钛项目生产控制（范文）

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名钛项目生产把握名目TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章项目概况3一、 项目概述3二、 项目总投资及资金构成4三、 资金筹措方案5四、 项目预期经济效益规划目标5五、 项目建设进度规划5\o"CurrentDocument"其次章行业背景分析6\o"CurrentDocument"第三章企业战略概述8-、 企业战略的把握8二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵14第四章董事会19一、 有限责任公司的董事会19二、 国有独资公司的董事会23\o"CurrentDocument"第五章目标市场战略28一、 目标市场28二、 市场细分30\o"CurrentDocument"第六章市场营销环境33一、 市场营销宏观环境33二、 市场营销微观环境35\o"CurrentDocument"第七章分销渠道系统评估37一、 分销渠道运行绩效评估37二、 渠道差距评估41\o"CurrentDocument"第八章企业釆购管理与供应物流管理45一、 企业釆购管理45二、 企业供应物流管理里56\o"CurrentDocument"第九章财务管理的基本价值观念59一、 风险价值观念59二、 货币的时间价值观念61\o"CurrentDocument"第十章薪酬管理63一、 激励薪酬与福利的设计63二、 薪酬管理的含义及其影响因素71\o"CurrentDocument"第十一章国际货物运输75一、 国际航空货物运输75二、 国际海洋货物运输84第一章项目概况一、项目概述（一） 项目基本状况1、 项目名称：钛项目2、 承办单位名称：xx投资管理公司3、 项目性质：技术改造4、 项目建设地点：xx（待定）5、 项目联系人：马xx（二） 主办单位基本状况公司将依法合规作为新形势下实现髙质量进展的基本保障，坚持合规是底线、合规髙于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，宽敞员工合规意识普遍增加，合规文化氛围更加深厚。公司满怀信念，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、牢靠的质量、一流的服务为客户供应更多更好的优质产品及服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完善解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司秉承“诚恳、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理力量和风险把握力量。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于XX（待定），占地面积约25.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，格外适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资13044.73万元，其中：建设投资10599.91万元，占项目总投资的81.26%；建设期利息115.38万元，占项目总投资的0.88%；流淌资金2329.44万元，占项目总投资的17.86%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资13044.73万元，依据资金筹措方案，xx投资管理公司方案自筹资金（资本金）8335.21万元。（二）申请银行借款方案依据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4709.52万四、 项目预期经济效益规划目标1、 项目达产年预期营业收入（SP）:22900.00万元。2、 年综合总成本费用（TC）:19443.59万元。3、 项目达产年净利润（NP）:2515.19万元。4、 财务内部收益率（FIRR）:12.33%O5、 全部投资回收期（Pt）:6.79年（含建设期12个月）。6、 达产年盈亏平衡点（BEP）:11250.35万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目方案从可行性争辩报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。其次章行业背景分析钛及钛合金具有密度小、比强度高等特性，在减轻结构重量、提高结构效率、改善结构牢靠性、提高机体寿命、满足高温及腐蚀环境等方面具有其他金属不行替代的作用，广泛用于材料化工、水利电力、航空航天、冶金钢铁等领域，被誉为“太空金属”、“海洋金属”、“才智金属”，是21世纪重要的战略金属。钛正式成为工业性金属始于20世纪50年月，以1948年美国杜邦工业成吨生产海绵钛（钛合金前级产品）为标志，其应用首先自军工和航空工业开头，后期逐步延长至石油化工、能源工业等其他领域。钛产业因其优异的特性，成为《中国制造2025》和新材料产业进展指南中的重点。我国是世界钛资源储量大国，已经初步建立了完整的钛产业体系。中国钛材总销量超过4万吨。近年来，我国的钛加工产业随下游需求高端化呈现结构升级，以航空航天为代表的高端钛材应用占比逐年提升。不过，在我国，仍有约42%的钛材被用于传统化工领域，用于航空航天的钛材占比不到20%o从全球来看，航空用钛约占钛材消耗总量的一半，美、俄等国家航空钛材占比甚至超过70%o我国航空钛材刚刚起步，随着将来我国航空装备的换代放量，民机制造领域将取得重点突破，航空钛材将迎来可观的增量需求。当前，国际先进战机机身含钛比例已超过40%,民用航空领域的空客A380和波音B787含钛量分别达到10%和15%。依据我国目前军民机制造水平及进展状况，估计“十三五”期间，我国航空钛材年需求保守将达到1万吨，每年对应的市场规模约30-40亿元；中长期来看，我国航空钛材年均市场规模有望突破百亿元。此外，航天、船舶等其他领域的装备升级也将产生大量的髙端钛材需求。高端钛材进入壁垒高，军用髙端钛材的研制技术属于军事机密，在国际上存在严格的进出口限制。我国军用高端钛材市场完全来自国内企业的自主研发，目前军机上釆用的航空钛材几乎全部来自宝钛股份、西部超导和西部材料三家企业。鉴于军工配套审批具有较髙的门槛，有着较长的时间周期，估计短期内行业将难有其他竞争者参与，因此当前作为行业寡头的三家企业将直接受益国内新机型上量带来的巨大增长空间。第三章企业战略概述一、企业战略的把握企业战略把握是指企业战略管理者及参与战略的实施者依据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，准时发觉偏差并订正偏差的活动。（一）战略把握的原则（1） 确保目标原则。战略把握过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略方案确保战略目标的实现。既要把握短期性经营活动，也要把握长期性战略活动。（2） 适度把握原则。把握过程要严格但不乏弹性，切忌把握过度。把握的范围、程度和频度要恰到好处，否则，把握过多可能会引起混乱和目标移位。（3） 适时把握原则。把握要把握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避开在不该修正时釆取行动或者在需要修正时没有准时釆取行动。（4） 适应性原则。把握要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有依据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略把握的流程战略把握的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略把握过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及实行纠偏措施。（1） 制定绩效标准。严格地说，战略把握过程应当从战略方案及对战略方案评价开头。把握标准或测评标准是在战略方案指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无法规不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略把握。因此，战略把握的重点是，选择建立哪些标准以及怎样把握。（2） 衡量实际绩效。将企业的实际绩效与把握标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便实行有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着很多难以定量表示的把握标准，通常釆用的是定性描述与主观推断相结合的测评方法。：（3） 审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的缘由。这是发觉战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择把握方法和把握机制，并在适当的时间、地点来进行。（4） 釆取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种状况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略把握过程中，对不同的状况应当釆取不同的措施。在实际把握过程中，企业活动的实际绩效没有消灭偏差甚至好于标准的状况时有发生。但是不管怎样，实行纠偏措施是把握过程的重点战略把握过程实际上是一个不断确定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发觉问题、找到缘由、订正偏差，而且也应当确定成绩、总结阅历、以资激励。（三）战略把握的方法战略把握需要综合地、正确地运用各种现代化的把握方法，而且把握方法的选择恰当与否将直接关系到把握的效果。战略把握方法众多，企业可以从预算把握、财务把握、审计把握等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略把握方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略把握方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利力量和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。釆用这一方法，可使财务比率分析的层次更清楚、条理更突出，为报表分析者全面认真地了解企业的经营和盈利状况供应便利。该控制方法特殊适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务把握。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导"的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略把握工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度开放。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略全都。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利力量有关，其衡量指标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等，也可能是销售额的快速提高或制造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满足度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而制造出精彩的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程挂念业务单位供应价值主见，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要制造长期的成长和改善就必需建立的基础框架，确立了目前和将来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际力量与实现突破性业绩所必需的力量之间的差距。为了弥补这个差距，企业必需投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满足度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期进展。（3）利润方案轮盘。在《利润方案要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程把握的战略管理工具。利润方案轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致全部变量的改变，因此管理者在制订利润方案之前，必需对三个轮盘进行分析。利润方案轮盘将利润作为分析战略目标的规律起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估量出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润方案轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估量，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润方案轮盘的特点在于，强调利润方案在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在简单多变的环境中做出有效的战略决策，就必需了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威逼，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。二、企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国，“战略"一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方，“战略”一词源于希腊语“stragia”，意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方，“战略"都源于军事，意指“为将之道”，其本义是对战斗全局的筹划和指导。伴随人类社会的进展，“战略”一词渐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域，成为管理学领域的重要争辩内容。（一）企业战略的特征与层次企业战略是“战略"一词在企业经营管理中的延长和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史阅历、调查现状、猜测将来的基础上，为谋求自我生存和进展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1） 全局性与简单性。企业战略是依据企业总体进展的需要而制定的，它所追求的是整体效果，因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成，企业战略包括战略的创意实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。（2） 稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在将来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是，假如企业内外部环境发生较大转变，企业战略必需能够随之调整，因此，又具有动态性的特点。（3） 收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业进展的愿景和将来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增加，很多事物具有不行猜测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有肯定的风险性。2、企业战略的层次般来说，企业战略不是单一的，而是分若干层次的。企业规模的大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。（1） 企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为争辩对象，争辩整个企业生存和进展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业进展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源安排方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升进展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的进展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为进展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业将来的进展，打算和揭示企业的使命和目标。（2） 企业业务战略。企业业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略方案，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所供应的产品和服务的竞争地位。（3） 企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹支配，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和争辩与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化（二）企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的《从战略方案趋向战略管理》-书中首先提出来的。企业管理学的进展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃，它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与把握，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵，首先，企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与把握，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次，企业战略管理是把企业战略作为一个不行分割的整体来加以管理的，其目的是提髙企业整体优化的水平，使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应。最终，企业战略管理关怀的是企业的长期稳定和持续发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最髙任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然，企业是环境中的一部分，各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是，企业如何对这些环境影响做出反应，是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者担当着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行准时、科学、正确的战略推断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而猎取持续竞争优势。依据企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次：高层、中层和基层。不同层次的管理者担当的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；基层战略管理者是企业职能战略的责任者，其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之，企业总体战略的制定和决策是企业髙层战略管理者的主要职责，战略的实施和把握是企业中层和基层战略。第四章董事会一、有限责任公司的董事会（一） 有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格有限责任公司的董事会由董事组成，董事由股东会依据《公司法》和公司章程规定的人数和条件选举产生。《公司法》规定，有限责任公司董事会的成员为3-13人；两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。（二） 有限责任公司董事的任期与要求有限责任公司董事的任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。董事任期届满未准时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。董事可以在任期届满以前提出辞职，董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。余任董事会应当尽快召集临时股东大会，选举董事填补因董事辞职产生的空缺。在股东大会未就董事选举做出决议之前，该提出辞职的董事以及余任董事会的职权应当受到合理的限制。董事提出辞职或者任期届满，其对公司和股东负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业隐秘保密的义务在其任职结束后仍旧有效，直至该隐秘成为公开信息。其他义务的持续期间应当依据公正的原则打算，视大事发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种状况和条件下结束而定。任职尚未结束的董事，对因其擅自离职对公司造成的损失，应当担当赔偿责任。董事对公司业务具有决策权、管理权，在授权状况下可以对外代表公司。董事必需遵守公司章程，认真办理公司业务，对公司尽忠诚努力的责任，维护公司利益。董事不得在公司外自营或为他人经营与公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动。董事除公司章程规定或经股东会同意外，不得同本公司订立合同或进行商业交易。董事不得利用职务为自己谋取私利，不得收受贿赂或其他非法收入，不得侵占公司财产，不得将公司财产以任何个人名义存入账户，不得以公司财产为本人、股东及其他个人债务供应担保。董事执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应担当赔偿责任。（三）有限责任公司董事会的性质及职权董事会是有限责任公司的执行机构和业务决策机构，是对内执行公司业务、对股东会负责，对外代表公司的常设机构。在股东人数较少和规模较小的公司，股东的利益冲突比较简洁调和，强制要求设立董事会，可能会增加其运营成本。而且，由于法律对董事会的召集和表决程序有比较严格的要求，易导致董事之间的意见不全都，不利于公司经营。因此，在股东人数较少和规模较小的公司，董事所要代表的利益比较全都的状况下，允许公司只设一名执行董事来掌管相应事务。有限责任公司董事会是公司法人治理机构的重要一环，对其职权的法律规定是董事会地位的具体体现，对公司正常运营有着举足轻重的影响。《公司法》规定，有限责任公司董事会对股东会负责，召集股东会会议，并向股东会报告工作。制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。图打算公司内部管理机构的设置。打算聘任或者解聘公司经理及其酬劳事项，并依据经理的提名打算聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其酬劳事项。制定公司的基本管理制度。公司章程规定的其他职权。董事会享有公司章程规定的其他职权，即公司章程在同法律法规不抵触的状况下，可以规定董事会的其他职权。这赐予公司肯定的自主权，体现了更大的机敏性，便于公司依据自身实际需要赐予董事会其他职权。除《公司法》外，对董事会的规定还体现在相关的法律法规及政府部门规章中，也需要加以留意。例如，《中华人民共和国中外合资经营企业法》（以下简称《中外合资经营企业法》第六条规定，董事会的职权是按合营企业章程规定，争辩打算合营企业的一切重大问题：企业进展规划、生产经营活动方案、收支预算、利润安排、劳动工资方案、停业，以及总经理；副总经理、总工程师、总会计师、审计师的任命或聘请及其职权和待遇等。（四）有限责任公司董事会的议事规章有限责任公司董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举名董事召集和主持。董事会会议可以分为定期会议和临时会议两种。定期会议按公司章程规定的期限定期召开。临时会议仅在必要时召开。有限责任公司董事会的议事方式和表决程序一般由公司章程规定。董事会决议的表决实行“一人一票”制。董事会应对所议事项的打算作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。会议记录应妥当保存。应当留意的是，我国涉外企业法有特殊规定的，应从其规定。例如，《中外合资经营企业法》第六条规定：“合营企业设董事会，其人数组成由合营各方协商，在合同、章程中确定，并由合资各方委派和撤换。董事长和副董事长由合营各方协商确定或由董事会选举产生中外合营者的一方担当董事长的，由他方担当副董事长。“《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》第三十四条规定：董事会成员不得少于三人。董事名额的安排由合营各方参照出资比例协商确定。"二、国有独资公司的董事会（一）国有独资公司董事会的特征董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有关有限责任公司董事会的全部职权以外，还可以制定国有独资公司章程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产监督管理机构行使职权供应了法律依据。国有资产监督管理机构的成立在肯定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之一。国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参与人进行权利义务安排的总协议。《公司法》其次十三条第三项规定，设立有限责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的权利属于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，打算公司的重大事项,这是由国有独资公司的特殊性打算的。一方面，国有独资公司的董事会成员部分来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督管理机构基本全都，可以代表国有资产监督管理机构行使部分职权；另一方面，国有独资公司数量多，种类简单，级别不同。在现有的资源条件，，完全由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水车薪，适当地将部分权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题的替代机制之一。当然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行，国有资产监督管理机构有权进行最终把关，即拥有对董事会制定章程的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要。（二）国有独资公司董事的身份国有独资公司的董事会成员来自两个部分：国有资产监督管理机构的委派和公司职工代表大会的选举。国有资产监督管理机构委派董事会成员是其履行出资人职责的体现，正犹如在有限责任公司由股东会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的任免权。国有资产归国家全部，国家全部归根结底是一国的全体国民全部。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理机构履行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在担当较多国家责任和社会责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊。因此，强制要求在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和国际公司法理论进展趋势的。（三）国有独资公司董事会的组成与任期《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不得超过3年。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由公司章程规定。国有独资公司必需设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经营管理机构。国有独资公司的董事会成员为3-13人，其中应当有公司职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门依据董事会的任期委派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生。董事会设董事长人，可以依据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，以免其工作与本公司发生竞争或损害本公司的利益。之所以这样规定，是由于考虑到国有独资公司往往依据需要设立子公司或者分公司，包括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、合作的有限公司）、股份有限公司等。在这种状况下，国有独资公司作为法人股东需要委派代表参与被投资公司的董事会或被任命为经理，一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或其他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或经理同时担当关联企业的董事或经理，但一人不宜同时担当两个公司的董事长，成为两个公司的法定代表人。第五章目标市场战略一、目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场供应科学的依据，目标市场的选择将打算企业为谁而经营，经营什么产品，供应什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将打算企业的生存与进展。(一)目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业打算要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并打算以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可釆用的模式主要有以下五种。产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场(顾客)或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力气在一个子市场上拥有较髙的市场占有率，但其风险同样较大。产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威逼。（3） 市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群供应性能有所区分的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4） 选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群供应不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5） 全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意供应所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽视了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必定导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这种策略的企业依据对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并接受不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应力量和应变力量，削减了经营风险，但生产的成本和宣扬费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区分在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。二、市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，依据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是依据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必需对市场进行分类，把购买欲望和爱好大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据肯定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1） 地理细分。地理细分就是企业依据消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2） 人口细分。人口细分就是企业依据人口变量来细分消费者市场。（3） 心理细分。心理细分就是企业依据消费者的生活方式、共性等心理变量来细分消费者市场。（4） 行为细分。行为细分就是企业依据消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者状况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。第六章市场营销环境一、市场营销宏观环境（1） 人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素，人口数量直接打算市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。（2） 经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济进展水公平。在收入因素中，消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：①可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这部分收入越多，人们的消费水平越高，企业的营销机会也就越多。②货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。（3） 自然环境。自然环境是在企业进展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短缺、环境污染日益严峻、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。（4） 技术环境。技术是一种“制造性的毁灭力气”。这一生疏高度概括了科技进展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯，同时也转变了企业经营管理的方式等（5） 政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必需受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响，或者说企业活动总是在肯定的政治、法律环境下进行的。（6） 社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。二、市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必需在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所制订的方案在实施前必需得到高层领导部门的批准。其次层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销方案的过程中，必需与企业的其他职能部门相互协作，这样才能取得预期的效果，（1） 供应商。供应商是指向企业供应生产经营所需资源的企业或个人。供应商所供应的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与准时性、供货的价格变动、供货的质量水公平都可能对企业营销活动产生影响。（2） 竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业供应产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。（3） 营销渠道企业。营销渠道企业是指帮忙企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体安排机构、营销服务机构和金融机构。（4） 顾客。顾客对企业供应的产品或服务是否认可及认可程度的凹凸，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力气。消费者群体的力气是指个体需要与动机的共同性和全都性在群体中的反映。这种共同性和全都性所感染的面越大，表现出的群体力气就越大。（5）公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。第七章分销渠道系统评估一、分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道掩盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一） 渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天"为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1） 商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2） 货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二） 渠道掩盖率评估渠道掩盖率是指渠道成员分销商品掩盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场掩盖率两个指标衡量（1） 市场掩盖面。市场掩盖面是一个确定指标，是指分销网络终端分销商品所掩盖的地理区域。其掩盖的地理区域面积越大，表示渠道掩盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2） 市场掩盖率。市场掩盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场掩盖面积占整个市场总面积的比率。掩盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的进展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1） 分销渠道费用额。分销渠道费用额是指肯定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是推断分销渠道财务绩效的基础（2） 分销渠道费用率。分销渠道费用率是指肯定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是方案与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节省或者铺张状况的指标。在其他条件不变的状况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在肯定程度上表明渠道费用下降，节省了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的把握力量，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标依据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1） 按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2） 按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3） 按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企业的相对市场占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企业各占25%,则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有肯定的实力。3、 按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在肯定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、 渠道盈利力量指标（1） 渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和进展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2） 渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利力量的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3） 渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。（4） 资产利润率。资产利润率反映了肯定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。二、渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的抱负渠道系统之间存在的差距。降低直至消退渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年月中期到90年月初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，特地用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明白服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务供应者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经受、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。打算服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不全都造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能精确     地感知顾客的服务期望。差距1产生的缘由包括：市场调查和信息分析不精确     ，对顾客期望的服务了解不精确     ，没作需求分析，顾客需求信息在传递中转变等。质量标准差距（差距2）是指服务供应者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不全都导致的差距。该差距消灭的缘由在于，服务质量方案缺乏高层管理者的有效支持，方案失误或方案程序有误，组织目标不明确，方案管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指由于服务生产与传递过程未依据企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的缘由在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于简单和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣扬中所承诺的服务与企业实际供应的服务不同。该差距产生的缘由有：市场沟通方案与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣扬中的服务质量标准，企业沟通宣扬中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不全都的状况。（二）消退渠道差距的思路1、消退需求方差距（1）通过对市场进行细分，具体了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求状况，供应不同的服务产品。（2）依据需求方差距产生的缘由，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，转变服务对象，实现供应与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感爱好的农村市场，并通过供应特色服务提高顾客满足度的做法即属于此类。2、 消退供应方渠道差距（1） 转变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过转变他们在渠道中担当的责任来提髙效率、降低成本。（2） 利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网髙速进展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，削减流通环节，降低流通成本。（3） 引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提髙了整个分销渠道的运行效率。3、 转变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的缘由外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的缘由造成的。在这种状况下，渠道差距的消退仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。第八章企业釆购管理与供应物流管理一、企业釆购管理（一）企业选购管理的含义和特征1、 企业选购管理的含义企业釆购管理是指为保障企业物资供应而对企业釆购活动进行计划、组织、协调和把握的管理活动。选购管理和选购是既有联系又有区分的两个概念。釆购是指具体的釆购业务活动，是一种作业活动，是由一般的选购员来担当的工作；而选购管理则是由企业的釆购主管担当的对全部和选购有关的业务进行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的物资供应。2、 企业釆购管理的特征1）企业釆购管理是从资源市场猎取资源的过程。资源市场是指经过买家认可的选购资源，由一些供应商组成。企业选购管理对于生产和生活的意义在于能供应满足生产或生活需求而自己缺乏的资源。资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。因而企业选购管理可分为有形釆购和无形釆购。在有形釆购冲；仅用于生产目的釆购，称之为物料釆购，如计算材生产选购电阻泡容等原料。在无形选购中，仅用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。（1）企业选购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行收集、传递和加工处理，这个过程就是信息流过程，主要是获得有用的资源信息；二是要实现将资源的全部权或使用权从供应商转移到用户，这个过程是一个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确,釆购过程必需由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此,釆购过程实际流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确,釆购过程必需由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此,釆购过程实际上是信息流、商流和物流相结合的过程（2）企业釆购管理是一种经济活动。企业釆购管理是企业经济活动的主要组成部分。经济活动就是依据肯定的经济规律追求经济效益的活动。在整个釆购活动中，一方面，通过选购猎取了资源，保证了企业正常生产的顺当进行，这是选购的效益；另一方面，费用在选购过程中也会发生，这就是选购成本。要追求釆购经济效益的最大化,就要不断降低釆购成本，以最小的成本去猎取最大的效益。要做到这一点，其中有一个必备因素，即科学选购，它是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。（二）企业釆购的功能（1）企业选购的生产成本把握功能。虽然在现代企业的产品成本中，各类企业釆购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不同，但釆购成本是企业成本把握的主体和核心。把握釆购的原材料及零部件成本是企业成本把握最有价值的部分，所以说企业釆购具有企业生产成本把握功能。（2） 企业选购的生产供应把握功能。稳定的供应才有稳定的生产。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客也是供应商。为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上去，以猎取最大的利润，这就要求企业按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必定会使企业的费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企业必需按订单进行生产，这样就消灭了冲突。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入自身供应链中流淌，从而可以将顾客所期望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以削减整个供应链的物料及资金负担，又可以准时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需求。（3） 企业釆购的产品质量把握功能。质量是产品的生命。釆购物料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证力量、产品服务水平、综合实力等。有些东西买起来可能很廉价，但却需要经常修理、时常不能正常工作，这就大大增加了使用成本。假如买的是假冒伪劣商品，就会患病更大的损失。一般企业都依据质量把握的时序将其划分为选购品质量把握、过程质量把握及产品质量把握。（4） 企业釆购的促进产品开发功能。产品开发与釆购亲密相关，没有釆购支持的产品开发方案的成功率将大打折扣。随着科技的进步，产品的开发周期极大地缩短，商品开发同步工程应运而生。通过釆购让供应商参与到企业的新产品开发中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。企业选购不但能降低所釆购的物资或服务的价格，而且能够通过很多方式增加企业的价值。这些方式主要有改进库存管理、稳步推动与主要供应商的关系、亲密了解并反馈供应市场的变化趋势。因此，加强选购管理对提升企业核心竞争力也具有格外重要的作用。（三）企业选购管理的目标和原则1、企业釆购管理的目标企业釆购管理的总目标可用一句话表述：以最低的总成本供应满足企业需要的物料和服务。可以把这个总目标具体分解为以下六个基本目标。（1）确保生产经营的物资需要。企业选购管理最基本的目标是为企业供应所需的物料和服务，以便使整个组织正常运转。最初的釆购部门就是为此目标而设立的。原材料和零部件的缺货会使企业的生产经营中断，造成无法实现向顾客做出的交货承诺，同时，停工待料时不行避开的固定成本开支又使得企业运营成本增加。因此，一旦原材料缺货，企业将蒙受极大的损失。（2） 降低存货投资和存货损失。保证物料供应不间断的一个有效方法是保持大量库存。而保持库存不仅要占用大量资金，使这些资金不能再用于其他方面，而且还有可能消灭库存物品的变质；损耗及折价损失。所以要在保证生产不间断的前提下，尽可能降低库存水平，力求使存货投资和存货损失降到最低限度。（3） 保证并提髙釆购物品的质量。为了生产产品或供应服务，每一种物料的投入都要达到肯定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。而订正低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的。这里面不仅仅包括对质量不合格产品的返工、修理费用，花费在低质量材料上的各项生产加工费用，更严峻的是企业信誉降低，最终导致市场份额降低。（4） 发觉和进展有竞争力的供应商。釆购部门必需有力量找到或进展供应商，分析供应商的力量，从中选择合适的供应商并且屿其一起努力对流程进行持续的改进。（5） 改善企业内部与外部的工作关系。在一个企业当中，假如没有其他部门和个人的合作，釆购经理的工作不行能圆满完成。假如没有物料使用部门和生产部门供应物料需求信息没有工程技术和生产部门供应质量要求、没有财务部门供应釆购资金、没有供应商供应相应的物料，釆购部问不行能很好地完成选购任务。因此，釆购经理的重要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系。（6）有效降低选购成本。选购部门在正常运作中也要占用各种资源，消耗各种成本，如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他必需的管理费用支出。釆购部门应当在有效完成选购任务的前提下；尽可能釆用先进的管理方法，并用系统的观点去统筹、优化、协调各个釆购环节，确保经济而髙效地完成釆购任务，确保整个选购过程各个环节的总费用最低。2、企业釆购管理的原则。依据企业选购管理最低的总成本供应满足其需要的物料和服务这一总体目标，对选购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原则，即在适当的时间，以适当的价格从适当的地点选购适当的数量和适当的品质的物料与服务。（1） 适当的数量。一般状况下，选购量越大，价格越廉价，但并不是选购量越多越好。资金周转率、仓库储存成本都直接影响釆购成本，应依据资金周转率、储存成本、物料需求方案等综合计算出最经济的选购量。釆购量的大小打算生产与销售的连接和资金的调度。物品釆购量过大，造成过高的存货储备成本与资金占压；物品釆购量过小，则选购成本提高。因此，适当的釆购量是格外必要的。（2） 适当的品质。除非企业为制造竞争优势，不惜代价争取品质的领导地位，否则釆购物品的品质应以适合、可用为原则，由于最佳的品质未必是最适合的品质，品质过好甚至会造成使用上的困难或重大铺张。所以从釆购的立场看，通常是要求“最适”的品质，而不是“最好”的品质。应当针对产品的需求状况、厂商的技术力量，根据价值工程的原理做出合理选择，确定不能脱离实际的需求而盲目追求最佳的品质。适当的时间。企业选购管理要遵循适时原则。现代企业竞争格外激烈，时间就是金钱。该进的物，不准时购进，会造成停工待料、增加管理费用、影响销售和信誉；如选购太早又会造成因物品囤积而占压资金、铺张场地，甚至会造成物品的变质。所以必需依据生产需求方案确定选购方案，按选购方案适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节省成本，提髙市场竞争力。适当的价格。从降低产销成本的目的来看，适当的价格应是最好的选择。若盲目追求价廉，势必会以牺牲品质为代价或损害与供应商的关系，甚至造成交货期延迟、交货数量不足。而且有时为了更好连接企业产销活动，必需牺牲降低成本的目标。例如，为尽快供应生产所需的物品，无暇与供应商渐渐议价，确定会使釆购成本偏髙;或是当原材料来源有限，为保持足够的数量以供生产所需时，也必将促使存货成本上涨，使产销成本无法下降。反之，为使产销成本降低，耗时费事的议价可能延缓交货时间；而过低的釆购价格，也会影响供应商的乐观性和交货数量。总之，降低价格肯定要在满足物品质量的前提下进行，在品质与价格之间选择时，必需结合成本、效益的关系加以考虑。就长期稳定的供需关系而言，追求公正、合适的价格才是正确的做法。（5）适当的地点。供应商离自己公司越近，运输费越低湖机动性越高，企业物品的合理库存量、订购点越低，有助于企业“零库存”的实现，供需双方的沟通就越便利，消灭问题后简洁得到准时的解决。另外，在确定选购地点时，还要通过综谷分析各潜在供应商的产品质量、供货力量、技术力气、财务状况、产品价格、企业信誉等方面的表现来确定合适的供应商。（四）企业选购管理的业务流程企业选购管理的业务流程是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，不同企业的选购作业过程往往会因釆购物料来源、釆购方式及选购对象等不同，在具体细节上存在一些不同或差异，但基本的工作过程都是大同小异的。通常是作为购买方的企业依据肯定的标准查找相应的供应商，然后以订单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式，接着就是双方之间的发、收货及验收；付款的过程。（1）提出选购申请。合理的选购申请应建立在精确     把握企业物料需求的基础上。生产车间、修理车间及研发部门等用料单位最清楚本部门对各种物料的需求状况。这样，当上述用料单位产生了对物料的需求之后，企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点（如型号、规格、质量要求等）的物料需求单。再由物料把握部门依据物料需求分析表计算出物料量，填写釆购申请单，依照签核流程送至不同审核主管批准，进入下一个选购环节。（2） 选择供应商。供应商的选择是釆购职能中一顿重要的内容。在现代市场止进行物料釆购时，往往有多家供应商可供选择，此时买方处于有利地位，可以货比多家。用料企业可以依据物料的品种、价格、外形、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单中的供应商提出要求，比较供应商供货力量和条件，选择最抱负的供应商。（3） 进行选购谈判。釆购谈判是围围着交易条件开放的。不少人认为釆购谈判的核心是确定价格，由于在这一过程中；买卖双方在利用价格来维护自身的利益方面做得比较多。但值得指出的是，虽然价格是市场供需的主要冲突，但它并不是釆购业务中唯一的打算性因素。价格与物料质量、数量、交货时间、包装、运输方式、售后服务等内容有多种相互制约的关系。为此，要求买卖双方综合各方面因素，权衡利弊，确定一个令双方都满足的交易条件。（4） 签发选购订单。物料釆购订单是企业釆购部门依据选购申请单制定，并交给供应商作为订货依据的具有法律效力的书面文件，通过它可以直接向供应商订货并查询釆购订单的收料状况及订单执行情况。一张釆购订单应包括以下主要内容：釆购物料的具体名称、品质、数量及其他要求，包装要求及运输方式，釆购验收标准，交货时间和地点，付款方法，不行抗拒因素的处理，违约责任及其他。（5） 订单跟踪。选购订单发给供应商以后，釆购方要对订单进行跟踪催货，以确保供应商切实履行如期、保质、保量交货的承诺。不仅如此，现实的订单执行过程中有时还会发生一些意想不到的事情，如订购物料的质量问题、发运过程中的突发问题等。选购方在对订单进行跟踪催货的过程中可以准时了解这些意外，这样就会有更充分的址间实行有效措施，以避开不必要的损失，或将损失降到最低限度。（6） 物料验收。供应商依据订单商定的运输方式将物料送至釆购方指定的地点后，选购方应当准时组织对物料的验收工作。由于收货部门与选购部门的关系格外亲密，所以，很多公司里收货部门在验收货物这一环节上直接或间接地向釆购部门负责。对选购物料的验收应按合约内容进行，以确定是否符合订单或合约要求，如发觉物料存在质量或其他方面的问题时应准时通知供应商处理。（7） 付款及评价。尽管付款是会计部门的职责，但向供应商结算选购物料的货款时必需由釆购部门参与核查。由于选购部门才是交易的最初发生点，假如有什么差错，釆购部门可以准时发觉，并马上釆取行动来订正。在支付货款之前必需核对发票与验收的清单或单据是否全都。确认后连同验收单据，开出保票向财务部门申请付款。财务部门经会计账务处理后通知银行正式付款。此外，还有一项最能反映一个企业釆购管理水平凹凸的工作：总结和评价。选购业务完成以后，从提高管理效率的角度动身选购部门还要对整个选购过程进行评价，将选购结果和事先的方案进行对比，并对执行过程进行评判，以寻求不断改进和提高。二、企业供应物流管理里（一） 企业供应物流管理的概念企业供应物流管理是企业物流活动的起始阶段。作为企业生产之前的预备工作和帮助作业活动，它是指企业生产所需的一切物料（如原材料、燃料、备品备件、帮助材料等）在供应企业与生产企业之间流淌的一系列物流及管理活动。供应物流管理的运作支配需要依据企业的生产方案，使物流运作与企业生产紧密连接并实现操作上的全都性，从而保证企业生产活动的连贯性和持续性。供应物流是企业物流系统中独立性相对较强的子系统，与企业的生产系统、销售系统、回收系统，以及企业外部的资源市场、运输市场、其他企业的供应物流系统等有着亲密的联系。（二） 企业供应物流管理的基本任务及流程1、企业供应物流管理的基本任务企业的生产过程同时也是物质资料的消费过程。企业只有不断投入必要的生产要素，才能顺当进行生产并保证其经济活动最终目的的实现。同时，企业供应物流管理的基本任务是保证适时、适量，以及齐备成套、经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资，并且通过供应物流活动的科学组织与管理和运用现代畅流技术，促进物料的合理使用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效益。2、企业供应物流管理的基本流程不同的企业、不同的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供应环节和不同的物流供应链，使得企业供应物流过程有所区分，即出现很多不同的模式。尽管不同的模式在某些环节上有着各自的特点，但基本流程是相同的，一般由以下三个阶段组成。（1） 取得资源。取得资源是完成全部供应活动的前提条件。而取得什么样的资源是由核心生产过程提出来的，同时也要依据供应物流可以承受的技术条件和成本条件来进行决策。通过选购、交换等方式获得企业所需的物料，是实现供应物流正常运转的前提条件。在这一阶段里釆购是企业生产正常运行的前提条件。（2） 组织到厂物流。取得的资源必需经过物流才能到达企业。这个阶段的主要工作是运输，企业需要确定供应物流过程中运输活动的执行方式。选择适当的运输模式是指选择适当的运输方式、运输路线和运输时间，支配生产物料的运输，以便协调企业物流活动与外部物流活动的连接，从而保证供应物流的顺当进行。（3） 组织厂内物流。资源到达企业以后，经过企业物料供应部门人员的确认，在厂区内连续流淌，最终到达车间或生产线的物流过程，称作企业内部物流。一般该阶段的物流活动由企业自己完成，但也有部分企业釆取部分物流业务外包的形式开展物流活动。企业利用自身的物流服务，重点在于对物料进行厂内的库存管理和搬运。第九章财务管理的基本价值观念一、风险价值观念企业的财务决策都是在肯定的风险状况下做出的，因此必需充分考虑投资的风险价值，运用风险酬劳原理做出正确的财务决策。（一） 风险价值的相关概念风险是大事本身的不确定性。从财务管理角度来说，风险是指由于将来影响因素的不确定性而导致其财务成果的不确定性。投资者进行风险投资是由于风险投资可以得到额外的酬劳-风险价值。风险价值又称风险收益、风险酬劳，是指投资者由于冒着风险进行投资而获得的超过资金时间