商业中的管理思想

CEO说第1章商业才智——商业中的通用语言杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思想的精髓（1）

我们在一生中会有很多机会穿过摊贩林立的城市和乡镇，沿街的小贩们从桌上或货车上卖出他们的货物。无论是在芝加哥、墨西哥城、圣保罗、孟买、巴塞罗那、旧金山还是纽约，可以说，走在世界的每一个角落，我们都能看到这些沿街兜售的小商贩。

如果你想从他们那里买东西，或许你很快就完成了一次购买，然后继续走你的路。你不会停下来和那些小商贩们探讨经商问题，因为毕竟他们只是在做着一些非常简单的事情。我们能指望从他们身上学到什么呢？

但是，如果你尝试着去和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会很惊讶地发现一些事情，那就是：不管他们生活在哪里，卖着什么样的东西，有着什么样的文化背景，也不管他们在说些什么、想些什么，他们在商业经营上有着非常显著的共同点，即他们说着通用的商业语言，实践着商业的普遍规律。

更加令人惊奇的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇(通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志称为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔(你一定听说过戴尔电脑公司吧）、杰克·纳塞尔（福特公司CEO）、约玛·奥利拉（芬兰诺基亚公司的CEO）、出井伸之（索尼公司CEO）这些商界巨子用着同样的语言。

换言之，当谈到如何成功地经营生意的时候，那些街头小贩和世界上最大、最为成功的公司的CEO们用着非常相似的语言说话和思考。当然，就像我们后面即将提到的，运作一个庞大的企业和经营一家小商店之间有着很大的差异，但是商业中那些最基本的东西却是一致的。像杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、杰克·纳塞尔这样的人，他们管理并领导着庞大的、全球性的大公司里众多的员工。通常这些人被称为管理者或领导者，但是最根本的一点是他们首先认为自己是一个商人，这一点和那些街头小贩并无二致。

我清楚地知道这一点，是因为我有机会直接观察一批这样的商界领袖。在三十多年的时间里，我有幸与一些世界上最为成功的商界领袖面对面地工作。这其中有前联合信号公司的拉里·博西迪、电子数据系统公司（EDS）的迪克·布朗、加拿大皇家银行的约翰·克雷格霍恩、杜邦公司的查德·贺利得、花旗集团的约翰·里德以及杰克·纳塞尔和杰克·韦尔奇。我已经看清了他们头脑中的工作方式。他们正是通过这种方式，把那些最大、最为复杂的问题分割成了商业运作中最基本的原理。

在印度北部的一个农业小镇上，在我的成长过程中，我潜移默化地学会了这些基本原理。在那里，我观察着我父亲和叔叔通过经营他们很小的生意——一个家庭作坊式的小鞋店来艰难地维持着生计。没有经验，没有正规的训练，他们只能与镇上其他竭力维持生计的小店进行硬碰硬的竞争。我的家庭不断地学习、摸索，随着时间的推移，终于在当地竖立起了响当当的品牌，并且赢得了我们的顾客——当地农民的信任。其他的商店沉沉浮浮，惟独我们家的小店兴旺起来。直到现在这个店仍由我的侄子继续经营着。

这间鞋店为我支付了教育费用，并且使我能够远离故土闯荡世界。在我19岁的时候，凭着我的工程学学位，我在澳大利亚悉尼的一家天然气设备公司里找到了一份工作。这家公司的CEO发现了我的商业头脑，很快我就被委以重任，负责制定市场营销计划和价格策略，而不是去设计管道网络。我对商业有着不可抑制的兴趣，于是那个CEO鼓励我去哈佛商学院继续深造。在那里，我获得了工商管理硕士学位和博士学位，进而在哈佛获得了教席。从那时起，我就有机会给全世界很多的CEO提供建议，并给更多的人讲授商业知识。

在做企业咨询的早期阶段，当我接触不同规模、不同行业和不同文化背景的公司时，我为那些商业领导人之间所具有的共同点感到震惊。我发现无论企业的规模和种类如何，一个好的CEO总有办法把最复杂的事务拆分成一些最基本的原理——与我在印度的家族鞋店里所学到的一模一样。

过去几十年的经验使我相信，从街头小贩的生意到乡间鞋店，直至《财富》５００强企业，它们都是以同样的通用准则、原理为基础的，对此我深信不疑。最为成功的商界领导者从来不会对那些最基础的东西置若罔闻。事实上，他们对于商业中最本质的东西的执著和关注也正是他们成功的秘诀。就像街头小贩一样，他们对于如何赚钱有着极其敏锐的判断力。这种应用商业通用原理的能力被我称为“商业才智”(businessacumen)。第1章商业才智——商业中的通用语言杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思想的精髓（2）

记住你的根

很多成功的CEO在他们的早期生活中都经历过与那些街头小贩相似的事情，这些正是他们商业思想的根源。福特公司的杰克·纳塞尔起初以经营自家小买卖为生。面临小商人们必须要面对的那些挑战，纳塞尔首先要决定的就是吸引什么样的顾客、怎样把他们吸引进来、提供哪些商品、如何标价、购买哪些原材料以及为此应该支付多少钱、营造什么样的氛围以及如何营造这种气氛。为此，他必须投入很多的时间和精力。如果他能实现赢利，积攒起一点资金以及有一些合适的、有能力的人帮助他，那么他就能扩大自己的生意。可以说，每一个决策都会关系到全局。

在他的家族生意中，杰克·纳塞尔学习到了商业的通用语言，并且首次考验了自己的商业才智。现在，纳塞尔在福特公司这家世界第二大汽车制造公司里使用的还是那种语言。

那么，你会使用这种商业的通用语言吗？你理解每个生意所蕴含的基本原理吗？你具有真正的商业才智吗？

很多时候，有些人已经在公司的某个领域建立起了自己的事业。这一领域可以是销售领域、财务领域或者生产领域，它们通常被称为“商业职能部门”，但是有时候也被称为烟囱或者导弹发射井。因为大多数的人在一个公司的某个职能部门从事他的第一份工作，当他们获得提升的时候，通常还是在那个职能部门里升到更高一层。这就好像人通过烟囱或导弹发射井垂直地运动。

这样的事业轨迹势必导致人的视野狭窄，并且将影响他们每天所做的决策和选择。对本部门或职能单位最好的方案，对于公司的全局并不一定是最好的。一个人可能是某一方面的一流专家，例如非常擅长市场营销、工程设计或者财务分析，但他真的是一个商务人士吗？因此，无论你从事什么工作，身处哪个部门或者“烟囱”，都需要培养自己的商业才智。

当你学会把公司看成一个整体单位，并且能够做出提高公司总体效能的决策时，开会时就会少一些官僚主义作风，你会更多地关注商业事务本身。而当讨论富有建设性和充满活力的问题时，你就会发现时间过得飞快。对于工作，你会更有激情，因为你能看到自己的建议和决策在帮助企业不断地发展壮大和繁荣兴盛。你将有更强烈的目标感，你的能力也将得到大大提高。

对自身商业才智的培养将使你感到充满活力和激情，就像一个小孩子第一次赚到钱时的那种快乐感，或者干脆感觉就像麦克尔·戴尔，有着只专注于正确事务的直觉和本能，并且能够为股票持有者创造巨大的财富。十五年前，麦克尔·戴尔从他的大学宿舍里开始了自己的邮购电脑业务。而到2000年6月，戴尔电脑公司已经价值1300亿美元了。

当你学会使用这种商业通用语言后，你就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的交流和探讨。你将得以推倒阻隔你——一个职能化的“烟囱”人——与那些穿着考究、说着行话的高层管理人员及MBA们之间的那面“墙”。你将感觉到与公司和工作的联系更为密切了。同时，将有更多、更为广泛的机会展现在你的面前。

你可以用这本书来学会商业语言，然后把书放到一边，实践书中所讲的道理，直至这些最基本的商业原理成为你的一种本能，就像那些街头小贩和大企业的领袖所具备的商业才智。你将不断地发现那些商业常识，并步上培养自身商业才智的道路。街头小贩的技巧

一个街头小贩是怎样在一个印度小镇兜售他的蔬菜和水果的呢？一些受过价值75000美元教育的人和MBA们可能会说是“预测需求”。但是那些印度的街头小贩们可不知道这些词汇。他只需要想出那天早上需要采购什么、采购多少、货物应该有什么样的质量以及蔬菜和水果的种类等等，所有这些都以他觉得这一天能卖出什么（他的销售预测）为依据。

然后他将进行定价，这个价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果出现变质，第二天就会变得很不值钱。商贩不希望出现没有卖出去的货物的另一个原因是他们需要“现金”。在销售中，他们每时每刻都在权衡是否应该减价、什么时候减价以及减价多少的问题。如果他优柔寡断或者是做出了错误的选择，那么他就会面临失败。

这一点对于公司也并无两样。比方说美联储提高了利率，那么汽车的需求将面临急剧下跌，但是汽车公司却不可能以足够快的速度调整它们的生产，结局就是汽车公司面临着多余的存货。然后公司将不得不投入大量精力来处理这批存货以收回现金。这就是为什么消费者会开始在电视上看到类似于“某某汽车公司提供现金折扣”广告的原因。折扣和增加的广告投入都将损害利润，而且这种促销手段本身也会使得品牌形象贬值。但是公司必须容忍这种负面效应，因为它们需要现金。

每天早晨，街头小贩架起他的推车，把那些外观最好的水果放在最前排（零售商把这种做法称为销售规划）。他观察着他的竞争者们，看他们都在卖些什么，以及以什么样的价格销售。他每时每刻考虑的不仅仅是今天，还有明天。

如果他的货物卖不出去了，他就不得不进行减价（让渡价值给顾客）、重新陈列货物或者加大吆喝声（广告）以吸引顾客到他的摊位。可能因为今天的教训，第二天他将定一个更好的价格，或者他将改变蔬菜和水果的种类（产品组合）。如果有些因素不起作用了，他就进行调整。

那么他又是怎样来判断和评价自己工作的好坏呢？答案是：当这一天结束的时候，兜里有现金就说明他做好了。每个人都知道现金，也就是兜里的钱。世界上任何一种语言中都有这个词。那些街头小贩更是一直想着现金——想着是否有足够的现金，如何能得到更多的现金，是否还能继续赚取现金。第1章商业才智——商业中的通用语言杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思想的精髓（3）

如果当一天结束的时候，商贩手中没有剩下现金又会怎样呢？这将是非常可悲的一件事。家庭的压力会让他无法承受，因为作为挣钱养家的人，这是很丢面子的事。而且不可否认，在印度，此时他的家庭甚至可能还没有足够的食物。这样的环境将使他对现金观念有着特别强烈的关注。不管这个小贩有没有意识到这点，在他的潜意识里肯定是在思考着一些更加深入的东西：他将如何采购第二天的货物，他需要现金以维持生意。

公司也是这样。我们总是会听到某某公司为现金所困。它们可能生产了过多的产品卖不出去，以致大量现金被套牢在库存中；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂却不能为公司获取足够多的利润；或者它们以赊账方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款却晚付或根本不付了。当公司不能产出足够多的现金时，它们通常去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。一些公司最终将不得不依据美国的破产法第十一章申请破产保护。

再回到前面所说的街头小贩。每个国家的商贩采购水果的方式都是不一样的。在印度，当个人的现金储蓄很难积累的时候，他们就去借钱采购水果以赚到更多的钱。为了生计，这些商贩不得不赚取足够多的现金，从而保证在偿还借款后还有盈余。

小贩每卖掉一个瓜，只能赚取一点钱。他的利润——水果的购买价和卖出价之间的差额——非常低。他的利润率——利润占总收入现金的比重——大约在5%左右。（对于这个基本概念，各个公司用了不同的术语。有些公司把它称为“销售收益率”或者是“营业利润率”。我们有必要弄清公司里的叫法。但是无论怎样，更为重要的是这个概念本身，我将在后面做更为全面的介绍。）

让我们假设这个街头小贩借了400卢比（400卢比约合10美元）。他把这些钱作为保证金买来了价值4000卢比的水果，那么这些水果就是他惟一的资产。如果他以2%的利润率（减除所有的花费和他的工资后的利润）卖出了这批价值4000卢比的水果，那么他就能赚取80卢比。也就是说，他用他的400卢比资产赚取了80卢比的利润，所以他的资产收益率就是20%。

那么，这个小贩能不能抬高价钱以赚取更多的利润呢？——很有限。因为如果他把价钱定得太高，顾客就会投向其他的商贩。那他能不能花更少的钱来购得这些水果呢？当然不能，如果他购买的水果都熟过头了，顾客会很容易看出其中的区别。可能有些种类的水果卖得更好，那他是否应该只卖那些最赚钱的水果呢？

在20世纪90年代初的汽车行业中，福特赶在竞争之前改变了自己的产品组合，所以与通用汽车（GM）相比，赢得了决定性的财务优势。当时，福特汽车公司快速地察觉了美国顾客对运动型汽车（SUV）和轻型卡车需求的增长。在继续提供所有系列车辆的同时，福特把几条原本生产小汽车的生产线用于生产SUV和轻型卡车，因为它们比小汽车更能赚钱。这使得福特汽车当时的北美市场份额在该产品领域中占据了领先优势。当然，通用汽车现在已经夺回了这一领先优势。

而对于一个街头小贩来讲，他将不得不面对很多的现实。如果他不断地重复错误的决定，他的生意将很难维持下去；如果他不和顾客进行公平交易，顾客将不会再次光顾，而且他的名声将越来越坏。相反，如果他每次都提供很公平的交易，他就能逐步建立起顾客对他的信任，同时提高顾客的品牌忠诚度。所以，他不得不以顾客为本。

向街头小贩学习

运营一家个人的企业看起来似乎很简单，但是它也需要很多的决策，而且这些决策的做出全凭直觉——没有计算机的辅助、没有复杂的预测技术、更没有在风景秀丽的旅游胜地召开的研讨会议。这些技巧和商业才智都是在世界各地的城市和乡村中世代相传下来的。小孩在餐桌上听长辈们讲授经验，然后逐渐地参与到经营中去，最后出去闯荡，开创自己的事业。他们很直接地理解了商业的整个运作过程。

我在印度的成长经历就是儿童如何学习做生意的典型实例。直到今天，我还能清晰地回忆起每天晚上大概9点左右，我和我的堂兄弟们跟着我的父亲和叔伯们从商店回家，然后聚集在屋顶上乘凉。我们讨论着一天中发生的事情——哪些顾客来了，哪些没来；卖了什么东西，哪些没卖出去；明天早上要从谁那儿拿钱，以及村里两家最兴旺的商店正在采取什么措施（榜样）。

每天我都看到我的父辈们在努力和顾客建立关系，并对鞋的产品组合和价格做出正确调整。他们每完成一桩交易，那家和我们的鞋店只一墙之隔的竞争商店就要努力地劝说那个顾客退货，然后再从他的店里买鞋。这是一种近乎贴身肉搏的竞争。但每天结束时，我们都能保持收支平衡。虽然我们不会使用新奇的术语，但是我们确实是在不断学会一些赚钱的基本道理，慢慢地培养起我们的商业才智，为我们的股东（家庭成员）创造价值。顺便一提的是，这个价值还包括了我的正规教育以及随后的很多机会。

也许你并不是一个街头小贩，也不是一个商店业主。但不管你是刚刚开始事业，还是已经位于“烟囱”顶端的高级管理人员，你都会发现很多需要从街头小贩身上学习的东西。因为他们知道自己生意中的每一个方面——产品、销售、顾客、利润率、资产收益率。至于你，也完全可以培养起自己的商业才智，从最最基本的层面上了解一个企业怎样才能赚钱。第1章商业才智——商业中的通用语言每个生意的本质都是一样的——透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客（1）

商业才智要求我们了解赚钱的基础。回想一下我们学习物理和化学的过程。首先你得知道原子的组成部分：电子、质子和中子。而一旦明白了这些组成部分以及它们是如何相互作用以后，你就能开始深入学习知识了。在商业中也是这样。

当两个商人交谈的时候，不管他们是否属于同一个行业，也不管他们的交谈是否坦诚，他们都在努力判断：对方的生意是否赚钱？是怎么赚钱的？这种赚钱的状况会怎么改变呢？商人——不管男女——几乎都会不知满足地把复杂的东西切割成赚钱所需的最最基本的东西。

赚钱的生意必须具备三个基本部分：现金的产出、资产收益率（利润率和周转率的结合）以及增长。一个真正的生意人对于其中的每一个部分都有深刻的了解，并且清楚地知道它们之间的关系。把消费者加入赚钱的三个基本要素——现金的产出、资产收益率以及增长中，那么就将得出任何生意的中心或者核心。

现金的产出、资产收益率、增长以及消费者，商业中任何其他的东西都能归结到这个核心。我们的生意是否在产出现金?是否获得了一个很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这个生意是否在增长中？如果对这些问题的答案都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的生意运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家很大的综合公司，最终也必将变得举步维艰。

不要让你的正规教育或者公司的规模掩盖了商业的简单本质。请像一个街头小贩一样地思考问题吧，透过表面现象看到生意的核心。如果你的公司在上面四个基本要素的某一个或多个上出现恶化迹象，你就需要用你的直觉去修正它。如果你成功地这么做了，说明你已经步上了正途，已经开始像一个真正的商人和一个成功的CEO那样思考问题和解决问题了！

现金的产出

现金的产出是衡量赚钱能力的非常重要的指标之一。一个机敏的商人需要知道：他的生意是否产出了足够的现金？什么是产出现金的源泉？现金又是怎样被使用的？任何一个不会思考这些问题、也说不出答案的商人都将注定失败。

现金的产出，指的是在给定的一段时间里现金的流入总量和流出总量之间的差值。现金流入的来源包括产品的销售、以现金支付的服务以及以前以赊账方式实现的销售的支付等；而现金流出的方式则包括工资的支付、缴税以及支付给供货商的现金等。

街头小贩以现金方式操作他的所有买卖。顾客以现金支付，他在同一天以现金支付给他的供货商。对于小贩来说，现金和收入是同一个东西。但是大多数公司都提供和使用赊账服务，所以现金和收入就不同了。它们在今天把东西卖出去，却在以后才收到货款，这样就有了应收款（顾客欠它们的钱）和应付款（它们欠供货商的钱）的问题。这些款项的交付时间在很大程度上影响了现金的产出。

现金的产出即使对于那些最大的公司也会构成大问题。克莱斯勒公司（Crysler）在20世纪80年代曾经出现现金匮乏；大众公司（Volkswagen）在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机；而著名的蒙哥马利·华德百货公司在过去的15年时间里更是遭遇了多次现金用尽的危机。

你能相信吗，一个最能说明问题的、存在现金产出问题的案例发生在一家管理咨询公司。这家公司的高级合伙人借了大量的钱以购买这家公司，所以每个月都需要很多现金来支付利息。在1998年的某个时刻，现金用尽的形势已经非常明朗了。在这样的情况下，似乎惟一的解决方案就是出售部分业务，但是这必将减少各个合伙人的股权份额。

就在这笔出售交易将要成交的时候，合伙人们终于洞察了问题所在，这才挽救了他们的利益。他们发现公司的付账程序混乱不堪：咨询顾问不能及时地向客户收费，那些客户也总是拖延付款时间。应收款——客户欠公司的钱——的平均回收期是84天，而不是45天的行业平均值，期限几乎高了一倍。但是同时，公司又必须继续支付工资、员工差旅费、管理费用和办公室费用以维持正常的运转。

通过付款问题的解决，公司的现金状况得到了极大改善，恢复了红利，而且还购买了迫切需要的新信息系统。当然，合伙人们也保住了他们对所有业务的所有权。

现金能给企业以存活的能力，它就是公司的氧气补给。减少现金和消耗现金都可能招致麻烦，即使你的其他赢利因素——比如利润率和资产周转率——表现很好。状第1章商睛业才智滥——汪商业中的通膛用语言及每个生意的段本质都是一隔样的——透慢过表层看现掏金、利润、喉周转率、增完长和顾客（扭2）这含

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我妖们来到一个桂用手推车卖廊衣服的妇女酷跟前。我问厦她哪来的钱梯支付她的货客物。她说，北她是以每月拜25%的唐利率借来的洋。一个学生蹦做了简单的牢速算——2搁5%乘以高12个月—雪—然后宣告路年利率居然荒高达30%樱。那个妇女蔬纠正了他，村因为通过利应滚利，年利责率实际上会嗓达到34%车。侵

那遭她的利润率打又是多少呢伪？只有5%侄左右。我们勿不得不询问婶她如何能在从借高利贷的秩情况下生存锯下来。鼓

或义许是感到这智个问题的愚星蠢，她用左傅手托着右肘离，然后对着宾空气划了几篮个圈。她的将动作意味着镰转动——库邀存的转动，晌存货的转动已，存货周转告。括

她挺很直觉地知忍道要有一个姥好的收益率浊需要两个因颂素——利润宇率和周转率毒。卖出去一渗件10美元脱的衬衫，她住只能得到5怨0美分的利并润。所以为望了支付贷款轻的利息和重伟新进货，她炸必须在每周额的每一天不解断地卖出她殖的货物。卖腰得越快，她早就能积聚越抽多的“5%婚”。叙

周响转率这个词蓄就描述了这战种速度、周寄转或运动的爹概念。让我隆们想像原材款料经过工厂练加工，最后听成为成品，滨然后这些成窜品再从货架纪上到顾客手沈中。这就是己一个周转。食

让屑我们再想像混一家杂货店伍。店主很少权投钱在商店求本身，她的拆销售只为现执金积累，所帝有的资产都挣以库存形式含体现。那么候这家杂货店鹿是每天清空制她的货架、挖重新购入货律物，还是需欧要一周的时闷间来清空货贸架呢？显然裕第一种情况说比第二种有页着更高的库蒸存周转率。闭对于很多公障司而言，库摊存周转率是顺一个很具说湾服力的数字努。伯

有境些人用周转承数这个术语屿来描述库存眼周转率的概伸念，也就是两一年中库存享周转几次。看比如在沃尔啊玛（Wal狂Mart斩），厕所用巨卫生纸的周颤转数是36苦0，这就意竭味着沃尔玛活几乎每天都笑能卖出相当住于它整个库返存量的厕所架用卫生纸。仰每天沃尔玛密都能拿回它脏用在厕所用型卫生纸库存售上的钱，而塔且还要加上缠一定的利润划。这实在是烦对货架空间麻的极好利用逃。借第1章商千业才智匹——当商业中的通衔用语言县每个生意的藏本质都是一李样的——透胁过表层看现厚金、利润、疮周转率、增驼长和顾客（摔4）街锁

不管资亩产以何种形叫式体现，得提出资产周转皂率都只需要责一些简单的纱计算：在一馒段特定时间说，比如一年堪中的总销售房额除以总的捆资产额。如旬果你想得出位库存周转率辈，就用总销丘量除以总的务库存量。但后是让我们忘为掉数学，牢吉记周转率这炭个概念。货零物必须经由仆公司到顾客羡手中——越记快越好。丹

从热接到订单到柏货物抵达顾犯客手中需要堤多少时间？完从公司收到消原材料到出此成品，从零尊售商店、仓围库或配送中铅心卖出去又驼需要多少时想间呢？看

在羞美国，一辆慧汽车从工厂甩出货到最后忽到达消费者肾手中平均需丑要72天。锹在这期间，炭工厂用来购紫买这辆汽车品配件的钱就树被套牢在这组辆车上了。第制造商得不揉到这笔钱，搞更不能把它递用在任何其凤他用途上，舅直到汽车到疮达消费者手狸中。如果这谎辆车能早日黎到达顾客手钉中，那么制支造商被捆绑演在铁轨、汽式车、运载船星上的货物中顺的钱就会少烫很多。这就订是我所说的免更加快速运退动的意思，洁也就是周转锯率。善

周篮转得越快，页收益率也就弊越高。事实鼻上，资产收轮益率就是利断润率乘以资链产周转率。津这是商业的铜一个普遍定扩理，可以简略单地表达如泻下：收益率芝＝利润率×疼周转率也就钢是：R=迟M×V虽罩然不是金融懒学术语，但变R=M×侄V是一个冒非常有用的嗽商业工具，克非常值得记纺住。这个公序式的结果R泪以百分数的袜形式表达忧——比如取8%、10讽%或者15株%的收益率划，是一个可共以直接用来粱比较的简单复数字。夹

在虏衡量一家企趁业的运营状鬼况是否良好木时，一个好朽的CEO并奏不是很关注壮精度的。他秀用资产收益吧率（或者一刻个类似的指锦标）来对运仿营情况做出播直观的判断贫。通过简单砍比较，他能有知道今年的谊状况是不是勺好于去年和凑前年，是不盼是好于它的删竞争对手，删是不是在它梢应该在的范瑞围内。那些塔最好的公司腐的税后资产融收益率都大躲于10%。所

理靠解利润毯

在久这本书中，喘我们用利润贯这个词来指培代税后净利奇润，也就是对说公司在支末付了所有开受支、利息和寿税款后所挣京的钱。这些俊花费包含了校与产品的制镜造和销售相估关的开支、织维持企业正扭常运营所需际的开支、任叮何形式的贷艘款的利息支鸟付以及所得歉税的支付。摘

净诊利润从毛利捆中得来。毛毛利也是了解辽商业本质的倚一个重要指仗标，用一家狱公司或一条站生产线的总起销售额减去婶与产品制造愤、购买以及货服务直接相至关的开支，顿就可以计算创出毛利。比掘如一个商店祖业主以每双犯30美元的揭价格购买了趣1000羞双鞋，然后博再以每双5粥0美元的价纹格卖出，那锅么他的总销点售额就是5搞0000垫美元（1透000双×柿50美元＝迈5000遇0美元），州而他与鞋这岂个产品直接郊相关的开支贼（售出货物侦的花费）是腥3000扯0美元（1温000双其×30美元肆）。用这两伪个数（总销到售额和总开煤支）就可以椅算出毛利。脖X－收益率沈有些公司使冤用的收益率歌指标略有不宣同。可能它汉们不用资产煎收益率（R考OA），而示是资本收益梦率（ROI交）或者股本治收益率（R土OE）。不焰要被这些缩蜘写吓倒，其窝实所有这些种指标在概念廊上都是一样讯的。它会告康诉你通过使伐用你的资产碌、公司的投稠资或者股东寒们在公司的圆投资（股本四），公司已观经赚了多少袖钱。功

计累算ROA、砍ROI和R五OE并不困鸽难。首先，鹅我们从通用迟公式R=朝M×V开始汽，其中R代议表收益率，寻M代表利润员率，V代表浇周转率。奇如果要计算习资产收益率冶，我们就把挣利润率乘以辨资产周转率衡（资产周转宜率等于销售俘额除以资产剂量）。让我绘们以一家公颂司为例进行侨计算。比如臭这家公司的烈利润率是5区%，销售额世为100亿影美元，资产支是20亿美庸元，那么：旺收益率（姓R）＝5%残×（100由亿美元/赞20亿美元舱）根据计备算，资产收糖益率（RO吵A）是25弦%。要计算还资本收益率斗，需要把利帖润率乘以资炭本周转率（明资本周转率寄等于销售额数除以投资额霉）。假设这喷家公司的利狼润率是5%番，销售额为贺100亿美用元，总投资活额为50亿紫美元：收挠益率（R）涛＝5%×（矛100亿美暂元/50既亿美元）级根据计算，叛资本收益率仿（ROI）贺为10%。痒计算股本收微益率，就要册把利润率乘暮以股本周转豆率（股本周盯转率等于销秤售额除以股蛙本量）。假融设利润率是顿5%，销售裹额为100贤亿美元，股甘东的股本为五10亿美元着（其中扣除乳了公司从银壶行借的钱）条，那么：哗收益率（R宅）＝5%×宏（100亿生美元/1拢0亿美元）耕根据计算籍，股本收益拒率（ROE碎）是50%大。

50朝000美坊元的总销售马额-30伞000美元油的售出货物组的花费狭＝200句00美元的灰毛利哑

商芹店业主卖鞋状所得的50舒000美召元中，有2畜0000治美元是他扣外除购得和卖暂出这些鞋所海花费的钱后亮的额外收入扣。他的毛利盐率是40%揪，因为20块000美检元是50盐000美元穗的40%。岩第1章商窄业才智降——托商业中的通移用语言牺每个生意的施本质都是一纹样的——透芳过表层看现答金、利润、驼周转率、增抄长和顾客（夫5）底厉

很多商杂人和投资者宪都非常重视激并且在一直俯跟踪着毛利谈的变化，因厉为它提供了焦有关影响生净意本质的那残些重要变化残的线索。比去如，当毛利玻率从52%匹跌到了48旬%时，就要展去探个究竟鱼：到底是因肠为你花费了片更多的钱来浆生产产品还努是因为花费施不变，价格谷却因为竞争辫而压低了呢使？在个人电园脑市场的早蚀期阶段，P短C（个人电钉脑）厂商有铜着将近38摇%的毛利率灯。但是紧接促着就进入了英激烈竞争阶夸段，PC的肠价格急剧下忌降，毛利率贵削减了大约返20个百分悄点。为了生凯存，PC厂垄商不得不全讲盘改变他们廉的经营方式紫，比如实施沫配件的外包跨生产、削减雅开支和增加蹦周转率等。抓

毛抵利率降低也瓣有可能是因膊为顾客组合竖发生了变化够，比如卖出进的产品多属挡于低利润率谦水平，而高栏利润率水平舅的产品卖出择去的则比较玻少。这种趋血势会不会继栗续加速呢？鸣

理体解周转率哄

很纽多人都把注御意力集中在似利润率上，微而忽视了周银转率。其实役，那些成功劈的CEO们宁与许许多多冈其他管理人猫员的不同之崖处就在于：渣他们能够同焰时考虑利润西率和周转率裕。这种双重围关注就是商话业才智的核改心。赤

周括转率对每个薄公司都非常羞重要。首先踢让我们来考帮虑那些拥有许大量固定资讲产——工厂浇、机器或楼脆房——的公临司。以美国命电话电报公裳司（AT&峰T）为例，般它在电线、医电缆、卫星山和微波发射皱塔方面进行励了大量投资座。而随着长舰途电话业务坏价格的下降版以及利润萎赵缩，提高资侦产收益率的血惟一途径就嗓只有专注于水周转率了。递AT&T必话须要用那些踩资产获取更辟多的钱。这祝就是为什么狮我们会看到膛这家公司—辞—当然还有患其他的电信拐公司——不故顾一切地增炕大营业额（送收入），并杰像那个街头界小贩一样努码力地寻找合诱适的产品组注合。AT&意T的CEO翅麦克·阿姆雹斯特朗也公响开表明，A费T&T在2蛙000年、则2001年膛和2002税年的最大目闭标就是增加披收入。排

低膛固定资产的泥公司能够有割高达三位数敏的资产收益炼率。比如戴勺尔公司，它颠主要是一家卫计算机装配辈厂商，本身傅并不生产很尽多的计算机复配件，所以偶戴尔公司并柔没有很多的驻建筑和制造昏设备。在1哨999～2玻000财年京，戴尔的资辅本收益率（扫这是戴尔内丧部使用的一逝个衡量指标偿，他们相信密这个指标最齐好地衡量了始他们的效率膀）居然高达蝇243%！构是前一年的招两倍。伤

戴爬尔公司并不参是因为高利蛾润率才得到鼠如此高的收掌益率，而是朴因为麦克尔期·戴尔领会睛到了周转率介的意义。他剧注意到一些情低利润行业竖，比如超市纱，能够在3息%～4%的宾低利润率下凝得到令人钦猪佩的高收益轧率，这使得阿他思考为什轨么它们能做码到这一点，啄于是他发现辽了R=M谢×V的另译一部分——皱周转率。粥

你陈能猜出戴尔锣公司的库存也周转是多少基吗？在恨2000年沃1月28日待结束的财年式中，其库存舍周转是50浓。戴尔公司仰的库存量非耐常小，因为辟它的计算机换都是根据客族户订单定制泊的。也就是两说，它按照闯顾客要求的愚配置来进行虏装配，然后晓在不到一个咬星期的时间驳里发货。现撑在很多公司秤（比如联合遣技术公司、秩普拉特和惠读特尼公司）修的高层管理剩人员都去戴宗尔公司参观风，要学习它何是如何以如中此低的库存齿量来保证按缺要求生产和茫发送的。缝

因敲此，在你磨厕炼商业技能宴的时候，请扭仔细思考资吐产收益率这忧个概念，以预及它的基本探组成元素：充周转率和利寄润率。然后乞考察自己公约司的资产收蜻益率，如果但你觉得不够斩高，就需要腿采取一些措错施来改善它润。即使你没怎有得到所有竖的答案，这桌也将有利于尝你提出一些胶正确的问题向：例如，与雨行业中最好送的公司相比就，你的资产割收益率如何网？在过去的生几年中，收择益率的状况淘变好还是变秧坏了？不管伏在哪个行业挡，哪些公司坊有着最高的呆利润率、最咽高的周转率轨或者最高的喂资产收益率诚？你能从它远们那儿学到软什么？呆

资粪产收益率要寒高于你用自板己的钱或别助人的钱（银遥行家或股东波的钱）所付老出的代价（理所谓的资本味成本率），正这是商业运扑作的一个真凭理。如果资珠产收益率低殿于资本成本睁率（一般在闷10%或更仪高），就会丛引起投资方数强烈不满，洁因为管理层躁正在损害股愧东的利益，父使股东的财何富遭到损失追。否

有阿些公司的部寸分业务、分杯公司或生产粥线挣的钱还洲不足以支付朗资本成本，粥所以它们将异必须想办法术，要么提高凶收益率，要鹅么干脆撤销酿这部分业务瘦。这就是为月什么我们会倾经常看到很拦多CEO或桥事业部门主悄管人员做出衬决定要卖掉撒（剥离）一栏项业务或者诵中止某条生哪产线。杰克冒·韦尔奇在兼20世纪8霉0年代初在鄙通用电气就导使用了这项城原则。他说溪，通用电气舅的任何一项同业务，如果份不能做到行腔业第一或第栏二，如果不粒能达到合适万的股东投资慢收益率，就鸽要被冻结或峡卖掉。拐

即木使你不知道故公司的资本宇成本到底是蛋多少，但通率过提出一些仓措施来提高堤收益率，形领势还是会大型不一样的。盖假设你在一豪家汽车公司泄工作，你会读发现小型轿书车业务的收绿益率很有问渠题。事实上卧，全世界的惠汽车制造商佣在小型汽车吗业务上的资舟产收益率都坑要低于2%姜，低于资本束成本率。这捞部分业务该涌如何来获取激更高的收益集率呢？我们奇应该从资产绸收益率的两抱个方面来入唇手：利润率腔和周转率。躺第1章商牺业才智邪——渠商业中的通薯用语言仁每个生意的谁本质都是一途样的——透赌过表层看现互金、利润、脑周转率、增言长和顾客（并6）

增

长

增长对于事业繁荣是非常重要的。每个人、每家公司，乃至每个国家的经济都必须要增长。那么，你在为一家增长中的公司工作吗？它是利益性增长吗？它的周转率有没有呈现减弱趋势？如果增长率非常低或者是负数又会怎样呢？

如果整家公司或者你所在部门的步伐落后于竞争者，你的个人发展也将受到限制。如果公司的销售额已经有五六年时间保持不变，员工将失去被提升或继续进步的机会。高层管理人员将考虑削减开支、削减员工以及削减层阶数。他们将停止研发和广告投入，一些好的员工将离开公司，最后公司将进入一个恶性循环，员工也将为此蒙受损失。

如今的社会，没有增长就意味着落伍于这个每天都在发展的世界。如果你不增长，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器（Westinghouse）为例，它曾经是和通用电气相比肩的。但是因为公司没有专注于增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如曾经的数据设备公司（DigitalEquipmentCorporation），不久以前还是世界上第二大计算机公司，但是在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。当那些新冒出来的个人电脑生产商，比如戴尔和康柏（Compaq）快速增长的时候，它却没有，结果为康柏所收购，从此失去了独立性。

增长有一个心理尺度，增长会激活一家企业。一家快速增长中的公司将吸引更多有着新鲜思想、有才能的人。公司给了他们很大的发挥空间并且创造了很多新的机会。员工们喜欢听到顾客说他们是最好的公司，以及将有更多的生意之类的话。如果你听说过股东价值……每家公司的收益都必须高于它使用别人（银行、股东、业主）的钱所付出的代价。为了突出这个真理的中心地位，很多公司都用了一种所谓股东附加值(SVA)的衡量指标。SVA是一种判断企业是否总体表现良好的快捷方法，可以初步判断公司是否满足投资者的基本要求。然而，尽管SVA是一个很有用的单一衡量指标，而且它能反映出公司赚钱的质量，但是它对于理解公司内部真正的运作情况却并没有很大帮助。这也是很多好的CEO从来都不会漠视赢利的那些最基本指标——现金的产出、利润率、周转率、资产收益率和增长——的原因。一个街头小贩也正是通过关注这些基本元素来做出调整，并且实现继续赢利的。当然，这对于一家大公司同样适用。发现掩盖在现金产出、利润率、周转率、资产周转率和增长下的真实情况将有助于提供线索，以让我们集中注意力，并且做出正确的调整和改变。视

让滋我们看看那划些因特网以购及其他技术椒公司的世界骆里都发生了掠什么。直到陪最近，年轻情人还是非常需渴望进入顽com（因驰特网代称）旷公司的，甚计至为此推迟抽他们正常的弹学业。像思靠科（Cis矿co）、英款特尔（In干tel）、舅诺基亚（N璃okia）巷、微软（M著icros值oft）以督及甲骨文（个Oracl船e）这样的弃公司吸引了皆无数的人才历，连泰利金拉公司（Te植ligen婚t）这样的拖新晋小公司尺都能吸引到榜美国电话电扛报公司的前爽总裁阿里克键斯·曼多。忽而那些值得袭尊敬的老公禽司却不得不乘为从最好的端学校招揽人事才，以及留拣住他们最好烂的员工而劳危神。到底那请些公司的吸臭引力何在呢到？那就是增秋长，以及增荐长所带来的虎机会和刺激盖，当然还有廉那些公司所认能提供的建罚功立业、创哈造新事物以挑及成功的机业遇。侧

在捏正确的轨道浇上增长鬼

其祝实，增长从统其本身来讲校并不一定有秒什么好处。建增长必须要真创造利益，萍而且要可持何续，增长必带须要伴随着歼利润率和周烛转率的提高奔，现金产出淘能力的增长半也需要保持贤同步。故

很蜓多企业家在浸企业处于较仁小规模的时骄候尝到了成就功的喜悦，其但是随着企拆业规模的增辟大却慢慢地屋陷于困惑，构失去了对那雀些一直伴随备着他们的赢贞利基本元素裕的把握。一演个很典型的眨案例能够说瞎明这一问题描。某企业家拴为餐馆提供展饮料装置，缴每安装一个醒这样的装置抽将花费他2窄000美璃元，但是他拍会从每家餐敬馆每个月收娱到100美粉元作为他提拴供的饮料的京原料费。依汤靠这种方式暗，他开创了样一个有利可愿图的事业。奉但是生产饮反料装置所需钟的钱是借的闯，而且那些臂饮料的利润更非常低，根载本不足以支残付借钱的利断息，然而他呆当时已经被恩盲目扩张迷荷惑住了。克

随摔着这个野心初勃勃的年轻确人不断地扩毕张他的业务快，公司很快苍就入不敷出什了，并且最售终导致破产额。贷方认为央公司需要换公一个新的C凡EO。抽

有怠些时候，高趴级管理层会子因为给了销且售力量一些趟不恰当的激瓣励而无意中得鼓励了非赢右利性增长。摸例如一家价超值160淹0万美元的循注模公司以廊销售人员卖滤出去的塑料扎封装的金额械数为依据奖忧励他们，而淡不论公司是蝶否在这些销苗售中赢利。鸟当公司从两村家大客户手老中接到价值要400万美显元的新订单存的时候，每督个人都非常纯兴奋。但是镰在接下来的行三年里，随等着销量的增杠长，利润率大却出现萎缩欲。最后，C匠EO终于意轿识到这两笔件让每个人都牙兴奋异常的臂新生意事实绘上是一个吞誓钱机器。一取个新的塑料曲封装的价钱衫还不足以支串付生产它的称花费。更加弦糟糕的是，处销售团队每轮年都要降低银价钱以留住夺客户。慈

盲库目的扩张计尸划通常逃不从过破产的悲菊剧。200术0年8月，冲一家曾是美司国最大的器熔材零售商之贺一的公司加桨入到了申请单破产保护的蠢行列，因为污它的一项雄蹦心勃勃的扩奏张计划被证优明是错误的魔。侄

2油0世纪90孤年代，公司旅雄心勃勃地医开始快速扩妻张，其中包吓括在一年中舞建立80～访100家的座分店，有些桐是首次开在术美国以外的限国家或地区翠。之后在整店个90年代似，销量稳步霸上升，从不块到5亿美元项一直上涨到稠20多亿美百元，而且至遵少在扩张的匪早期阶段，栋公司股票的浆每股收益率践也在慢慢地何不断攀升。映但是从19丙95年开始敌，随着公司简扩张步伐的收加快，出于竿某些原因，叛公司的股票牢收益率开始议急剧下滑。局

其塑中一个原因俊是，公司一胡直以它一成鲜不变的方式馋在经营着企气业，试图通渐过设备本身顽的销售以及捏它的高利业具务——为顾痰客提供赊账路——来实现本赢利。但是践在此期间，蜂信用卡行业留已经发展壮浴大。顾客可差以通过信用扇卡而不是公奖司提供的赊脖账服务来购觉买设备。这粘样，公司就喝失去了一个轧重要的收入惨源。而且，村他们的赊账命经常是提供回给一些高风部险顾客，其棒中很多人到溉最后根本不犹会去支付。豆同时，新开喊店面的营业兰额也一直不厉能达到预期恰，而旧店面涌的销售额又饿伴随着公司央一些必要的并革新措施的色失败而出现恒缩减。以

直屋到1998禽年，公司一谣直在亏损。坐1999年斩，公司开始夹收缩关闭了劲部分分店，朴还卖掉了一舍些业务单元浓。但即便如械此，公司的圆债务负担仍迷然非常繁重点。终于在2咳000年8弱月，在新任阔的CEO的惕领导下，公婆司根据美国触破产法第十霉一章提出了限破产申请。痰

所剖以，请不要曲把公司的规燃模作为其是敞否成功的衡曾量指标。奋晴力争取更多慈的营业额并佛不一定是好更的经营方式态。你需要知拨道为什么以冠及怎样进行束增长。同时福，还需要考抚虑你的公司溜是否在一条兔可持续的轨陪道上发展壮暂大。聋

看过看你的现金垮发展状况，吵或许在销售为额增长的同苗时，你的现卸金状况已经姑变得更糟了燃。再退一步挪讲，你的增泥长是在产出矮还是在消耗肥现金？你的丛利润率是改巴善了还是变惜得更糟了？虹

即吩使赢利增加炸了而且现金燃也增长了，酸其实还是有叶很多有意义被的可选方案而。你可以用塌这些资金来获开发一个新喝产品、购买融一个新公司包或者去一个剩新的国家发奸展业务。可伍能你需要给联你的产品加枣一些新的功亲能以使它更飘具吸引力，忽也可能你需徒要降低价格杜以增大顾客顶需求，当然等这个需求的银增大是以赢衡利为基础的裹。秆

你如能找出那些缠有利可图的奋增长机会而戒别人不能，与这也是商业王才智的一部主分。沃尔玛退的创始人山带姆·沃尔顿在（Sam坟Walto电n）就知道道如何壮大自睬己的事业，汪即使他的同涂行们认为这张是不可能的此。1975镇年，西尔斯径公司（Se朝ars）的史CEO罗巴诊克在西北大项学凯洛格商希学院的课堂谋上说，美国促的零售业是齿一个成熟的帅、零增长的驶行业，这也凤是他为什么迟进行多种经惜营，转向金膛融服务的原领因。但是与碎此同时，山南姆·沃尔顿迎却增开了很旱多新店，并揭且把他的资莲产收益率牢滴牢地保持在蓬行业平均值疼以上。黎

沃均尔玛已经拉虫开了与西尔执斯的差距。桂尽管在公司闸的规模上两旷者大致相同替，但是在床1月30日描结束的20枝00财年中算，沃尔玛的欺销售额达到蛛了165咬0亿美元。吨同期，西尔雅斯的销售额堵大致是40钢0亿美元。纵沃尔玛在扩煮张的过程中充，利润率和局周转率都得篮到了提高。瓣可以说，它雷出众的资产斗收益率为其误全球性的扩辟张提供了资励源。允

那圣些赢利的增个长机会表面右上可能不很来明显，这一惧点对于那些于已经定型的忧大公司尤其屯如此。但是素凭着动力、添坚韧和一定腊的冒险精神咱，你和你的风同事们就能嫩够发现它。假以福特为例鹿。1999脉年1月，在番一个有证券吊分析家参加千的聚会上，唐杰克·纳塞为尔告诉投资雹社团，福特圈正在评估几好种增长的方额案，并且要曲实行最有创治造价值潜力称的方案，其摩中的一个方穗案就是给汽逗车所有者提绪供一系列服馅务。纳塞尔亩试图让福特烘步入一条与狡购买和开发纲相关产业之妙路。所谓相变关产业，是跑纳塞尔用来拖形容那些与宫核心业务有衣所不同但又咳密切相关的命市场业务，肠就像耐克（执Nike）泊在经营它的哈核心业务—王—运动鞋的洽同时也出售重运动服。蠢

因紫为福特发现饱，一个购买涌汽车的消费株者需要为汽退车筹措资金计，给汽车上京保险，并在丘一段时间后虏进行汽车维必护和购买替蝇换件。信贷忍、保险、维楼护和汽车配拍件是分散的打市场业务，臣但是它们又抢与原始的汽剃车销售业务明紧密相连。剖在汽车的整巾个生命周期织中，一个车挖主总共为其首花费约68识000美悼元——这几五乎是车主平觉均购车费的泉三倍半。福颜特希望通过平参与所有这嘉些行业来实意现增长和产舱生股东价值勾。这就是福矿特在199董9年购买科猎威克修理公寒司（Kwi宰kFit内，一家欧洲销汽车维修连宿锁店和汽车赢保养公司，距为各种品牌落的车提供附西加的服务)识的原因。请

福璃特还计划利革用电子商务印来为企业增挤长注入旺盛鱼的活力。他徒们计划用因谣特网来更快章地与更多的帮客户建立联环系。同时因周特网还能帮悠助他们与供线应商和分销韵商更好地沟它通，以缩短犯供货时间。脑这种方法使叹客户满意度爆和销售量都倚得到了提高猜。第1章商业才智——商业中的通用语言每个生意的本质都是一样的——透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客（7）

顾

客

街头小贩非常了解他的顾客，通过观察顾客，他能知道他们是喜欢自己的水果，还是在滋长不满情绪，他还能看出他们的喜好是否在改变。那些具有商业才智的CEO们也一样与顾客紧密联系，而且他们坚信，如果没有顾客的满意，他们的公司将难以兴旺，甚至难以存活。这是一个普遍适用的定理。

尽管很多公司都用科学的研究方法（比如市场调查法和目标人群法）来尽量地了解顾客的需求，但是那些最好的CEO们并不只依赖这些分析数据。他们知道，如果没有行动，就将错过市场中很多的重要变化和机会。他们中的很多人做出了特别的努力来直接观察那些使用了他们产品和服务的顾客，并且与他们倾谈。山姆·沃尔顿就是那些从来没有和消费者中断过接触的CEO中的一个卓越典范。即使在他经营着一个价值300亿的零售业帝国的时候，他还是会定期去店里亲自察看运营状况。

2000年5月，当作为凯玛特（Kmart）的新任CEO走马上任的时候，查克·科纳韦（ChuckConaway）曾经和新任命的人力资源主管戴维·罗兹（DavidRots）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们在那里和顾客以及商店雇员进行直接交谈。顾客很快就主动地提供了一些信息，其实科纳韦和罗兹也已经注意到了这些情况：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的总体购物体验打了很大的折扣。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率只有沃尔玛的一半就显得不足为奇了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。

杰克·纳塞尔也花费了很多时间与世界各地的顾客进行沟通，以获取他们使用福特汽车和卡车的体验的第一手资料。他在到世界各地旅行的时候，也要特地指定去一些年轻人的聚集地以观察颜色和式样的流行趋势。

直接的接触能够提供很多其他的市场调研方法所不能提供的信息和见解。例如，纳塞尔在迈阿密拜访一群西班牙裔年轻人的时候，有一个司机告诉纳塞尔，他没有给车另加任何的附件。但是当纳塞尔钻进汽车和这个年轻人一起驾驶的时候，他发现这辆车实际上还是装了很多新的附件，包括一个拖车挂钩、一个专门的广角后视镜，一些橡皮垫以及几个驾驶灯。不过这个车主已经把这些东西都看做“这辆车的一部分”了，所以他根本没有想到它们。

1997～1998年期间，福特豪华车的市场份额出现萎缩，纳塞尔对接近顾客的重要性的坚定信仰使他决定把林肯—水星分公司（LincolnMercury）搬到加利福尼亚。这样，豪华车集团的领导者就能与加州富有的消费者们有更直接的接触，而这些消费者往往决定了豪华车市场的流行趋势。

作为一个好的CEO，必须要明白以牺牲顾客利益为代价来单单地追求赢利是一个非常短视的行为。这就是为什么杰克·纳塞尔在2000年8月召回了福特探险者（FordExplorer）上使用的650万个火石牌轮胎的原因。纳塞尔让三家工厂停止了原来的生产任务，用三个星期的时间专门生产备用轮胎，以加快备用轮胎的生产速度。他意识到，虽然福特的短期利益会受到损失，但是顾客的安全性必须是第一位的。毕竟，如果没有顾客的信任，其他一切都免谈。

在你的公司，可能你们会谈论那些购买和使用你的产品的“顾客”。他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。当高露洁—棕榄（ColgatePalmolive）开发新产品的时候，它试图去了解消费者的需求和需要，但是它的很多环节——物流、折扣、订单的计划安排、上架和推销——都是面向沃尔玛这样的顾客的。

当你考虑消费者的时候，请把他们想得简单一点。你能描述消费者在买什么吗？可能不只是这个产品本身，可能还有可靠性、便利或者是服务。对于很多公司，包括那些街头小贩来讲，消费者购买的东西还包括信赖。

很多公司陷入困境就是因为其领导者失去了与消费者的接触。让我们再以西尔斯作为例子来说明了解消费者的重要性。在20世纪80年代末和90年代初，中产阶级妇女都从对高利润的名牌服装进行减价的大型百货商场，或者从提高了服装的档次和质量却保持了低价位的折扣商店购买服装。西尔斯完全失去了对这个趋势的把握。他们还是一如既往地以与那些折扣商店相比丝毫不具竞争力的价格，从那些他们合作了很多年的供货商那里进货。可以说，其服装式样和价格都不是消费者所期望的。

亚瑟·马丁内斯（ArthurMartinez）于1992年加入了西尔斯管理营销部门，并于1995年被任命为CEO。他终于发现了女性消费者不喜欢西尔斯所提供的服装的真相。于是西尔斯扩充和重新设计了女装部，后来这一块业务产生的利润差不多占了西尔斯三分之二的营业收益（公司正常营业的利润，不根据出售资产、支付联邦税务以及类似的收入或支出做调整）。西尔斯开始着重突出那些受欢迎的名牌，并且通过“西尔斯更温柔的一面”这种活动宣传了这一改变。

西尔斯关注消费者的努力终于得到了回报：销售额稳步地从1994年的290亿升到了1995年的310亿再到1996年的330亿，而同期的营业收益也从销售额的49%上涨到54%再到61%。但是遗憾的是，到了20世纪的90年代末，在与塔吉特（Target）、沃尔玛以及其他零售商的竞争中，西尔斯又失去了立足点。

当你发现你的产品价格和利润率不如往昔时，就应该去和消费者进行倾谈以了解为什么，直接的、不经过滤的去观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。

我们总是谈论顾客忠诚度。但是在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得这种忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须要提供他们真正需要或希望得到的东西。顾客的这些需求信息都可以从他们本身那里得到。这是一个常识。但是你肯定会感到非常惊奇，因为这种商业的常识经常被遗忘或缺失。第1章商业才智——商业中的通用语言从整体上了解商业运作——如何整合分散概念（1）

赚钱的几个基本要素——现金产出、利润率、周转率、资产收益率和增长——都是可衡量的。但是有商业才智的人并不把它们当做教科书上的术语，仅仅记住这几个词。他们理解这些词背后的真实含义，并且本能地去感知它们之间的关系，然后用它们来形成一个思维图谱。一个真正的商人会把赚钱的那些要素结合起来，以便从整体上把握商业的运作。

让我们来与医生的诊断做一个简单的比较。医生会先去测量病人的脉搏、血球数、温度及其他一些指标，然后通过这些简单的测量，她就能判断病人身体到底发生了什么病变。然而，不管已经做了多少这方面的测试，一个好的诊断都需要判断身体的整体健康。它到底是在改善还是在变得更糟糕呢？一个好的医生甚至能推断出病人的身体正在受到一个不曾治疗过的病症的影响，并且可能会因此而挽救了病人的生命。

当杰克·韦尔奇在2000年7月宣布通用电气第二季度的收入增长了21%的时候，他说这个结果表明公司有提供“足以成为头条新闻的增长率、增长的利润率和很强的现金产出”的能力，这句话后来被新闻稿援引。你可以从中看到商业思想——现金、利润率和增长。通用电气的营业利润率从上一年开始出现上扬，销售额也增长了，并且那一年的上半年，公司产出了59亿美元的现金。所有这些都表明通用电气作为一个整体企业做得非常之好。

韦尔奇很好地掌握了现金产出、利润率、周转率、资产收益率、增长和顾客之间的关系。他知道，如果公司能持续地提高生产率，利润率就能提高，同时就能产出现金。当利润率和周转率都得到提高后，公司就有更多的回旋余地来更好地考虑顾客利益。这样，公司就能获得更大的市场份额，公司就能壮大。

我们可以用另一个例子来注解这个观点。这个例子从福特汽车公司（FordMotorCompany）所取得的成就以及戴维·拉尼尔·刘易斯所著的《亨利·福特的公众形象》(ThePublicImageofHenryFord)一书提炼得来。亨利·福特对于整个企业如何赚钱有着一种良好的直觉。他不但在制造技术上有着传奇般的突破，还在1909年到1915年间每年都降低一款房车的价格，并且引入了5美元一个工作日的薪酬机制。

亨利·福特似乎明白低价位和高工资有着某种联系，都能有利于赚钱。1914年，福特宣布，公司一个工作日将支付工人最少5美元的工资。这个薪酬调整非常之大——原来的标准是234美元——而且当时正处于轻微的世界性经济衰退中，何况其他汽车公司支付给工人的工资连福特的一半都不到。

高工资给了人们必要的资金来购买汽车。一个法国学者总结了这一点，并在20世纪50年代写到，5美元1个工作日“使得每一个工人都成为潜在的顾客”。更多的顾客意味着更多的钱，也就意味着有更多的空间来减价，而更低的价钱又让更多的人能买得起汽车，从而就进入了一个良性循环。

还有一个故事进一步表明了亨利·福特的商业才智。1916年，拥有福特公司部分股份的道奇兄弟（Dodgebrothers）起诉了福特，因为他们觉得应该得到更多的分红。在法庭受理过程中，他们的律师对亨利·福特的经营方式提出了置疑。

律师置疑道，如果福特先生继续“以那么高的工资雇佣大量的员工，继续降低汽车的售价，这样，大量的人都能以很低的价钱购买汽车，让每一个想要汽车的人都拥有一辆汽车”的话，公司的股东们将如何受益。

福特先生非常欣赏这段对他经营方式的描述。他回答道：“如果真的照您所说的，那钱就会源源不断的到我们手里，甚至想不要都不行。”亨利·福特知道福特公司有一套成功的法则：赢利的各个元素——现金产出、利润率、周转率、收益率、增长，还有顾客——以及它们之间的相互关系将使得企业充满生机，并且不断地赚钱。第1章商业才智——商业中的通用语言从整体上了解商业运作——如何整合分散概念（2）

亨利·福特在赚钱中体会到了快乐。如果你开始学着把商业的通用法则应用到公司中，你也可以体会到这种快乐和激动。但是首先，你必须要收集一些基本信息。

首先你要知道赚钱的那些基础，然后尽量地去感受它们是如何一起协同作用的。尝试着以一个街头小贩的眼光去看你的公司。你大概知道很多有关公司的历史，比如它出售什么样的产品或服务，它有多少生产设施。在很多公司，这些都慢慢地成为一种常识。一个街头小贩也知道类似的事情，比如供应商——那些给他供应水果的人。

但是现在，街头小贩与在公司工作的大多数人的差别就凸显出来了。看看你能不能为你的公司回答以下一些问题。我们将给出两家公司——福特汽车（FordAutomotive，福特公司负责销售汽车和卡车的子公司）以及捷威计算机公司（GatewayComputer）的答案。

你所在公司去年的销售额是多少？

福特汽车1999年的全球销售额达到了创记录的1370亿美元。

至于捷威，他们在1999年的销售额是86亿美元，这也是公司有史以来最高的，比上一年多了12亿美元。

你的公司处于增长中吗？增长的趋势是平缓的还是在减弱呢？这个增长图景足够好吗？

福特1999年的销售额相比1998年上扬了15%，而1998年的销售额相比1997年下跌了3%。在之前的几年中，销售额以每年5%的速度增长，其部分原因是产品组合包含了更多的高价位车辆。

捷威的销售额在过去十年中一直在稳步上升。其中从1998年到1999年，销售额上升了157%。

你所在公司的利润率是多少？它是上升的、下降的还是保持不变的？

福特汽车1999年的税后利润率是42%。这是自1988年以来最好的。

捷威的同期税后利润率是49%，略好于前一年的46%。

（4%的利润率让你想到了什么——比如说沃尔玛或者一个食品杂货店？你应该想到这一点。因为一个PC厂商和一个食品杂货店在本质上的区别不是很大，两个行业都是完全竞争的，而且都卖着那些很快就会过时的货物。）

你的利润率相比于你的竞争者如何？相比于其他行业呢？

福特汽车1999年的利润率要高于通用汽车（GM）和丰田（Toyota）同年的利润率。

捷威的利润率高于康柏的15%，而低于戴尔的74%。

你知道你所在公司的库存周转率吗？资产周转率呢？

福特的库存周转率大约是21，但是这不包括正在工厂和经销商之间运输的或者正在经销商库存中的车辆。综合考虑所有这些因素将很大程度上减小它的库存周转率。福特