草案进行调整或修订。战略决策：方案选择后，董事长李儒昌主持召开战略研讨会，召集各系统负责人，聘请专业咨询公司人员，进行可行性分析和研讨。董事会办公室根据评审结果再次修订草案，形成正式的战略文本，提交董事会批准实施。**的战略制定过程是全方位参与、集思广益的过程。战略委员会由董事会成员，总经理班子成员、特聘战略顾问、特聘行业专家及对口高校、科研院所的学者教授组成。除了战略委员会成员以外，股东代表、员工代表、部门及车间主管等都参与了战略制定。2)长、短期计划时间区间及其设定理由公司的长期计划时间区间为5年，短期计划时间区间为3年。确定时间区间的主要依据如下：长期计划的时间区间设定依据：——公司坚持走战略制胜、品牌制胜的道路。——产品特性稳定，品牌知名度高，有稳定的顾客群。——营销网络庞大稳定，市场占有率持续增长。——与国家的五年计划及行业的五年计划对应。短期计划的时间区间设定依据：——有利于对市场变化、创新事件、资源状况变化做出快速反应。——有利于及时监督、评估战略调整实施的步调和节奏。——有利于扎实有效、步步为营地实现战略目标。3)战略制定过程与长短期计划时间区间的对应办法。为了使战略能够有效统领计划任务的完成，计划任务的完成能够有效地支撑战略，公司划定了战略制定过程的时间区间，并使战略制定过程与长短期计划时间区间相一致。战略制定要符合长期发展计划、发展途径和总体目标，时间跨度设定为十年。短期计划针对三年能够完成的工作项目而制定，公司的长短期计划也是针对能够完成的战略目标制定的。时间区间设定使计划执行的结果成为下次战略制定的重要分析依据，保证了战略决策的有效性。4.2.1b科学分析、均衡对比、考虑关键因素为了确保战略制定的科学性和有效性，公司将均衡考虑各种关键因素作为战略制定主要地工作内容。用《战略制定程序》对其信息收集和分析方法进行了明确规定。1)全面收集信息，覆盖关键因素公司的信息收集方法)。八大类信息数据囊括了各方面隐含的关键因素。见图表2-2图表2-2战略分析一览表信息类别信息和数据输入分析方法关键因素责任部门宏观环境信息顾客投诉和建议，顾客满意度、忠诚度，国家行业规划及行业经济预测等对比分析趋势分析顾客和市场的需求、期望及机会营销中心新产品、新技术、新服务方式、新营销策略、新的生产和管理方式等PEST影响产品、服务及运营方式的重要创新和变化营销中心信息部与生产、经营、发展直接相关的法律规定、经济和道德环境、风俗文化PEST经济、社会、道德、法律法规及其他方面的潜在风险信息部、战略委员会国际国内经济动态及行业经济动态PEST国内外经济形势的变化战略委员会行业发展态势信息竞争对手的技术、服务、产品及市场占有率；行业结构、市场结构状况五力模型竞争环境及竞争能力营销中心资源信息竞争对手及标杆的各种资源配置，公司的各种资源配置KSFSWOT人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源部,制造部,技术部品牌知名度、零部件合格率、生产能力、服务方式、技术水平、营销策划水平、运营绩效、人才结构、产品结构等对比分析公司特有的影响经营的因素人力资源,制造,技术、供应部、营销中心运营信息人力资源结构，设备利用率，流动资金周转率等内部运营绩效数据KSF资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会人力资源部,制造部,技术部对比信息战略绩效与战略目标、方向和行业标杆绩效的比较结果对比分析可持续发展的要求和相关因素战略委员会2)系统科学的分析，确定关键因素公司运用PEST、KSF、五力模型、SWOT等分析工具对信息数据进行不同层次的分析整合，不仅有效地确定了影响发展的关键因素，还确定了自己的优势和劣势、机遇和威胁（见图表2-3），形成了关键因素的重要性排序。战略委员会依据这些结果确定公司的市场定位、产品定位和发展方向，并指导董事会办公室拟订战略草案。图表2-3SWOT分析图优势劣势1营销网络大，国内市场占有率高2产品出口8年位居行业第一3助"神五”升空，品牌知名度高4有国内领先的CD产品5有"中国名牌产品”，"中国驰名商标”6融资能力强，是"AAA”诚信企业7用户满意度高8建立了三级研发体系及博士后科研工作站1与国际巨头相比，技术研发能力存在差距2自有知识产权的领先技术较少3自动化程度不高4品牌国际知名度不高机会威胁1电力供应紧*，产品需求量增大2国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临3国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多4行业整合，优胜劣汰，竞争对手减少5发展中国家经济崛起，国际空间扩展机会增多1国际巨头进入，竞争加剧2行业进入者增多3三年后部分产品市场可能萎缩4原材料价格上涨5供方、经销商谈价能力增强通过分析，公司认为在本战略期内将会遇到两种长期挑战和四种短期挑战（见组织概述B.2.2），同时有三个良好的发展机遇，必须制定抗争性的战略，抓住机遇，切实应对。于是，在制定战略目标时，公司融进了针对性的举措。三个机遇是：(1)随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，家居工程越来越庞大，建筑装饰行业发展步伐加快(2)国家对民营企业的鼓励政策增多，有了更多的发展机会。(3)因经济差异和营销网络原因，部分内地市场使用304不锈钢管材仍处于起步阶段，发展潜力和空间仍然很大，而本公司从生产304不锈钢管专业角度来看，比其他企业有更长久的生产和营销优势。4.2.1c战略目标**2010年—2015年的发展战略是：以生产304不锈钢管材为主，走人才强企、技术强企、自主发展的道路，推动"七个调整”及"三个信息化”，分"三步走”打造新的核心竞争力，经过"再优、再精、再强、再大”的发展过程，实现"国内驰名品牌”。根据发展战略，**以不断扩大优势为宗旨，确立了战略目标。1)旨在增强优势的战略目标▼通过多途径的人才引进和储备，加大市场开发投入，使营销人员的比例达到总人数的10%，使304不锈钢管生产达到国内一流水平。▼在坚持常规生产销售的前提下，继续向内地市场进军，除现有市场**、**、、**外，逐步开拓**、、、**等市场，年销售收入每年平均增长超过40%。2)完善的战略目标体系，明确的时间进度表为了使战略目标的实现建立在扎实有效的基础上，并能得到有效的测量和改进，公司以能看到、可测量、有时限为原则建立了自己的战略目标体系，并确定了明确的时间进度表，见图表2-4。-.z.图表2-4战略目标及时间进度表规划期新增项目主营业务收入利润总额市场占有率社会责任及环境建设目标研发水平目标制造能力目标管理提升目标团队建设目标项目名称指标2005年▲带过载四极电磁式漏电断路器等产品上市▲运行卓越绩效管理模式▲营销管理网络化▲高科技生态工业园二期工程建设▲产品规格10个▲获全国质量管理奖▲网络交易开通20亿元2.5亿元11%▲安置100名灾民▲资助100名灾区儿童上学▲生态工业园二期工程竣工▲掌握第三代产品生产技术和工艺▲CD系列产品技术向前延展▲掌握框架、漏电、小型、塑壳四大类低压断路器高端产品生产技术和工艺▲生产规模达到年产值25亿元的目标▲客户信息管理电子化▲流程再造▲人均培训达到11小时▲在**、德国建所，聚集研发人才50名▲研发、技术人员比例达到10%（短期）2006年-2008年▲与韩国大陆、施耐德合资建厂▲高压断路器生产和试验设备投运▲信息系统硬件升级▲**高压电器基地投运▲推行"六西格玛”管理▲高压断路器销售额达到总销售额的10%▲新产品销售额达到总销售额的28%31亿元3.5亿元14%▲资助希望工程、扶贫项目、慈善事业2000万元▲扩大德力西林300亩▲掌握12KV-35KVSF6高压断路器、6-10KV高压真空断路器生产技术和工艺▲掌握智能化接口电器生产技术和工艺▲在相同技术领域达到国际一流水平▲能生产35KV以下高压断路器产品▲生产规模达到年产值40亿元的目标▲实现了工艺过程信息化▲全面实施了"六西格玛”管理▲在管理上成为行业标杆▲100名技术和管理人员到国外接受培训▲研发、技术人员比例达到总人数的11%（长期）2006年-2010年▲开发可通信电器▲开发110KV以下规格SF6高压断路器及GIS封闭式高压断路器▲建成可通信电器生产线及安装试验检测装备▲与日本TMT&D公司合作▲高压断路器销售额达到总销售额的20%▲新产品销售额达到总销售额的30%▲可通信电器的销售额达到总销售额的5%40亿元4.4亿元16%▲资助希望工程、扶贫项目、慈善事业5000万元▲新增3000个就业岗位▲掌握110KV以下高压断路器产品的生产技术和工艺▲掌握可通信电器的生产技术和工艺▲在部分技术领域达到国际领先水平▲能生产110KV以下规格SF6高压断路器及GIS封闭式高压断路器▲能生产可通信电器▲生产能力及规模达到年产值45亿元的目标▲实现管理信息化▲70%的高层管理人员学完MBA课程▲40名技术人员到上科所、西高所学习▲研发、技术人员比例达到总人数的12%.z.3)积极应对挑战、抓好三个机遇公司对面临的长短期挑战进行了因果分析，确定了以提高产品质量和战略经营水平为基本内容的应对举措，并将应对举措落实到了具体的战略目标之中。见图表2-5图表2-5战略挑战应对举措一览表类别战略挑战应对举措及目标长期挑战国际电气业巨头纷纷进入，产品质量、管理水平竞争，技术先进性、拥有量竞争日渐激烈强强联合，与施耐德、日本TMT&D等合作。引进卓越绩效管理模式。连续三个阶段进行技术突破，开发可通信电器等国际先进水平的产品目标：新产品开发周期12个月，新产品开发数量40个/年，新产品销售占总销售额的比例30%公司走向国际化对人才素质的要求越来越高，人才结构要不断优化与西高所、上科所合作，异地办所，广纳人才，不断优化人才结构目标：员工年均培训时间13小时，本科以上学历占15%短期挑战行业进入者增多，市场竞争日趋激烈调整产品结构，提高产品质量、服务水平，赢得顾客和市场目标：市场占有率14%，快速响应时间0.5天，新产品销售率28%原材料涨价，生产成本上升，利润空间缩小提高零部件送检合格率，优化生产和供货流程，提高流动资金周转速度，争取相对利润目标：供货及时率98%，零部件送检合格率99%，快速响应时间0.5天，流动资金周转率3次/年个性化需求多样化，生产和营销的难度加大加快产品改进步伐，增加柔性生产流水线，更加细分目标市场目标：新产品开发周期15个月，快速反应时间0.5天,顾客满意度83%2007年后，国内输配电气行业的市场需求旺盛局面将会逆转，行业重组不可避免，优胜劣汰局面即将来临调整产品结构，开发可通信等系列产品，导入卓越绩效管理模式，扩大技术、产品和管理优势目标：新产品开发周期15个月，新产品销售率28%公司在战略目标设置上突出了重点抓好"三个机遇”的措施。管理的不断提升促进了营销服务水平和产品质量的不断提高，产品规格的调整以满足顾客和市场的需求为导向。这些举措为抓好"三个机遇”提供了有力保障。见图表2-6图表2-6战略机遇应对举措一览表战略机遇战略举措及目标"两网”建设加速，产品需求量增大加大项目工程投标力度，扩大营销网络，向直供客户提供安装调试服务目标：快速反应时间0.5天，市场占有率14%，顾客满意度83%国家政策对民营企业开放力度加大，发展机遇增多异地办所、异地办厂、吸纳国有企业人才，连续调整产品结构，争取市场空间目标：市场占有率14%国际巨头有合作意愿，借力发展的机会来临强强联合：与施耐德、TMT&D合作目标：顾客满意度、市场占有率指标快速提高4)均衡考虑相关方的需要公司的战略目标体系是一个相关方利益均衡发展的体系。团队建设目标、环境建设目标的实现保证了员工的利益，主营业务收入、利润总额的不断提升，保证了股东利益，管理提升目标的实现促进了供方管理水平的提高，满足了供方的利益，生产能力和管理提升目标的实现满足了顾客的利益；社会责任目标的实现保证了社会公共利益。4.2.1d战略调整公司制定、实施、评价和调整战略是一个循环计划过程。战略委员会通过绩效测量数据及各种经营绩效分析，对战略目标的执行情况进行评审，并适时主持修订战略。为了掌握战略目标执行情况，公司要求中高级管理人员跟踪检查并及时了解。同时，在总经理主持下，召开月度、年度经营结果分析会。在战略委员会主持下，定期召开战略研讨会，结合竞争环境、产品、服务、内部运营等方面的变化，对战略的执行情况进行评价，并将执行结果与战略目标及竞争对手、行业标杆的绩效对比，识别需要改进的重点。必须调整战略时，在战略委员会主持下，董事会办公室负责修订战略方案。公司战略调整的内容主要体现在下年度计划中。调整方案必须通过职代会、经营分析会、战略研讨会分析评审，提交董事会批准后生效。战略部署为了确保战略目标的实现，公司从时间和职能两个纬度有效地部署战略，并建立完善的关键绩效指标测量体系，监测战略的实施。战略规划的制定和部署公司通过专家咨询、战略研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合关键成功要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到采购、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。4.2.2.1a规划的制定和展开1)双纬度的规划制定和展开过程公司的战略规划制定过程是个层层推进的过程。由总经理班子负责，制定公司级的长短期战略规划，并将战略目标分解为可以测量的绩效指标，形成总体战略部署。以《年度目标责任书》的形式，向业务系统下达时间界线明确、绩效量化的考核指标，确保战略目标获得有效支撑。以公司级的战略规划为核心，从职能纬度展开战略规划。生产、供应、营销、财务、人力资源等系统制定相应时间段的战略规划和目标任务分配表，下达时间明确、绩效量化的考核指标，供本系统员工遵照执行，使公司的战略规划在职能纬度和时间纬度都得到了有效展开。2)支撑战略的主要长、短期计划公司2010年至2015年的长短期计划以技术、产品、人才结构的调整和管理、信息化水平提升为主要内容。见图表2-7图表2-72005年至2010年的主要长短期计划分类关键绩效测量指标2005-2008年活动计划2009-2010年活动计划财务▲主营业务收入▲利润总额▲流动资金周转率等▲CDM17智能型塑壳断路器上市▲高分断型电涌保护器上市▲带过载四极电磁漏电断路器上市▲1250型CDM7塑壳断路器上市▲SF6高压断路器上市▲智能型框架断路器通信接口电器产品上市▲真空断路器通信接口电器产品上市顾客与市场▲顾客满意度▲顾客忠诚度▲市场占有率等▲进一步统一装饰经销商店面店堂▲与经销商信息联网▲项目工程业务占销售总额的25%▲培养5个年销售额过亿元的经销商▲在国外建立100个代理商，重点开发非洲、拉丁美洲市场▲与**钢铁厂合资建厂，与朝鲜电力公司合作，在朝鲜建厂▲拓展营销深度，对区域市场深耕细作▲进一步重点开发西北、沿海、中部地区市场，使这个三个地区占销售总额的50%▲营销网络向发达的乡镇延伸，经销网点达到2500个。▲实行产品、服务差异化营销▲与埃及电力公司合作，在埃及建厂▲在国外建立180家代理商商，重点拓展南美、东欧、南亚市场▲新产品销售率等▲产品交付时限▲顾客投诉处理率▲服务网络向主要地市级城市覆盖▲服务网络基本覆盖所有地市级城市▲为顾客免费提供安装调试的外包服务▲为重大工程项目提供"一站式”服务▲增设5个物流中心▲与三分之一的大客户建立战略合作伙伴关系▲开展网上交易▲新产品推广人员达到150名▲进一步完善经销商信息库▲逐步完善顾客信息库运营▲新产品开发周期▲新产品开发数量▲零部件送检合格率▲供货及时率▲快速响应时间▲全员劳动生产率▲成品一次送检合格率等▲与西高所共同开发12KV-35KVSF6高压断路器、开发6KV、10KV高压真空断路器▲研发智能型断路器接口电器▲完成生态工业园二期工程建设▲在**征地1000亩建设高压电器基地▲与法国施耐德公司建立低压断路器合资公司▲运用卓越绩效管理模式进行管理诊断，完善经营管理体系▲导入"六西格玛”管理，追求"零缺陷”▲信息系统硬件升级，功能拓展，建设管理信息化系统▲开发低压断路器第四代产品-可通信电器▲开发110KV以下规格SF6高压断路器▲开发110KV以下规格GIS封闭式高压断路器▲安装可通信电器检测及试验装备（电子试验室）▲建设可通信电器生产线一条▲与日本TMT&D公司建立高压断路器合资公司▲卓越绩效管理向广度深度推进▲建设工艺过程信息化系统人力资源▲员工满意度▲员工流失率▲员工人均培训时间等▲派送两批技术人员和高层管理人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习▲异地建所，广泛吸收专业研发人才▲派送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程▲招聘引进，形成结构合理的管理、研发、操作人才梯队为确保长短期计划顺利完成，公司对参与执行计划的人员进行培训，确保其具备执行计划能力。同时按照《计划目标考核制度》，及时跟踪检测和评价，力保计划的顺利完成。长短期计划进一步贯彻了公司积极应对挑战、抓好机遇的思想。3)着眼未来的人力资源规划为了确保人力资源能够支撑战略目标的实现，公司制订了《**人力资源规划》（见图表2-8）图表2-8人力资源规划表目标事项2005-2008年目标2009-2010年目标总体任务完善薪酬体系和人才评价体系，优化人才结构，建立员工职业发展机制健全人才流动机制，健全与持续发展相适应的人才结构，建立能力与职位及时匹配的机制在职人数5900人7200人人才结构研发、技术人员比例11%本科以上人员比例12%硕士生人数20人博士生人数8人技术工人比例45%研发、技术人员比例12%本科以上人员比例15%硕士生人数25人博士生人数12人技术工人比例55%员工培训员工专长定向培训结合职业发展规划，实施个性化培训交叉培训，在五个分厂试点交叉培训，在全公司展开选送两批技术人员和高级管理人员到常熟厂、西门子、施耐德参观学习选送40名技术人员到上科所、西高所学习，70%的高层管理人员学完MBA课程员工招聘在**、、**及德国建所，广泛吸纳专业研发人才招聘引进高级人才100名完善滚动式人力资源管理体系建立内外部人才库员工激励完善合理化建议奖励制度实行星级员工制知识共享完善知识管理平台创建学习型管理团队人均年收入25000元35000元员工满意度81%85%员工流失率2%2%人均培训时间11课时/年13课时/年全员劳动生产率48万元/人年55万元/人年公司的人力资源规划体现了依据战略规划调配资源的思想，目的是实现人才结构优化，促进技术、产品结构调整和管理水平的全面提升。4.2.2.1b与规划相适应的资源配置公司的资源配置以实现规划目标为核心，按照确定的优先次序调整组织结构，对人力、财力、物力进行有序调配，并颁布规章制度，保证调配工作顺利进行。公司现阶段战略规划的重点是产品生产和市场营销，资源配置以生产和营销工作为中心进行。人才向重点项目有序集中：以体现适宜性、合理性和长远性为原则，人才向生产和营销方面集中，适时招聘专业人才为重点工作积蓄后备力量，使公司拥有一支实力强劲的生产技术与市场营销队伍与完善的体系。（见4.4.1"人力资源”）。财力向生产和营销倾斜：提取不少于总销售额的2%为市场开拓的广告宣传经费，保证市场开拓持续进行，见4.4.2"财务资源”。4.2.2.1c关键绩效测量1)关键绩效测量方法和目标公司通过"经传纬联”的绩效测量管理系统（见图表6-1）对关键绩效进行测量。为监测战略规划实施，公司通过专家咨询、战略研讨会等方式确定了本战略期内的六个关键成功要素，即：提高产品和服务质量、提高营销能力、优化人才结构、提高过程效能、提高资产效率、优化环境。并将关键成功要素分解，建立了包含19个关键绩效指标的绩效测量体系，把指标对应落实到相关部门执行和考核。关键绩效通过绩效测量体系进行测量和评估（见4.6.1），以量化的指标评价战略实施过程，通过对比分析发现战略实施的偏差，采取改进措施，保证战略目标的实现。公司的关键绩效测量指标及预测趋势见图表2-9。图表2-9关键绩效测量指标、预测及趋势序号绩效类别绩效指标以往绩效指标完成值绩效预测（目标值）2002年2003年2004年2005年2008年2010年1财务主营业务收入(万元)811911155941508802000003100004000002利润总额(万元)978714910198172500035000440003流动资金周转率(次/年)1.942.202.542.83.23.64顾客与市场顾客满意度(%)79.280.881.182.183855顾客忠诚度(%)80.780.781.381.982836市场占有率(%)9.29.410.81114167产品与服务新产品销售占总销售额比例(%)16.318.721.52528308顾客投诉处理率(%)98.699.31001001001009交付时限(小时)724024128510运营新产品开发周期(月)241815-1814-1712-1510-1211新产品开发数量(个)15182427354012供货及时率(%)93.9694.4997.089898.59913快速响应时间(天)43210.50.514成品一次送检合格率(%)98.298.498.598.698.89915全员劳动生产率(万元/人年)31.542.345.148525516零部件送检合格率(%)9797.898.399999917人力资源员工满意度(%)71.575工流失率(%)2.472.552.452.42219员工年均培训时间(小时)5.98.510.051112132)强化测量系统，确保组织协调和指标体系的涵盖面公司通过职位说明书，在岗位职责中明确规定测量任务，并通过每月召开经营分析会，公布和评估测量结果，强化了绩效测量的组织系统，保证了内部的协调沟通。公司通过对绩效指标之间因果关系、驱动与被驱动关系的设置强化了测量效果的牵动作用，确保了内部的一致性。主营业务收入等财务指标为滞后指标，从结果上反映了其它指标的功效和价值。生产周期等运营指标和员工满意度等学习类指标是前置指标，驱动着财务指标的实现。产品交付周期等产品与服务类指标及顾客满意度等顾客与市场类指标是承上启下指标，既支持着财务指标的实现，又牵动着学习类、运营类指标的完成。指标间的这种因果关系和驱动与被驱动关系使所有部门的行动有机的统一于战略目标的实现。公司的绩效测量指标体系覆盖了所有相关方。主营业务收入和利润指标的完成，保证了股东的利益；员工满意度和员工流失率指标的实现，保证了员工利益；顾客满意度和忠诚度指标的实现，保证了顾客利益；零部件送检合格率和供货及时率指标的完成，表明供应商利益得到满足。3)关键绩效指标体系的检测与调整每年年终，公司通过分析、研究运营过程中的关键绩效结果，对指标的适应性进行测评，并适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整。绩效预测公司战略绩效的预测分为两个步骤进行。1)对国家宏观经济、行业状况、市场需求及公司的资源配置、优势劣势等情况进行分析，运用要因分析法、因素分析法，根据当前业绩发展趋势对公司未来绩效进行预测。新的商机、新的市场，产品、服务、技术创新，竞争格局的改变，行业经济政策的变化等是不可缺少的数据和信息。2)通过从《人民日报》、《不锈钢管材》、《中国标准化》等十多种行业刊物及资料交换收集到的信息，和质量协会等权威组织公布的信息，采用套算法评估竞争对手（万佳泓）及行业标杆（长城）的预测绩效，并评价其影响，掌握其发展趋势，与其比较，调整战略，然后对公司的绩效结果再次作出预测。公司本战略期内的绩效预测结果见图表2-9。4.3顾客与市场**围绕顾客与市场建立了完善的营销和服务网络，通过营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案，形成以经销商和最终顾客"拉动”为特色的市场营销模式，确立了现在式服务宗旨"用心服务，让客户更满意”和未来式服务宗旨"最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把最优和最佳聚合起来，通过**送至用户”相结合的服务理念，形成引领行业顾客服务潮流的"竭诚服务”模式。4.3.1顾客和市场的了解广泛收集市场信息，对市场进行研究，细分市场、确定目标市场与顾客群，了解目标顾客的需求和期望，是公司开展产品研发、市场开发和过程改进的基础。公司顾客与市场了解的运作流程见图4.3.1-1。图4.3.1-1公司顾客与市场了解运作流程信息收集/竞争优劣势分析信息收集/竞争优劣势分析信息收集/市场机会分析SWOT分析公司营销战略确定细分市场/顾客群了解关键顾客的需求和期望汇总信息，形成分析报告，为公司产品开发、市场开发和过程改进提供决策参考和依据。4.3.1.a充分调研，捕抓机遇，确定目标顾客与市场根据行业特点、产品特点和市场研究分析的需要，公司从多维角度对市场与顾客进行细分，并根据市场调研分析结果，确定目标顾客与市场。(1)顾客与市场的细分①市场的细分●根据产品用途和产品特征细分市场参照国内同行的市场细分方法，公司从产品用途和产品特征两方面对市场进行细分，具体分类方法见表。表4.3.1-1公司产品市场细分方法产品用途产品特征载重汽车重型■中型◆轻型▲微型△平板车■◆▲△自卸车■◆▲牵引车■◆特种车辆■◆▲客车大型■中型◆轻型▲微型△公路客运车辆■◆▲△旅游客运车辆■◆▲城市公交车辆■◆▲通机大型■中型◆小型▲工程机械装载机■◆▲压路机■◆▲其它■◆▲农业机械收割机■◆▲拖拉机■◆▲发电机组■◆▲船机■◆▲轿车高级中高级中级普通级微型●根据地理区域细分市场从地理区域上，根据各区域市场的差异，分为**、**、、**和其他市场5个大的区域市场。②顾客的细分●按业务关系细分根据公司与顾客业务关系的不同，公司把顾客分成为中间顾客（经销商）和最终顾客（用户）两类。●按重要程度细分按顾客对公司发展重要程度的不同，细分为重要顾客和普通顾客。（2）目标顾客与市场的确定根据市场调研获取的市场信息，包括国家宏观经济政策，市场发展趋势，竞争对手在该细分市场的市场占有率、顾客构成及顾客对现使用产品的抱怨点等；以及潜在顾客的关注焦点等，结合公司的竞争优劣势，应用SWOT分析方法或其他综合分析方法，捕捉市场机遇，确定目标顾客与市场。表4.3.1-2产品及市场开发的SWOT分析内部公司有产品研发优势，掌握有欧Ⅱ制管技术，生产的产品性能好、质量可靠；有明显的营销服务体系优势；有较高的品牌知名度。新开发的花管产品成本将较高，但可通过提高产销量等方式逐步降低成本。外部市场容量大，需求增长快。国家从2004年9月1日起对不锈钢制管强制执行欧Ⅱ标准；市场基础好；潜在竞争对手.多渠道收集信息，充分了解顾客需求和期望公司采用多种渠道了解顾客的需求与期望，同时针对不同的顾客类型，侧重采用不同的方式，并同时了解不同顾客的需求与期望中影响购买决策的相对重要性，把收集到的市场信息经过汇总分析，形成《市场分析报告》等，作为公司产品开发、市场开发和过程改进的决策参考和依据。（1）对目标市场和顾客群需求信息收集的主要渠道、方式公司通过人员走访、参加行业会议和第三方调研等方式收集顾客与市场信息，详见表。表4.3.1-3公司市场信息收集的主要渠道、方式◆驻外办事处收集反馈走访市场获取所有顾客，包括潜在顾客区域市场产品流入情况、竞争对手情况、质量情况、顾客新需求等驻外办事处/市场部◆****客户服务系统收集（YCSS和YCCC）服务过程或收集所有顾客产品质量信息、顾客需求信息、竞争对手情况客户服务中心◆市场调研人员走访市场获取与顾客会谈按调研方案确定的对象*围国家宏观政策、市场容量及发展趋势、竞争对手情况、顾客需求与期望产品规划部、市场部◆公司领导等总部人员走访顾客获取与顾客会谈主要为主机厂、重要经销商、重要最终顾客行业发展趋势、重要顾客关注焦点（影响购买决策的因素的相对重要性）公司领导、市场部、应用开发部、客户服务中心◆顾客提供信息互通所有顾客顾客与市场需求情况、竞争对手情况公司领导、市场部、应用开发部、客户服务中心◆参加各类行业会议、展销会等获取出席会议并收集资料相关单位、人员行业发展趋势、政策，顾客与市场需求情况、竞争对手情况参会人员◆从国家有关部委、协会、科研院所获取会谈、收集资料相关单位、人员行业发展趋势、政策市场部◆从行业、报刊获取登陆，查阅报刊相关、报刊国家宏观政策，行业发展趋势、政策，竞争对手情况、顾客需求与期望市场部◆委托第三方进行市场调研获取的市场信息。委托收集按调研方案设定的对象国家宏观政策、市场容量及发展趋势、竞争对手情况、顾客需求与期望市场部（2）顾客关注焦点的差异性根据对顾客与市场信息的了解，公司将影响顾客购买决定的因素归纳为4个主要因素，分别是产品质量、价格、商务政策、售后服务。因为顾客购买产品的目的、用途的不同，造成在选购产品时关注的因素有差异；即在影响顾客购买的因素中，各个影响因素对不同顾客的相对重要性是不同的，详见表。表4.3.1-4影响顾客购买因素的差异性产品因素动力性***☆☆☆***燃油经济性***☆☆☆***可维修性☆☆☆☆☆☆***可靠性***☆☆☆***外型外观☆*☆☆☆☆☆*☆废气排放**☆*****☆噪声**☆☆*☆**☆发动机振动☆*☆☆*☆☆*☆性能价格比*********总体质量***☆☆☆***配套合理性***☆☆☆☆☆☆公司政策因素商务政策******☆☆☆售后服务政策*********市场因素产品市场前景******☆☆☆产品市场容量******☆☆☆说明：*（重要因素）*（次要因素）☆（一般因素）（3）不同顾客在信息收集方式上的差异在收集方式上，为了全面