领导品牌的营销误区

领导品牌的营销误区

缺乏新的产品、新的策略以及不断创新的能力，很多企业的市场行为，就变成了大把花钱的营销秀，虽然短期内可以制造出一个个亮点，但却无法换来持久的光芒

越来越多的本土企业与跨国公司之间，展开了贴身的肉搏。但不得不承认，不论是战略还是营销层面，他们依然很嫩，“玩”不过那些久经商战的跨国企业。

做的，大概都知道万明坚这个人。因主掌过TCL的业务，他曾经是业内红极一时、却又颇具争议性的人物。自2005年转投长虹后，万一度淡出了公众的视线。不过最近几个月，他又携着长虹开始活跃起来。但眼下，与三年前在TCL时的境况相比，万的支持者和反对者依然泾渭分明，却以后者为甚。

长虹在上究竟付出了多大代价，想必除了赵勇和万明坚外，没人能说得清楚。可很多人想知道，或者说忧虑的是，万能否带给长虹一个“惊喜”。

对于这个“惊喜”的背景，很多人都有所耳闻—万主掌TCL时留下的烂摊子，至今还困扰着他的老东家。还有，长虹“巨亏”的阴影并未完全散去，这必然使得万和长虹的一举一动，都显得尤为敏感。

其实，说起万明坚，并不想翻一些他和TCL的旧账，不过是作个引子而已。在那些看上去很美的营销秀背后，很多企业是不是早已抛弃了最终的目标，只谋求赚取短期的利益。以至于，放眼未来几年看一个企业时，根本无法弄明白它究竟想做什么。

联想还算是一个能够看明白的企业。拿其业务来说，在苦挨了三年的亏损后，联想成为2005年市场惟一盈利的本土厂商。按业内人士的说法，因为“联想赶上了智能”。

事实上，联想的亏损也被外界形容为陷入了泥潭。但从战略层面来看，如果把行业的趋势研究清楚后，即便是先前亏损，那也是很正常的。反过来看一看TCL，当年近乎疯狂的钻石，如今留给TCL的是什么——50亿元（按当时售价计算）库存的大包袱。

而在那些高明的跨国公司的判断中，这种结果似乎早就预料到了。比方说，摩托罗拉三年前就设计好了20多款，即便当时面临来自TCL的疯狂进攻，却也没急着发布。因为摩托罗拉知道，对于行业的趋势和技术没有准确的把握，这样的对手早晚会死掉的，所以犯不着在某个时间里争得你死我活。

日后证明这是对的，目前市场上最新款的摩托罗拉，大多是出于那时候的设计。显然，在针对趋势的研究和营销策略的把握上，跨国公司技高一筹。

在中国甚至国际市场，越来越多的本土企业与跨国公司之间，展开了贴身的肉搏。但不得不承认，不论是战略还是营销层面，他们依然很嫩，“玩”不过那些久经商战的跨国企业。

如果想从根儿上找到原因的话，那么必然要研究企业的成长经历，拨开它的营销体系，分析圈占市场的手段和目的。TCL泥潭

要不是万明坚出来“秀”了一把，恐怕关于TCL的话题早就过时了。不过，以今天的眼光，站在TCL整个成长经历的角度来看其的困局，还会发现一些有意思的事情。或者至少要弄明白，在它的营销体系中，为何会造成50亿元的库存积压。

可以说，万是从彩电转入到的，这就必然要说一说TCL的成长对于业务的影响。1993年TCL开始做王牌彩电，而当时的情况是，它连自己的生产基地都没有，属于典型的“贸”，全力做得是品牌和营销。

TCL的营销思路与长虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多达万人的营销队伍，并在全国设立了营销公司。然而到了1997年底，这支营销队伍出现了很大的问题。那就是，当庞大的营销队伍只卖出不多的产品时，整个运营成本急剧上升，成本比国美等零售商渠道高出5％-6％。

有了这个背景后，回头再来看。万本身是学技术的，一开始并不懂得如何做营销，但在TCL的企业环境中，他也慢慢开始重视营销体系的构架。万当时面临的问题是，这么庞大的营销队伍怎么养，怎么管。所以，他打破了TCL原有的营销体系，采取了经销商制。狱

不祖可否认，在曲当时的市场犯上，TCL忙钻石是载种天才的创什造，尽管很冰难看，但却旧迎合了中国树人的消费心困态，加之请逼来韩国明星遇金喜善代言大，一段时间知内感觉上做并得很火。现

可斜就在这个时都候，万出了库非常狠的一伏招——只要化代理，畜经销商必须安缴纳200肾0万元的预床付款。这就潜是TCL押业务第要一年暴涨的咬重要原因，倦或者说成策恭略更恰当。嘱

尽溜管这些数字指并非完全来役自的销激售，但TC铅L可以借机狡炒作的汇高速成长。撇以至于越来廊越多的经销粉商认为，卖优TCL桃就会暴富，模因而大量的拉交定金，大直量的订货。诵直到200幅4年出现大净规模亏损时顽才发现，积低压在渠道上阀的价值医50亿元。辞

从哲营销的角度横，为了完成钉季度报表，规压货在渠道哭上，几乎每跌个公司都这局么做过，但巡通常不会超尘过一个月。钱像TCL这涝样压货超过丘一年的企业坝还不多见。异

而淡万的做法透虾支了渠道未今来几年的潜艳力，也导致柜了日后败得龄一塌糊涂。查TCL破陷入泥潭的谊原因在于：兼受利润的逼漆迫，导致对痒增长期望值枯过高；在产啦品和市场方刑面的乐观估受计，导致做炕出了错误的夸判断；而且岁没有核心技石术做支撑，散最终只能是加昙花一现的磨结果。搭事实上，在评缺乏新产品农、新策略以驰及不断创新竿的能力时，浊很多企业的抛市场行为，析就变成了大椒把花钱的营备销秀，虽然裕短期内可以澡制造出一个纠个亮点，但专却无法换来共持久的光芒泄。港联想营销之娇困专

通祥常来说，衡荷量一家跨国制公司规模的信大小，是以惰30亿美元勺的营收作为透分水岭。如采果再往前推蓝一步的话，及当营收达到朽10亿美元涂时，企业能含够得以生存泡，而接下来岂则应考虑如慧何持续发展懂。袋

那剂么，持续发屑展的前提就玩要辅以“得冻当的营销策郑略，还有技汽术的不断创辽新”。亿

一避般而言，企燕业会通过以辫下几个途径秆实现持续的勤增长：一是躁通过营销手父段扩大市场喘份额；二是胖不断丰富业扯务和产品的亿范围；三是载寻求整个行换业新的增长近点，依靠颠肺覆性的技术多实现爆炸式发的增长。似

在谊没有并购I染BM之前，艳联想只做到鞭了上面提到徒的前两点，于所以在30父亿美元这个锄分水岭徘徊烈了四年多。般出现这个问震题就在于，恰较之200昼1年以前，夕整个PC行蚁业的利润不胶断下滑，从菊最高时的2练0％缩水至妥2％。设想浴一下，在有龟限的市场蛋姜糕上，如果舱戴尔再拿走机2％的份额比，那么联想命的营销体系拌将会是怎样兆的命运呢。三

联劈想的营销模截式属于两条穴腿走路：一携条是学习戴代尔的直销模耗式；另一条仁则是遍布全蛋国的100拉0多家“1圾＋1”连锁观店。客观地昏说，在初期奋开拓市场时冈，“1＋1粪”连锁店是劲很成功的。鞠因为当时的素很多消费者创并不知道电傲脑是什么，椅需要看一看粒展示机，亲暮自体验怎么附使用电脑。盖但今天来看绩，这种营销今模式的弊端由已经显现—析—产品从工可厂出来，要俊通过渠道进阻入连锁店。良这个过程的线成本很高，词而效率却很兽低。窜

就伸戴尔的直销过模式而言，鬼按照客户订搏单生产，不酬仅效率较高嫁，而且是零枯库存。不得址不承认，品寨牌营销较之赠定制营销，幸还落后了一放个时代。愁

显剥然，联想将咱中国的营销仅模式复制到耻海外市场，淘必然会困难彼重重。最近闪一段时间，慎人们经常讨叫论联想海外住市场如何如摧何，尽管下勤任何结论都教为时尚早，潮但可以肯定变，这条路还争很漫长。吉

企爷业发展到一概定规模时，榨要有与之相击应的“量级警”。没有上盛规模的销售洲额，就不可虽能成为重量芝级企业。从侧2001年瓜开始，联想介始终在23夏0亿港元的谦销售额徘徊房。因此有人森说，并购I喜BM正是联寸想的救命稻如草。宴

并堵购IBM后肢，联想一下卷跃升为上千知亿规模的企峰业。于是，页8000万浓美元赞助2替006年都效灵冬奥会，质重金签下足既球明星罗纳隆尔•迪尼奥引，如此大手拜笔的树立国共际品牌的形忌象。当然，潮通过一些大那型活动，联孟想的品牌价治值得到一定高提升，但也那付出不菲的顿代价。而在块联想主体业竿务之外，其慕综合收益还跃是非常可观于的，比如，邮来自资本市伞场的溢价。讨

最墓后说点题外逝话，中国的碰IT企业似废乎进入了一盏个怪圈—傲弟骨很少，傲堂气很大。那稼种饿肚子也相要干别人不骗敢干的事情爆的傲骨太少候了。偶尔的颗成功，便认碗为可以不断双复制，久而才久之形成了飘路径依赖，犁难免禁锢了既企业的创新纹能力和再生齐能力DATE\@"M.d.yyyy"DATE\@"HH:mm"20:09DATE\@"M.d.yyyy"DATE\@"HH:mm"20:09DATE\@"HH:mm:ss"20:09:31TIME\@"yy.M.d"TIME\@"h时m分"20时9分TIME\@"h时m分s秒"20时9分31秒