2021年调薪制度体系不同的作用

调薪制度体系不同的作用

调薪体系发挥不同，有什么作用呢?下面和一起来看看详细的内

容!欢迎阅读!

一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现

为以下三个种类：

第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向

不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激

励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲;说差吧，又没有出现严

重的人员流动。贾长松老师帮助企业建设组织系统，实现系统托

管，___解放老板!

第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存，很多企业在诸如

销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾

的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起

内部的不平衡和不满。

第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系，该激励

的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少;今年松、明年紧，薪酬

体系缺乏连续性和明确的目标性。

对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整

或明确的是薪酬策略，即企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的

何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激

励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和

水平的薪酬支付?只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠

结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期

望的方向发展。

从薪酬水平的调整来看，常见的情况有：生产制造型企业，在一

线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人

员的招募、保留和企业的正常运转。再比如，收入偏低的大型国有

企业，在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前

提下，对全体员工进行一定幅度的薪酬提升，以弥补之前企业薪酬

水平的整体偏低。

调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。

首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个下

属企业，是首先需要解决的问题;其次，往往在调水平的节点，企业

拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留

问题的最好时机。比如，某国有企业就希望在全系统的收入分配改

革中解决一系列的问题，如：社招人员与在编人员同岗不同酬的问

题，中层以上干部、高知识员工收入偏低的问题，等等。这就需要

在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题

解决好。在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难毕竟会小很

多。

归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣

金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等

岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪

酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点

进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。比如，某科研和生

产性企业，业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有

把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还

是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这就大大

影响了大家做项目的积极性。在xx年的薪酬调整中，他们就引入了

项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬，调整到跟项目的

效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了

非常明显的促进作用。

所有结构，也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的

情况，就是由于___原因，某些科目设置起来了，但随着业务的发

展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的'

很大比例，这就变成了变相的福利;更有甚者，由于这一科目的存

在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

举一个例子，某银行的电子银行不，在过去总行严控工资水平的

时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初中时为了补贴员工偏低

的收入，甚至作为对一些基层管理岗位的变相津贴。但现在总行把

薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至

在全年的人工成本中占到了20%—30%的额度。同时，对于近千人的

机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加

班”，这个成本实际上处于失控状态。在xx年的薪酬调整中，在咨

询团队的帮助下，这家企业___取消了“加班费”这一过时的科

目，代之以基本工资和绩效工资的提高，也从根本上解决了加班费

所带来的管理难题。

所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。很多企业都试图在

薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的

难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性号，员工的忠诚度

高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大;高弹性的模

式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚

度降低，但对企业控制经营成本有利。

弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队

年薪的调整。从笔者的来看，这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较

大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。大幅

度的调整，则要慎之又慎，不少企业就曾因此导致销售人员的频频

离职。

比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与

绩效考核的结果挂钩。比如，某民营汽车执照企业，将每位高管年

薪的20%拿出来，作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公

司级KPI指标，与这20%挂钩，这一弹性调整的方案，使得高官们

的收入与公司级目标的实现产生了直接的关联，对年度目标的实现

起到了很好的促进作用。

众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一

点体现在方方面面。

一是地区差。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：

薪酬没有地区差距吧，大家呼吁不公平;有差距吧，又会为人员的跨

区域调动带来麻烦。

二是工龄工资问题。这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，

是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

三是内退人员与现职人员的薪酬公平问题。现职人员进行薪酬调

整，是否内退人员也应联动

四是在部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标

准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡?

五是许多国有企业内部多种身份人员的同工同酬问题。比如某校

企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种

劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能

是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调

整呢?

类似的问题很多，因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往

往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在

的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。

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境。

对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其

内部的稿、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历

史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。

比如：在某国有房地产公司，一个有能力的中层干部收入水平仅是

行业水平的一半，与基层的差距还不到1.2倍，这就可能导致现有

优秀人才的流失，也难以从外部引进优秀人才。再比如，某创业板

上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直比较低，而

中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就带来了一个问题，就是

职业化的、高水平的中层团队迟迟建不起来，原有的人员流失，而

优秀的人才又引不进来。

由此可见，作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、

能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照

1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾经有一个贵州的国有企业，其

总经理与普通员工的工资才差两倍多，这显然是不合理的，这种劳

动价值不合理的结果就必然会导致非法的“寻租