职业经理MBA管理学培训教程

《中国经济管理大学职业经理基础教程》目录：●职业经理MBA管理学基础教程●MBA人力资源管理基础教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题，经理人怎么办？●创建文化由高层开始●管理秘笈附：北京某公司管理机及基本制度要点建议书●MBA管理学基础教程前言我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。世界是运动的、普遍联系的。任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息息相关、相互作用。能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。因此，悟性是能够培养的。理出关系，你就能认识别人、认识自身。第一章:管理基础知识管理的范畴很广。管理针对的是一切资源。对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。泻任何的管理勉都是炭资源康的管理。资剧源就是宅管理桶的对象。返管理是清可以学习的祖。管理也应歌该学习。身但是，衣学习基础仅损仅是明晰自椅己的思路，情在杂乱无章互中理出头绪兔来。椒学习案醒例是为了启模发大脑，感维受领悟，同懂时把一些能咽够现学现用寄的东西抓回俘来。拿来主于义的成本最趁低斑.一、管理的概念□定义管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特·A·西蒙(HerbertASimon)认为"管理就是决策。"当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如："管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。""管理就是计划、组织、控制等活动的过程。""管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。""给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。""管理就是通过其他人来完成工作。"上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。本书认为对"管理"作如下定义能够全面概括管理这个概念的内涵和外延，即：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。□管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。管理是一种社会现象或文化现象。只要有人类社会存在，就会有管理存在。从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。(2)有一致认可的、自觉的目标。□管理的"载体"--组织前面讲过，管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而且从前面的论述中也可以看出，管理总是存在于一定的组织之中。正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织："许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。"有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。在组织内部，一般包括五个要素，即人--包括管理的主体和客体；物和技术--管理的客体、手段和条件；机构--实质反映管理的分工关系和管理方式；信息--管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的--宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。组织作为社会系统中的一个子系统，其活动必然要受周围环境的影响，因此组织还包括九个外部要素：①行业，包括同行业的竞争对手和相关行业的状况；②原材料供应基地；③人力资源；④资金资源；⑤市场；⑥技术；⑦政治经济形势；⑧政府；⑨社会文化。承因此，易一个组织的瘦建立和发展秋，既要具备喝五个基本的萌内部要素，泳又要受到一巡系列外部环圈境因素的影恒响和制约。拆管理就是在疯这样的组织获中，由一个茫或者若干人夫通过行使各溜种管理职能贺，使组织中阀以人为主体蜂的各种要素枯的合理配置误，从而达到医实现组织目亦标而进行的庆活动，这一见点对于任何屋性质、任何岗类型的组织结都是具有普判遍意义的。芽活皱□管理犁的任务、职葵能、层次脾管理作拨为一项工作员的任务就是街设计和维持脱一种体系，于使在这一体胞系中共同工纱作的人们能完够用尽可能包少的支出(逢包括人力、层物力、财力和等等)，去我实现他们既散定的目标。自管理活动是演通过人来进德行的，人是虾进行管理活狮动的主体，草因此把执行串管理任务的掠人统称为"闯管理人员"奉、"管理者炸"(man萝agera酿lpeo弯ple)。土管理的任务疾当然也就是题管理人员的奥任务。横距这里所跌说的管理人巧员，没有主段管领导(e钟xecut明ive)、摩行政人员(魔admin贱istra榆tor)，咏以及基层领叔导者(s且uperv熊isor)蚁这些等级之遗分。虽然这严些管理人员危可能因为各哥自所处的组活织类型和所馆进行的具体洒工作不同而共处于不同的青地位和级别责，担任不同抄的管理职务易，拥有不同星的权力范围鸡，担负不同联的责任；但僻是他们的任翻务都是相同递的，都必须甚为组织及其阶所有成员创乱造和保持一僻种环境，使合人们在其中达可以发挥自正己的最大才反能，通过努问力去实现组朝织目标。这筐是管理人员保共同的任务脂，他们的工渐作比组织中月其他工作更京重要，因此禽我们将这个敬意义上的管哨理人员统称撞为"主管人临员"(ma刻nager群)。例如在为一个公司中匹，不论是总朗裁还是经理徒、部门经理刷、部门主管及等，都属主决管人员之列返。难墓管理作凝为一个过程脾，管理者在覆其中要发挥鄙的作用，就射是管理者的千职能，也就揉是通常说的染管理职能。寸对管理的职协能，早期的毒管理理论一决般认为，管奋理有计划、凝执行、控制慨三大基本职棒能。法国的骨法约尔认为卸，管理有五仍大职能：计离划、组织、摄指挥、协调胳和控制。美角国的古利克字提出，管理朴有七项职能样，即计划、冲组织、人事摧、指挥、协晕调、报告、仓预算。美国玩管理学家孔抓茨的观点，翻即管理包括裙计划、组织铃、人员配备桐、指导和领粪导、控制五错项职能。关纹于具体的内舒容，将在以时后各篇章中蛛详细论述。鸟屑管理和印管理人员的问基本职能是债相同的，即富包括计划、染组织、人员木配备、指导队与领导、控复制。但由于咳主管人员在谅组织中所处堂的层次不同速，他们在执泪行这些职能番时也就各有密侧重。组织辣中的主管人普员一般分为也三个层次，杯即上层主管半(top赌manag洞er)、中帜层主管(m稼iddle惩mane侧ger)和锄基层主管(祖first缴line迷mana纲ger或姻super扮visor捧)，如图1丸．1．1所锦示，根据所亲处的不同层小次，他们将貌各有侧重地熔执行其职能岂。纠惕畅□管理的铸核心是处理姓各种人际关蝴系脊管理不限是个人的活社动，它是在斩一定的组织除中实施的。味对主管人员拢来讲，管理虏是要在其职训责范围内协未调下属人员死的行为，是疏要让别人同砍自己一道去篇完成组织目抚标的活动。租组织中的任求何事都是由厅人来传达和盆处理的，所卫以主管人员购既管人又管柿事，而管事产实际上也是苏管人，管理刘活动自始至振终，在每一萝个环节上都该是与人打交乔道的，因此唐说管理的核姓心是处理组鸟织中的各种袍人际关系，愧包括主管人博员与下属之敢间的关系，致这是各种人续际关系的主析导与核心；书组织内的一更般成员之间从的关系，即尝不存在管理幻与被管理关惨系的人与人米之间的关系保，这种关系颂在组织中大捎量存在，它删直接表现为忽组织的社会棚气氛；群体塞之间的关系甩，群体是组遇织内部的团沾体，有正式羊与非正式之触分，正式团永体是指组织像内按专业分衬工所划分的险各个部门，废而非正式团恭体则是指正芝式团体的一微些成员为某屯种共同的感箭情或需要而夏形成的一种棋无形的团体简，要重视非航正式团体的稀作用，处理波好它们之间奶与正式团体仰之间的关系碍。岭执没□管理柏者的角色议美国著融名管理学家姥彼得·F·投德鲁克(P架eter繁F.Dru票cker)喝1955年鸣提出"管理恢者的角色"咱(The胀role因ofth哑eman顷ager)进的概念，这枪一概念有助限于我们对管盟理含义的理眨解。德鲁克踢认为，管理竟是一种无形语的力量，这就种力量是通乘过各级管理刺者体现出来触的，所以管掌理者所扮演监的角色大体趁上分三类：假凭1．管贷理一个组织见(mana腾ging滥abus贿iness榴)姨绿求得组律织的生存和酷发展。因此披必须：招银(1)医确定该组织朱是干什么的陈，应该有什辟么目标，如绩何采取积极皱措施实现目另标；顺棚(2)重求得组织的于最大效益；愚件(3)灰"为社会服司务"和"创寇造顾客"。观偶2．管掘理管理者(感manag尽ingm徐anage局r)董针组织的潮上、中、下劈三个层次中贸，人人都是供管理者，又估都是被管理带者，因此必商须：衬螺(1)梁确保下级的茶设想、意愿阅、努力能朝壤着共同的目拢标前进；药哥(2)赶培养集体合扣作的精神；构谊(3)丢培训下级；逝鼠(4)扑建立健全组夸织结构。维秆3．管击理工人和工混作(man雪aging擦work峰ers&聪work)滨旧因此要丘认识到两个陶假设前提：功障(1)湖关于工作，剥其性质是不太断急剧变动鹿的，既有体专力劳动，又庄有脑力劳动催，后者的比艘例会越来越付大；宿牺(2)关数于人，要正缺确认识到"辟个体差异、脸完整的人、伟行为有因、凶人的尊严"队对于处理各污级各类人员项相互关系的血重要性。间泊从以上垫分析也可以船看出，管理搜的核心是处胸理好人际关浊系。稿河□管戒理的科学性阶残管理的猛科学性是管呆理作为一个郊活动过程，驳其间存在着健一系列基本趟客观规律。帐人们经过无哲数次的失败管和成功，通浩过从实践中显收集、归纳安、检测数据弦，提出假设敢，验证假设求，从中抽象骂总结出一系榆列反映管理哪活动过程中词客观规律的鉴管理理论和活一般方法。症人们利用这占些理论和方去法来指导自构己的管理实明践，又以管劈理活动的结线果来衡量管砖理过程中所腿使用的理论兽和方法是否芽正确，是否蜓行之有效，拐从而使管理图的科学理论此和方法在实远践中得到不马断的验证和洁丰富。因此畅说，管理是引一门科学，醒是指它以反喉映管理客观鸣规律的管理胃理论和方法椅为指导，有申一套分析问剪题、解决问办题的科学的颤方法论。搏吸□管奏理的艺术性蠢逼管理的匆艺术性就是肤强调其实践贿性，没有实苦践则无所谓年艺术。这就阿是说，仅凭纵停留在书本诵上的管理理猪论，或背诵门原理和公式蔬来进行管理餐活动是不能须保证其成功保的。主管人评员必须在管趴理实践中发第挥积极性、留主动性和创毫造性，因地督制宜地将管拖理知识与具廊体管理活动研相结合，才娘能进行有效课的管理。所狮以，管理的卵艺术性，就断是强调管理凡活动除了要健掌握一定的逮理论和方法冰外，还要有揉灵活运用这然些知识和技楼能的技巧和春诀窍。掏竟从管理伪的科学性与代艺术性可知魄，卓有成效启的管理艺术洲是以对它所禽依据的管理则理论的理解草为基础的。础因此，二者已之间不是互喂相排斥，而上是互相补充星的。如前所塞述，靠"背秤诵原理"来搂进行管理活积动，将必然黎是脱离或忽循视现实情况牢的无效活动扒；而没有掌规握管理理论饲和基本知识歼的主管人员裕，在进行管返理时必然是溉靠碰运气，立靠直觉或过承去的经验办句事，很难找蚀到对管理问乐题的可行的响、令人满意农的解决办法浑。所以，管奋理的专业训畜练不可能培腐训出"成品梢"的主管人间员，但却是颜为通过实践庸进一步培训就主管人员的课一个良好的辩开端，它为搏培养出色的傻主管人员在套理论知识方库面打下坚实奸的基础。当蜻然，仅凭理征论也不足以洒保证管理的杀成功，人们膜还必须懂得辅如何在实践奏中运用它们埋，这一点也苍是非常重要杜的。美国哈讨佛商学院企式业管理教授污列文斯敦，视在他推担任某棋研究所所长墓和管理系统罗公司总经理俩期间，通过腹对大量获得融管理学硕士染学位的人在丧实际管理工肾作中的使用栏发现，他们耀在学校里的女成绩同管理阔上获得的业程绩之间并无本直接关系。修他认为，如翠果学术成绩抗能与事业上乘的成功相等弯，这个受过阶良好教育的遣经理便就是刺一位神话中娇的人物了。少丽二、管借理学的特点点和内容中□管席理学的特点限馆一般说屡来，管理学便具有这样几悲个特点。蜘肺(1)染一般性。俭稍(2)型多科性，或挽综合性。(3)历史性。(4)实用性，或实践性。□管理的内容和范围(1)着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。(2)着重从管理者出发研究管理过程，主要有：①管理活动中有哪些职能；②执行这些职能涉及组织中的哪些要素；③在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；④执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力；⑤如何克服这些障碍、阻力。第二章:公司结构、部门设置和岗位安排1、组织结构与目标企业有着特定的文化和价值观。这和企业的组织结构、管理风格有很大的关系。组织目标能否顺利实现，也和公司结构有很大关系。2、公司的结构综合各大企业管理模式：管理体系结构可分为三种：1.金字塔式管理结构：该管理模式类似金字塔，采用分级管理，具有管理条理清晰、职责明确，分工明确的优点，也是一种传统式管理方式，多为国有企业和政府部门采用。可以说是最有效的管理控制体系。目前也常为企业、政府机关和事业单位、研究部门所采用。2.扁平式管理结构：采用一点到面的管理模式，也是一种集权式管理，具有管理高效的特点，能够非常迅速的适应市场变化，对目前竞争较为激烈的中小企业非常适合，但随着市场份额的不断拓展和生产规模的加大，会出现管理失误，照顾不到全面的弱势。3.网络结构管理结构：类似现代各种网络拓扑结构的一种先进管理模式，成功的应用例子如SONY和FORD均采用该管理模式，中央集权和分支机构只是一种裙带关系，是一种模糊管理，各分支机构与中央集权互相依赖，须围绕市场的变化来调整自身的经营与决策。比较运用：对内部来讲，是一种稳定的管理模式，但其管理机构庞大，效率低下，只适合于信息要求不充分、信息反应不需太迅速的组织。总之，根据企业性质、发展方向和发展阶段的不同，应采用不同的管理结构模式，在同一企业的不同部门之间根据工作性质的差异，也可采取不同的管理模式，一个目的：高效的管理、较强的市场适应力和最大的利润回报。一般普遍性的公司结构公司结构类型和特点金字塔式结构扁平式结构网络型结构扁平式管理美国的一些高科技企业，特别是硅谷的IT企业，纷纷倾向扁平化管理。人们是比较随意，不是非常正式的。无论是从秘书还是到最高级主管，人们都是非常平等的。高级人员没有特殊待遇。目的在于降低沟通的成本。不仅仅是风险资本家对公司利益关心，每一个员工也积极参与，公司结构的扁平化意味着信息流通可以纵向、横向进行沟通和交流。这种信息的沟通和交流在公司之间也是非常迅速的。而且在公司之间的层次实际上也是降低了。在过去工业化的模式下，通常会有一个领导型的企业，下面有一些企业低于他们，他们之间有一个非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客户和供应商变成了一个平等的人，他们专攻于自己的领域，进行创新，和自己的伙伴进行合作。这里不是层次化，或者说是阶层化。在这个体系中，每一个参与到这个活动当中的人都有自己创新发展的能力，不是说高层的人有，低层的人没有。整个公司结构的扁平化，以及公司之间结构的扁平，给人们带来了非常大的权力下放，使人们有能力进行创造，创新，使人们有能力进行技术升级。激进的说法是：互联网时代，公司的结构统统要"扁平化"。而我认为，结构要有一定的层次在里面。看你干什么事，一个人带一帮人做一个企业，在一个亿以下，"扁平化"可能有效，但做到一个亿以上就困难了。市场环境中的许多变化增加了CEO的压力，并导致CEO离职率的上升。例如90年代公司重组的特点之一——公司结构的扁平化——扩大了CEO的控制面，与过去4到5个人向CEO报告不同，现在达到了8到9个人。这样，为了管理好公司，CEO就必须花费更多的精力和时间。高盛公司采取扁平化的公司结构，职位（Title）并不是对员工的最大激励，而从事的业务是最大的激励。新经济并不简单地对新技术的扩散和应用，政府的信息化并不意味着仅仅增加投资、微机和用网络把工作流程连接起来，实现无纸办公。它本质上是业务流、信息流的重整、体制结构的重整和激励机制的变化。在这个变化过程中，必然产生种种冲击，特别是对即得利益进行调整。它要求着产生一种新的、扁平的、互动式的结构，并对传统的纵向一体化和金字塔结构进行挑战。新经济要求互联、共享、整合，而计划体制的旧经济要求封闭、独占和纵向一体化。这种冲击以及由于这种冲击所带来的影响，目前我们已经感觉到了，两者之间的冲突还会发生。因此，需要把发展新经济的目标和改革旧体制的目标进一步结合起来，促进两者之间的互动。现在已经不是单打独斗的时代。每一个公司的成功都需要全员的密切配合。如何协调每一个人的资源、能力、价值、利益，成为公司管理的重点。长期的中央集权制培养了中国的顺从(依赖)文化。人们往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而别人协助，甚至不懂得要求领导为自己工作的开展创造环境。只是等着别人带路。自己不愿为道路和方向的选择负责。这样，一步走错，就是领导的责任。与自己无关。没想到自己是要为了今后的发展创造空间，公司的成败就是自己的成败。无论在利益获取、业绩、知识经验，我们都要追求成功。其实就如本次的培训，我为大家准备了充足的材料。按照我的节奏学习，你会了解到比看几本书都要多的知识。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部门开展的。和大家的利益息息相关。也渗透了这些年我管理咨询的经验。我时刻都在点拨。如果真的能够认真去学、积极思考，必然能够超越自己，取得较大的提高。否则，仅仅是为了完成部门任务，那么短短的几十分钟上课，不会有什么太多的收获。媒体“造神”正是满足人们渴望圣贤的心态。他们把企业总裁当作富有传奇色彩的孤胆英雄大加颂扬，他们高瞻远瞩，为企业指明道路。案例分析：我们公司为什么要这样结构*信息同享和勾通不足：随着公司的扩大，承接的物业增多，所属单位地域分散，出现公文下达上传速度慢、上下勾通困难，信息传递失真等问题。*团体工作失控：因公司地域分散，部门及各公司专业分工细化，信息勾通不足，很难做到团体协作融洽。如房产验收，验收牵涉到多个部门或专业公司，如工程、电梯、清洗、消防、绿化等，是个团体协作的过程，最后确定验收完毕。但中间往往会出现某个环节未完成验收，而误确认全部验收完毕的事情。*管理成本高，效率低：因团体分散，大大加大的勾通方面的投入，却往往使信息失真，时间、人力、信息消耗在路上。加强管理的需要在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。当公司规模扩大时，它的弊端也就日益明显起来。员工之间不易协调，公司缺少宏观调控，员工各自为战，严重影响了工作效率。3、部门和岗位设置公司资源状况和配置方式影响到部门设置。一般公司的部门设置及人员安排。案例分析：总裁办为什么要这样结构4、部门和岗位职责基本职责安排5、业务流分割6、人员定位角色要求：其他部门对总裁办的角色要求是什么？（你认为。实际调查。）自己对岗位的角色要求。第三章:企业文化企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。因此具有极强的凝聚力和竞争力。企业文化的优势可以表现在各个方面，比如，我们认为很多成功企业的管理制度非常好，实行起来非常的顺利和有效，但应用于我们的企业为什么就不灵呢？并非我们员工的素质不如人，而是那些企业是在深厚企业文化的基础上，以共同的价值观为标准，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能够取得员工的普遍认同和理解。而在我们这里，可能就缺乏普遍认同和理解的基础。对于一个企业来讲，最重要的是员工，对于员工来讲，最重要的是内心感受，而只有企业文化才能够影响员工的内心感受。美国钢铁大王卡内基曾说过："将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。"他的信心源于其企业文化已扎根于组织人员心中。现代企业要有自己的企业文化，这是企业价值的表现。失去企业文化的公司，必须要在短时间内建立自己的企业文化，否则公司不会长久。企业大范围的动荡往往会对企业文化带来巨大的打击。企业高层的矛盾也往往削弱企业文化的构造。共同价值观塑造共同价值观是精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。价值观差距会造成种种问题。每个团队都必然存在共同利益，由此存在共同价值观。团队合作必须要逐步扩大共同价值观。如果共同价值观缩小，就会引发矛盾和冲突。举例子：股东强调的是利润和企业价值。职业经理人更强调的是一种威望和名气。他们价值观的侧重点不同，就会带来经营管理方面的分歧。王志东、王峻涛、丁兆明等CEO下课就来自这些冲突。我们必须转换角色，从合作伙伴角度去看待问题，分析利益得失，这有助于建立共同的价值观。新加坡国家公布“五大共同价值观”是：国家至上，社会为先；家庭为根，社会为本；关怀扶持，尊重个人；求同存异，协商共识；种族和谐，宗教完善。企业与团队必须形成共同的价值观，人员流动大必定会损失企业文化。重新塑造企业文化，共同价值观是企业文化建设的最高境界。一、每位员工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作观念不同，所以要经过一个磨合期。公司的共同价值观是让公司有个好的气氛，主要是人要改变自己。比如：人力资源部就必须形成人本管理的理念。要使整个体系的效益提高，应当"求同存异"。二、重整企业文化，必须从自身做起。每个人都需要改变，提升也是种改变，改变是为了公司形成共同价值观，认知，共同步伐。部门与部门之间，人与人之间都要进行交流沟通。沟通顺畅了，工作也可以做的更好。企业的目标是追求利润的最大化，而我们要跟企业同一目标，为企业创造新的价值，跟公司同方向，调整自己的心态。员工的价值观必须同公司统一，若不同方向就必定出局。通过大家座谈、自己拟订绩效考核规则的方法，可以使个人和总裁办、总裁办与公司的目标统一。第四章:职业经理如何制订计划人要有规划，让将来指导今天的行动。目标要有一个时限。无限期的目标不可能安排出计划以逐步实现。倒计时是一个调整计划的比较有效的方法。从deadline回看今天。看看实现了多少，剩下的时间是不是足够实现未实现的部分。调整下一阶段的节奏。计划要有整体感，在一个既定的轮廓里展开。不论是学习、工作还是生活，系统的意识都要存在，脉络的意识都要存在。如果我们搬运石头，是为了造一座大厦，必须按照一定的规则、一定的方向放置石块，并加强石与石之间的关系，比如添加混凝土、磨平接触面等。否则到哪里都仍然是一堆乱石，只是徒费气力而已。任何不良资产的造就也都是这一原因。人是不能够一叶蔽目的。在琐事中挣扎，只会迷失方向，忘记做事情的初衷。日积月累，最终水滴石穿，这是强调有规划的积累，或者水的力量集中于一点。成功所需要的坚持是为总体目标而奋斗的坚持。因此，我们做计划不是给别人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能够时时提醒自己是不是偏离了方向。计划的提出是明晰了思路，把一项看起来很困难的、无从下手的事分解成为一件件简易的、触手可及的小事情，只要按照这个节奏做，就可以达到目标。项目分解的目的首先是理清头绪，找到突破口。项目分解是为了在时间上、步骤上把目标分解。项目分解还为了抓主要矛盾，规划项目的轻重缓急。最紧急的事情不一定是最重要的事情。我们要学会适当地放弃。项目分解能够调动资源，让不同资源在不同时点、不同侧面、不同领域发挥作用。以分权问题为例。那些不是你能干好的事情，或者在一个团队中别人具有相对优势的事情，就应该放出去。这样你才能集中精力做好你应该做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必从头到尾都按得严严实实呢？事必躬亲只会突出你的弱点。但是，分权以后怎么控制局面，不让事情出轨呢？这就需要项目分解时设定好按时、按质、按量完成任务的考核指标，以及相应的约束机制。给他权力的同时，其实是给他一条锁链，让他更紧密地在你周围。不习惯分权的经理，其能量是很小的。哪怕他是一个天才，都比不过一个集体的力量。不善于分权规划的经理，只会造成混乱的局面。在管理过程的四种职能个，计划职能一般被认为是要完成的第一职能，因为在逻辑上它是首先发生的职能。计划职能还被认为是渗透在其它二种职能之中的，并且起着重要的作用。但是—个企业的成败或者某项计划的成败．取决于计划职能的质量，同样也取决于其它三种职能的方式。计划职能是旨要职能，是指对组织的活动过程按照实现组织目标的要求，进行事先筹划和统一安排的管理活动。汁划职能包括预测未来的情况变化，并在此基础上科学决策，编制各种计划．实施计划，对计划执行情况进行检查、分析、评价、修正。计划职能通过计划作用于经营管理的各个方面及其它过程，因而它是管理过程本身所具有的一种内在的特殊职能。计划职能要求用全面统一、预先的观念与方法看待企业经营管理，把有关问题全部纳入计划管理的轨道。对计划职能的研究，不同阶段有一定的差别。现代管理学对管理职能的认识与泰罗和法约尔等人对计划职能的认识又有一定的发展、他们认为管理者在汁划落实的不问阶段，还必须检咨汁划的执行情况，随时解决控制问题，定期修改补充计划。参考资料：成功一定要有计划很多人都没有计划。如果说计划，那只是玩的计划，例如，今天去跳舞，明天去搓麻将，后天去旅游等。但是他们从没有事业上的计划，更谈不上有事业上的目标。他们不求有功，但求无过。他们过一天算一天，工作一天是一天，反正领点工资也就足够了。因此，他们最终与成功无缘。有人就说，没有计划，就是计划失败。你是否也在计划失败呢？没有人愿意计划失败，但是，你实质上就犯了一个错误－－没有计划。成功的人就善于规划他们的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟定好优先顺序，并且拟定一个详细的计划，按计划行事。诚然，有的时候你没有办法百分之百按照计划进行。但是，有了计划，就为你提供做事架构的优先顺序；让你可以在固定的时间内，完成需要做的事情，这会事半功倍。做事而没有计划，你就抓不住主次，忙碌了一天结果什么也没完成，这很容易导致人丧失信心，挫伤人的锐气。在人的一生当中，你没办法做好每一件事情，但是你永远有办法去做你认为最重要的事情，计划就是一个排列优先顺序的办法。记住，凡事要有计划，有了计划再行动，成功的机率会大幅度提升。只有行动，没有计划，是所有失败的开始。第五章:MBA领导艺术学基础知识所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回生。东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说就是不好。但无论如何，这对领导者的素质、观念、行为方式方法都提出了很高的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的信任。我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论（主要是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥人的主观能动性，使效益效率都得到同步提高。领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。领导是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还是描述成功领导的境界。对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。决策艺术我们应该注意以下方面：一、慢条斯理和雷厉风行。制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。二、弄清实质，抓住要害。三、多谋善断，集思广益。四、以变应变，抓住时机。五、抓好信息，增强预见。美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。指挥的艺术健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，层层分解指标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是搞好指挥极为重要的方面。慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨论。但是企业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问题，及时采取5、亲自动手，亲临现场。用人的艺术1、善于识人，善于知人。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用①在逆境中临危不惧的人；②勇于创新、敢于改革的人；③冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；④努力本职工作、刻苦钻研的人⑤善思索、有智谋的人；⑥善于出主意，想办法改变局面的人；⑦善于团结别人，有协作风格的人；⑧具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚。6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。制度要改革，人员要流动。授权的艺术1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。2、分工明确，权责相称，有职有权。良好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。●MBA人力资源管理的基础知识●职业经理人的十二项修炼20世纪初，科学管理之父泰勒运用时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得．杜拉克出版《管理的实践》，正式叙述职业经理人的角色与管理方法，在20世纪末的中国，对于职业经理人的角色与职能，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。２１世纪的竞争是人才的竞争改革开放至今２０年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化，例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS…等真是琳琅满目，随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为角逐下一个世纪企业王国的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。然而那样的人才算得上是人才？又有那些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案是经理人，特别是职业经理人。谁是真正的职业经理人？职业经理人是谁？首先要分辨的是职业经理人不是以下这些人，过去许多企业对人才的观点有几个误区，其一：识途老马--在单位待的时间够久，经验丰富，见多识广，这些人对于变动不大的环境挺管用，但面对变化万千，甚至需要国际化、现代化运作时，往往成为改革的阻力。其二：领导班子--在组织的高层，位高权重，一呼百应，这些人过去有较佳的关系、较好的成绩或较少的错误，才能拥有今天的地位，但并不代表他们擅长运作现代化的企业组织，或具有在市场经济竞争下的获胜能力。其三：知名人士名片的头衔众多，履历表的经历一大串，令人眼花缭乱，这些人要讲故事、论道理可能相当精彩受欢迎，但是否具有真正把事做好的实力，能否与企业中其它人员有效合作，则需要深入研究。其四：个人英雄--不论什么疑难杂症，大小事情，只要有他在，一定能搞定，这些人是组织不可缺少的英雄，如果他们放假，退休或被挖角，组织立刻停摆。以上的四种人不是不好，而是面对现代的竞争，已经不够好，必须上升到另一个层次，才能适应当前的需求，而这样的人才，我们把他们统称为职业经理人。职业经理人现今受到许多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽，只为个人生涯考虑，不为组织着想，架子很大，不好管理，合作意识差，要价很高，但不一定有贡献，空有学历，没有实力等，这些都是现在的实况，也是代表我们对职业经理人的角色定位，以及作为职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才，对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。职业经理人应有的素养职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才，在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作、自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员，工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业，自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作，另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS，K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等，A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等，S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称的上是职业经理人。以下就某一管理机构针对美国500大企业调查出来的结果，认为职业经理人最重要的四大方面工作技能作进一步的说明，并提供培养这些能力的方法。思维能力是首要的技能第一方面：思维技能。作为经理人头脑要能想清楚才能做好事情，管理大师彼得．杜拉克说："要做对的事，再把事情做对。"Dotherightthings.Dothethingsright.所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象最难培养的，思维技能表现在三个方面分别是拟定计划、制定决策与解决问题。◆◆职业经理人的第一项修练:拟定计划管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇："始计篇。"，说明所有的作战开始于计算与计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划，不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算、筹办公司运动会等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划，另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础，（例如生产计划的预测）工具方面有目标树的应用，SMART法则，优先级排列法，心理图像法，甘特图，PERT图等。◆◆职业经理人的第二项修练:制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如战略上该进攻还是要防守？人才要从内部培养还是外部聘任？产品要定多少价格？预算如何分配？该选择哪个媒体作广告？.处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说："我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。"决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具上有矩阵法、决策树、计算机仿真、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。◆◆职业经理人的第三项修练:解决问题拿破仑说："困难只是在印证一个人伟大的程度。"这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。没有一个企业是没有问题的，不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不佳、财务困窘、设备老旧、工艺落后、市场占有率下滑等，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相丘吉尔说："所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。"解决问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来，工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、U型回路、KJ法、脑力激荡法、创意思维法等。以上的三种技能属于思维能力的应用，一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。创造绩效是主要的任务第二方面：绩效管理。经理人领取薪资与享受应有的福利，回报给企业的是绩效，无法产生绩效的职业经理人，就像不能拍出清晰像片的照像机一般，期望很高，结果很差，所以职业经理人必需面对的现实是创造一流绩效，否则走人。企业的竞争极为现实，每一分没有产出的投入都会降低竞争力，因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。◆◆职业经理人的第四项修练:制定标准无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，例如员工招聘、生产计划、质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化标准化，变化占用管理人员大量的心力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。◆◆职业经理人的第五项修练:成果管制组织为了呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要执行的能力。在此期间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，（例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理），促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理。工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。◆◆职业经理人的第六项修练:绩效考核员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否的极大的影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化--要奖励那种类型的人？组织形态--生产事业？服务事业？创新型？成本型？以及组织的能力--管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次（参考马斯洛的五种需求层次），例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针（KPI）、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。工具方面需要应用平衡考绩法、加权指数法、倾听技巧、观察法、咨询技巧等。以上的三种技能是提高组织绩效的重要技能，也是确保组织成员持续进步的动力来源，更是组织将过去经验转换成未来竞争力的基础，例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流企业。善用组织技能发挥团队力量第三方面：组织技能：美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字："这里躺着一位善用比自己能力更强的人。"一语道破职业经理人应有的组织技能。现代企业的组织日益复杂，成员来自四面八方，国际级的企业更面临多种族、多文化的高度差异化团队，面对这样的环境，如何使一群人快速组织起来，集中力量于共同的目标，和谐地相互信赖相互支持的工作，并能确保一致的工作方法或维持相同的工作标准，这时职业经理人的组织功力将成为决定性的因素。组织技能主要包含团队建设、领导能力与培育部属的能力。◆◆职业经理人的第七项修练:团队建设团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团队则要有三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，领导一群工程师进行系统集成任务，工地中要争夺鲁般奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，飞机上保证安全飞行与乘客满意的机组人员，想要满载而归的远洋渔船上的水手，９５攻关项目的科学家，广告公司的创意部门，力争上游的甲A足球队的全体人员等。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引导团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。具体工具有深度汇谈、探询与辩护、团队动力、TA活动、问卷调查以及内部行销等。◆◆职业经理人的第八项修练:领导能力联合国一组织指出２１世纪最缺乏的资源是领导人才，能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。◆◆职业经理人的第九项修练:培育部属中国人自古有留一手的习性，俗话也说教了徒弟、饿了师父。在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。所以在未来学家约翰．奈斯比的书中提到："未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者。"，加上现今的信息流通快速，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏?计算机为因应下个世纪的竞争，在组织中便强力建立这种"不留一手"的文化，评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有各样的调查法，目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。团队建设、领导技能以及培育部属是极具挑战，也是令人感到极大痛苦或极为欣慰的工作，特别值得注意的是--如果职业经理人只是想表现自己，而对部属与团队成员并不具有真诚的关怀，只把以上的技巧当作工具，在不久的将来一定会尝到恶果。自古以来中国人的修身之道便是："诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。"由内而外的，因此真诚的心意是运用组织技能成功的关键。专业形象赢得尊敬第四方面：专业风采。做人做事要有模有样，演员演什么要像什么，做为职业经理人也要有职业经理人的样子，这种专业人士的模样表现在专业风采。当英特尔的总裁葛洛夫先生到中国来访，联想的高级主管说道："国际级的企业家就是不一样，不论是私下的言谈举止，或是出席记者会发言，都展现出专业人士泱泱的风范。"要赢得尊敬不仅需要成功富足，更要有专业风采，这样的能力呈现在主持会议、沟通表达与个人管理方面。◆◆职业经理人的第十项修练:主持会议彼得杜拉克说经理人不是在做事便是在开会，虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策重要的活动。既然会议如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三大类型，一种是沟通意见、交流信息的讨论型会议，例如产销协调会；一种是传达信息、发布信息的传达型会议，例如记者发布会；另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议，例如员工年度表扬大会。会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型，会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间，如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论，会后如何跟进，未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。◆◆职业经理人的第十一项修练:沟通表达人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想，马可波罗到中国将中国文化传到欧洲，唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教，这是早期人类传递思想文化的方式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度，近代电传、、广播、电视、，甚至是网际网络的发明，让信息的交流到达全球化、实时性的地步，因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范问题的能力也较高，文化的统一性较强。沟通方式分为书面以及口语两大方面，书面方式例如营运计划书、备忘录、工作记录、调查报告、往来公文、广告文案、e-mail、产品说明书等，口语表达例如发表演说、主持会议、记者采访、培训员工、销售说明、采购议价、商业谈判等。从另一方面而言，可以说经理人的主要任务便是不断的沟通，所以培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认，了解接受对象，清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。◆◆职业经理人的第十二项修练:个人管理托尔斯泰说："人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己。"彼得．圣吉的第五项修练，开头便是自我超越，孟子曰："行有不顺，反求诸己。"也是谈到从反省自己来突破困境，作为职业经理人更应有这种修为？，愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率，在运动领域中职业选手也远比业余选手对自己的要求更高，这不仅是为了赢得比赛，而是一种人生的态度，个人管理从时间管理着手。彼得．杜拉克说："除非把时间管理好，否则没有办法管好其它的事情。"事实也是如此，生命中所有事情的完成，都要占用或长或短的时间，而时间恰好是最公平的事，每个人每一天只有２４小时，因此人生成败、绩效好坏、公司兴衰都决定在每一位经理人的每一天上班时间中。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务；其次是终身学习，彼得．杜拉克说："未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，…特别是系统化的学习。"最近我参加一项国际研讨会，会中指出经理人如果在半年内没有学习新东西，便会面临被淘汰的危险，当然这种情况在中国还不至于如此严重，但这是趋势；另外一件重要的个人管理课题便是保持健康与活力，NIKE耐克公司对于公司高级主管做出的４０种经理人应具备的特质，第一项便是健康，工作压力、生活紧张、饮食不正常，运动不足都会摧毁经理人宝贵的健康，而现代人的慢性病，都非一朝一夕形成的，而一旦有了这些毛病，几乎这辈子都会受制于它；最后一项需要个人管理的便是EQ，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。主持会议、沟通表达以及个人管理是最能展现职业经理人内功的技能，也是赢得尊敬，让生活愉快的主要保证。尽早练成这些功夫，对于日后的发展，必定有极大的帮助。培养职业经理人刻不容缓也许您会怀疑，要到那里找寻有这１２项功夫的职业经理人呢？没错，当前中国企业面临的问题便是缺乏训练有素的职业经理人，今天我们可以说改革开放才２０年，时间太短，人才不足，但国际化的竞争不是以合理的理由便能躲避的，反而我们应该奋起直追，用无比的信心与勇气，快速地为自己以及国家储备人才，以因应跨世纪的产业竞争。要培养一流的职业经理人，第一便是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二便是对管理有高度的兴趣与学习热情；其次便是接受先进的系统化培训；第四建立支持系统（例如图书、杂志、研讨会、经验传承）；第五实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。今天我们需要的是管理的觉醒，下个世纪世界的重心在经济，经济的实体在企业，企业的成败在于管理，管理的成效决定在职业经理人，在科教兴国的基本国策下，大力培养各种专长背景的职业经理人是迫不及待的任务，也是跨世纪的企业希望工程。★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★●3C时代的6C战略世纪末是3C时代充满变化、挑战与机会、没有永远的赢家，高度竞争迫使组织必须快速改变，然而科技的突破与新的领域出现，也处处充满机会谁能把握时机便能赢得跨世纪竞争的胜利。核心竟争力:CoreCompetition在3C时代要赢得竞争，必须拥有核心竞争力，核心竞争力是造成与对手差距的主要力量，但这个核心竞争力如果只有一项，例如产品质量、价格优势或通路优势，是远远不够的，因为竞争者学习速度加快，竞争层面加宽，国际级公司通过购并与投资，不断快速扩充核心竞争力，因此需要考虑到全面性的布局才能成功。例如当初《孙子兵法》便将作战成功分成五大要素：道天地将法，又将杰出将军的特质分成：智信仁勇严。lC客户导向:Customer·Centered中国的企业主要问题，便是客户意识过于薄弱，老大心态或被动的心理，仍然处处可见。例如电老大无视用户的权益随意停电，造成许多行业的损失。商场要退换货，手续极为麻烦，并且带着怀疑眼光看客户。航空公司因旅客太少，以机械故障为理由停下班机。永远记住，付薪水的不是老板或公司，而是客户，能保障员工工作机会的不是公司的制度，而是客户的满意度。没有客户的满意度任何公司都会走向衰败。2C集中焦点:Concentration中国的企业在本业尚未进入主流，或老大地位尚未确保时，便过快多角化与多元化，企业并非不能跨行业经营，问题是内部机制是否已经调整成为以客户为核心的运作方法，今年的Hp改组便是最佳的例证，hp今年改组将企业重整为两大块，以便针对各自不同领域的客户集中焦点，提高竟争力，理论上而言，重组后的组织总资源并未变化，但是在战略上与运作上却更能集中焦点。3C成功循环:CycleofSuccess中国许多的企业无法将成功的模式标准化，并积累其中的经验价值，因此过去的成功，并不能带来日后的保证，麦当劳的连锁店管理模式，宝洁公司的市场运作，国际级的酒店集团，迪斯尼的拍片方式，英特尔的晶片开发模式与市场推广法，都是将自己的核心专长，结合客户的需求，形成一套有效的操作系统。因此企业必须尽快的找到自己的独特成功方式，并快速的建立循环，正如GE公司执行长的杰克·威尔逊说的"任何人都阻止不了快速前进的航空母舰，你想挡住他，只会被撞碎。"麦当劳的品牌、运作系统、培训方式、人力资本(以上都是无形的，无法列在资产负债表上，但都是使麦当劳成功的主要关键)已经成形后、除非他自己犯错，否则对手很难赢过他·上海荣华鸡便是忽略背后的成功循环，以及智慧资本的不足所造成的。4C智慧资本:Capitaloflntelligence中国的企业主要获利来源，仍然在赚辛苦钱，当然我们积累的经验与能力仍大大不足，但观念上的限制是更大的致命伤，例如沈阳飞龙集团抢用伟哥之名，便是对品牌经营、知识产权与智慧资本认识不足有关，另外在中国的专利注册项目，外国厂商的注册项目已经超过中国企业本身。未来的企业主要获利点并不是有形物质的生产过程，而是无形的智慧在增加附加价值，耐克不生产鞋，但他经营品牌与文化。虽然中国离这个趋势稍远一些，但想要进入下个世纪的主流市场，缺乏这种意识，则毫无机会可言，正如汽车发明后，还有马车公司在报纸上大打广告，正统的英国绅士，绝对会拒绝这种丑陋、出怪声、并且容易故障的玩意。迷信原子时代的物质观，会延误进入世界级的战场。过去的时代物质是有限的，供需法则是调节平衡的，现今的网路却不会因为使用者增多，而产生缺货，他的价值创造于愈多人使用愈有价值。电影不会因为看的人增多而脱销。5C企业文化:CorporateCulture中国在学习市场经济的运作，并且期望走出属于中国特色的一条道路，这必须巧妙结合西方百年来的成功经验与避开其错误的摸索，并且融合中国特有的文化底蕴，才能成功，彼得杜拉克曾经说过"企业文化必须符合民族文化，才能发挥更佳的效果。"中国自古经商，士农工商，商排最后，这样的文化底蕴如果没有巧妙的运用，成功的企业家将面临整个社会红眼病的威胁，企业内部的人才也在担心枪打出林鸟的心理压力下，均不利于市场经济的运作，但中国重文人、重儒家、重道德的底蕴，又给了一条出路，因此企业的经营者如何让自己变成儒商，企业如何兼顾社会道德，干部不仅要能做事，也能重视人际，这些是国际企业的趋势，也是符合中国文化的特质。企业变大后如何保持灵活的运作机制，这也与企业文化息息相关，在1981年登上通用电器公司执行长的杰克·威尔奇把当时表现还不错的公司，整个提前改造一番，他创造了务实的作风，坚持以客户为导向，并且便公司内部充满朝气，使数十万员工的公司变成灵活的企业体。6C持续发展:continuance中国许多的企业寿命很短，成功的公司也难保证日后是否继续兴旺发达，不断找出新的增长点，并有效预测未来的趋势，将公司的资源集中在关键领域上，创造长远的发展力量。松下幸之助说"一个企业家如果没有30年的眼光，只能成为生意人。"长远的眼光是中国企业家的必要修炼。美国NBC国家广播公司在他的总体绩效表现一流时，撤换一把手，许多人不明白，原因是这个人心态已经趋于保守，无法领导企业更上一层楼。她的当红节目"欢乐单身派队"也尚在高峰时便急流勇退，自我超越的勇气与如临深渊如履薄冰的危机意识，是使企业长保青春的秘诀，微软总裁比尔·盖兹"我的公司离破产只有一年"。也是这种精神的体现。中国的企业距离自满还有遥远的差距，其实成功的快意与豪情壮志是必要的，但面临竞争是需要极度冷静与审慎的，正如毛主席说的"在战略上要藐视敌人，在战术上要看重敌人".中国企业的改造要回归管理面，宏观上需要国家政策的支特与体制的改革，面临经营成败时，仍须遵守市场的规律：以更有效率的运作方式，创造客户最大的满意度。6C战略则是具体的指导方向。★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★●有效领导的秘诀企业的"企"字，上头是个"人"，下面是个"止"，因此企业如果缺乏"人"的因素，便要停止营业了，个人与企业的关系，如同水与舟的关系，水可载舟也可覆舟，如何使公司的人力资源成为助力，而非阻力，便是每个主管的重要课题，其中主要的功夫便是"有效领导"。何谓有效领导何谓有效领导呢？领导牵涉到双方的互动关系，一是领导者，一是被领导者，当领导者有一个想法（称为领导意图）向被领导者发出时，如果被领导者接收并依照领导者的意思去行动，这时称为成功，当被领导者不愿意配合时，便是领导失败。例如妈妈要求小孩关掉电视，回房间写作业，小孩如果听话关掉电视，回到房间，便是成功的领导，小孩如果耍脾气继续看电视，或和妈妈抬杠，便是失败的领导。可是回到房间后如果没有认真读书，这时只是成功一半，这便是无效领导，如果回到房间后认真读书，并且达到预期的目标，这才称为有效领导。所以有效领导必须包含两个层次，一是依照领导者意思产生行动，二是达成最终的结果或目标。例如主管要求业务员去收款，结果有些业务员害怕去面对客户，有些去了没收到钱，这是失败与无效的领导，如果业务员出门去，并且把钱收回，这才是有效领导。从失败到有效领导之间，有几种等级的差距，叙述如下：１冲突对抗：被领导者不仅不听从指示，进而直接间接的反抗领导者，例如企业改造，某些员工集体抵制，甚至对领导者做出不利的行为，这是最为严重的后果，也是领导者最大的失败。２消极抵制：虽然没有产生直接对抗的行为，但是运用各种方法与手段拖延任务，推诿责任，消极怠工等，让领导者如陷泥沼一般。３无动于衷：接受指示或命令后，没有产生反应，原因可能是素质太差，疲劳困顿或是缺乏动机，领导者遇到这种部属有如对牛弹琴。４听从指示：一个口令一个动作，能配合领导者的指示做事，但是没有下达指令，便不会自己行动，犹如机器人一般，领导者需要费心费力不断指挥，遇到紧急情况或变动快速的环境，部属便会不知所措，组织无法发挥灵活与主动的效能。５积极配合：不仅能听从指示，而且会主动请示，主动思考配合，对客户的需求反应快速，能使领导者节省心力，是得力的助手。６承诺献身：这是最佳的状态，被领导者不仅能主动配合，而且会奋不顾身，遇到困难自己解决，把领导者的想法当作自己的想法，而且会拿出100%的热情与能力去面对任务，这种部属不仅是主管的助手，更是他的知心人，对组织不仅能产生贡献，还能处处维护公司的利益、形象、原则与文化。公司的总体能量便是所有部属的力量总合，如果正面力量强，负面力量弱，便能产生效果，但是这些正面力量的方向也必须一致，否则会造成内部力量的分散，所以领导者的职责便是使更多的部属，产生高度的意愿，并促使个人的目标与组织的目标倾向于一致性，兵法中所说的"将之道，乃在于通志于众"是这个道理。有效领导的三个层次有效领导分为战略、管理与行为三个层次，战略层次主要是公司的愿景、文化、战略与组织结构，也是公司的核心架构，这个层次主要是保证公司的大方向具有前景、吸引力与竞争力，如果出问题，即使主管为人很好，对待部属公平合理，管理制度严密，都不能保证领导的效能，因为大家不论如何努力，都会带来失败的结局，即使运用一时的手段可以保持员工的积极性，但是等热情一过，从梦中醒来，才发觉是一场空，这时很容易便一哄而散。管理层次是目标、计划、流程与制度的制定、执行、考核与奖惩，这个层次主要是保证组织合理的运作与相互之间配合妥当，如果有问题会导致内部混乱、矛盾层出不穷、消耗心力，客户满意度下降。行为层次主要是领导者个人的表现，包含是否以身作则、是否关心部属、是否公平待人、是否指挥得当、是否顾及个别需求与不同情况下的合理处置。这个层次会影响部属个人的意愿与态度，进而产生向心力或离心力，最终导致任务执行的速度、质量与成本。以上三个层次，上面两层主要是高阶主管的职责，下面两层是中层主管的职责，具体职责如下所示：高层主管的领导责任1.建立愿景与共识--心理学大师马斯洛曾说："杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。"学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。2.制定战略与组织--毛主席说过："战略决定一切"