2023年三级人力资源管理师复习重点

2023-2023年度三级人力资源管理师复习重点

第一章人力资源规划

1、pi【多】广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，②根据公司内外环境和条件

的变化，运用科学的方法，③对公司人力资源的需求和供应进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使公司人力

资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

3、pl【多】人力资源规划可分为：长期规划（连以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规

划（1年及以内的计划）。

4、pl【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次）

【单】①战略规划。对公司人力资源开发和运用的大体方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核

心，是事关全局的关键性规划。

【单】②组织规划。组织规划是对公司整体框架的设计,重要涉及组织信息的采集、解决和应用，组织结构图的

绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设立等。

【单】③制度规划。公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现的重要保证,涉及人力资源管理制度

体系建设的程序、制度化管理等内容。

【单多】④人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动的整体规划,涉及人力资源现状分析、公司定员、

人员需求与供应预测和人员供需平衡等。

【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划,涉及人力资源费用

预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。

5、p2【单】人力资源是公司内最活跃的因素,人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。

6、p2【单】人力资源规划与公司其他规划公司管理活动的系统关系

1.是公司规划中起决定性作用的规划;2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;

3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提;4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的

各个环节提供了详尽的安排。

7、p2【单】公司组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内

涵的性质和特点及其存在形式的概括。

8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和

规定其互相关系的经营制度所组成的公司高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、

财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及平常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

9、p2【单】公司组织机构是“体”，公司组织结构是“制”

10、P3［综合分析、多、单】公司组织设立的原则1.任务目的原则（组织设计大前提）2.分工协作原则3.

统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开）

4.权责相应原则5.精简及有效跨度原则（直接指挥、分级管理呈反比、10人）6.稳定性与适应性相结合原则

11、P5【多】现代公司组织机构的类型直线制、职能制、直线职能制、事业步制

1.P5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简朴的集权式组织结构形式。

优点：1）结构简朴、指挥系统清楚、统一2）责权明确3）横向联系少、内部协调容易4）沟通迅速、解决

问题及时，管理效率高。

缺陷：1）组织结构缺少弹性2）组织内部缺少横向交流3）缺少专业化分工，不利于管理水平提高；4）经营

管理依赖于少数几个人，规定公司领导必须是管理全才。

合用范围：规模较小或业务活动简朴、稳定的公司

2.p6【多】职能制在厂长（总经理）下面设立职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令

和指示，直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

优点1）提高了公司管理的专业化限度和专业化水平2）可充足发挥专家的作用3）减轻了直线领导的工作承担

4）有助于提高专家自身水平5.有助于职能管理者的选拔、培训和考核的实行；

缺陷：1）形成多头领导不利于统一指挥2）直线人员和职能部门责权不清3）机构复杂，增长管理费用；

4）不利于培养全面型的管理人才5）难以适应环境变化。

合用范围：合用于经济体制下的公司，例如高校、医院等单位

3.p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担所有责任；职能部门没有直接指挥权，

它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

优点：1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用2）是集权与分权相结合的组织形式

缺陷：1）公司横向联系和协调变得非常困难2）高层管理人员无暇顾及公司面临的重大问题

合用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的公司

4.D7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客

等标志将公司划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

优点：1）权利下放2）有助于增强事业部管理者的责任感3）可以实现高度专业化

4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

缺陷1）容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略公司整体利益

合用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的公司

12、p8【多】组织结构设计后的实行要则

L管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则3.先定岗再定员原则4.合理分派职责原则

13、pll【多】绘制组织结构图的前期准备

L应明确公司各级机构的职能2.将所管辖的业务内容一一列出3.将相似的工作综合归类

4.将已分类的工作逐项分派给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构

14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法【P12绘制案例题

1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表达。

2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。

3.表达接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表达所处的级别。

4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。

5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。

15、pl3［单］工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承

担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

16、工作岗位分析的内容pl31.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析:

对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐个比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2.明确岗位对员工的

素质规定，提出本岗位员工应具有的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将1）、2）以文字和图表的形式加以表

述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文献。（①某一职位应当做什么②什么样的人来做最合适③制定岗

位说明书与任职资格。）

17、pl4【单多简答】工作岗位分析的作用①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了

依据③是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件（外在）④制定有效的人力资源规划，人才供应和需求预

测的重要前提⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度的重要环节⑥有助于员

工“量体裁衣”，快乐地工作（内在）｛三基础+依据+必要条件+量衣｝★★★

18、pl5【多】工作岗位分析信息的重要来源1.书面资料2.任职者的报告（访谈、工作日记）3.同事的报告

4.直接的观测5.其他，如来自下属、顾客和用户等★★

19、pl5【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员

工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。重要内容：【简答】

①岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】

②定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等;

③岗位培训规范；④岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。

20、pl6【多】岗位规范的结构模式、基本形式1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的规定2）管理

岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工

作实例4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和重要任务；岗位各项任务的数量

和质量规定与完毕期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合限度5）其他种类的岗位规范：如管理岗位考

核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选）

21、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特性（辨认信息、）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳

动条件和环境,以及任职资格条件等事项所作的统一规定。★★

22、P17【多】工作说明书分类：岗位工作说明书•部门工作说明书•公司工作说明书

23、P17【方案设计多】工作说明书的内容1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、

和分析日期多）2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容与规定5.工作权限6.劳动条件与环境

7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质规定11.专业知识和技能规定12.绩效考评★★【p20实例】

24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别

区别岗位规范工作说明书

覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的

涉及内容

所交叉形式加以归纳和总结

解决“什么样的员工才干胜任本岗位工作”的什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、

主题不同

问题什么地点、环境条件下做、如何做

不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形

结构形式按公司标准化原则，统一制定并发布执行的。

式呈多样化。

25、P18【简答】工作岗位分析的程序[常考★★★]

1.准备阶段了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法

2.调查阶段根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等调查方法

3.总结分析阶段进行进一步细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结

【简答】工作岗位分析准备阶段环节1.根据工作岗位分析的总目的、总任务，对公司各类岗位的现状进行初

步了解，掌握各种基本数据和资料2.设计岗位调查方案【简】3.做好员工的思想工作_4.根据工作岗位分

析的任务，分解成若干工作单元和环节,以便逐步完毕5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实

行环节和调查方法

【简答】岗位调查方案的构成1.明确岗位调查的目的2.拟定调查的对象和单位3.拟定调查项目4.拟定调查

表格和填写说明5.拟定调查的时间、地点和方法

【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观测、

小组集体讨论等调查方法广泛进一步地搜集有关岗位的各种数据资料。［背过］

【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行进一步细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳

和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度。

26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它涉及定额的制定、贯彻执行、记录分析和修订

四个重要环节。

27、P24【单】劳动定额的制定这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提

28、P24【多】劳动定额的贯彻执行评价和衡量贯彻实行的情况，采用的标准：1.劳动定额面的大小；2.公司的

各职能部门是不是按劳动定额管理的3.是否按劳动定额进行了考核；4.为了推行新定额是不是采用了有效措施。

29、P25【单】劳动定额的修订这是劳动管理的最后一个环节，有标志着新的定额产生，它使公司的劳动定额水平

向前推动了一步。

30、p26【多】巴克制的特点：1.根据科学的标准时间测定员工的工作效率2.发挥基层管理人员的主观能动性，

弱化物质刺激3.有具体明确的职责范围和岗位责任，按岗位核定工作效率4.提出分析工作效率的分析报告，不

断提高工作效率5.保证各部门人员配备的合理化，减少人力消耗。

31、p26【单】工作效率=工人作业效率X开工率

工人作业效率=定额工时、工人实耗工时（工人责任指标）

开工率=工人实耗工时/实际可运用工时（管理者责任指标）

实耗工时=实际可运用工时-各级管理责任导致的浪费工时

32、p26【多】开工率高低受管理人员的管理水平、指挥、监督、协调、组织等管理能力以及工作态度等因素影响

33、p27【多】劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标准化和现代化2.由传统单一管理逐步转向以提高效率

为中心全员全面全过程的系统化管理3.由过去劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理

34、p28【单多】劳动定额水平按综合限度分为：工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平。

按所考察范围分为：车间定额水平、公司定额水平、行业或部门定额水平。

35、p28【单】劳动定额水平是定额管理的核心公司劳动定额管理的各个环节，涉及劳动定额的制定、贯彻执行、

记录分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充

足发挥，应当是拟定定额水平的基本原则。

36、p29【多】衡量劳动定额水平的方法1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量3.用标准工时来衡量4.

通过现行定额之间的比较来衡量5.用标准差来衡量

37P29【多】用实耗工时来衡量优点1.可以判断定额水平的直低2.资料取得比较&匝3.对定额水平进行经食会板

缺陷：1.实耗工时的准确性、可靠性较难保证。2.准确性较差

38、p29【单】实测工时就是选择具有平均技术纯熟限度的员工，在正常的生产技术组织条件下，通过现场测定及

必要的评估而获得的工时。【多】优点：1.比较直接和可靠的2.容易了解生产的实际潜力缺陷：工作量大，只

能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。

39、p29【多】标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。在衡量公司现行定额水平时，应选择通过国家有关部

门正式颁布或标准时间定额标准作依据优点:1.衡量标准客观，反映现行定额状况比较真实2.反映出公司之间以

及公司内部定额水平的高低和先进限度缺陷：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。

40、p30【多】现行定额之间的比较优点：1.衡量标准客观，反映现行定额状况比较真实2.反映出公司之间以及公

司内部定额水平的高低和先进限度缺陷：工作量大，只能有重点地选择典型的、关键的工序、工种进行。

41、用标准差来衡量均衡率系数K越大，说明现行定额水平波动性越大

42、【多】制定劳动定额注意事项P301.保持适当的工时强度。2.脑力或体力的支出，应达成或接近国家或部

门的劳动卫生标准。3.初期贯彻新定额也许存在困难，到中后期，会积极努力达成超过定额。

43、P32【简】劳动定额定期修订的环节1.准备阶段（思想、组织准备）2.修订阶段3.审查平衡和总结阶段

44、P33【计算】压缩率是指对工时定额水平的调整幅度

压缩率=（原产品台份定额一计划产品台份定额）/原产品台份定额*100%

计划产量定额=现行产量定额*计划定完

计划定额完毕系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。

计划工时定额=现行工时定额/计划定额完毕系数成系数

45、P33【计算★★★】修改劳动定额的方法（没给出年制度日就写250天）【看P34例题】

b=a/（1+y）［零部件的实耗工时=修改前的定额工时〃+平均超额的比例］

y=（al/a2）-l［平均超额的比例=（实际完毕工时数/应出勤工时数）T］

X=（1+k）b［修改后新的单件工时定额=（1+允许超额幅度）/零部件的实耗工时］

46、P35【单】实耗工时的概念和意义实耗工时，也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产

技术组织条件下，生产工人为完毕生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。

【多】实耗工时按照范围的不同，分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时。

【多】按照生产单位和工艺过程的不同，分为车间或者班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。

实耗工时记录资料可以衡量现行劳动定额水平是否先进合理，同时它又是公司核算产品的实际成本的基本依据

47、p36【多】工时消耗的原始记录，可分为生产工人工时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种原始记录。

方法合用范围【单选】

按产品零件逐道工序生产稳定、产品品种少、生产周期短

按产品投入批量生产周期短、投入批量不大

按照重点产品、重点零部件和重要工序记录生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂

按照生产单位和生产者个人记录生产稳定、大批大量生产

实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被运用工时+加班加点工时

48、P37【多】以现场测定为基础的的产品实耗工时记录1.工作日写实2.测时3.瞬间观测法都属于非全面调查

49、p38【计算】1.按产量定额计算产量定额完毕限度指标=单位时间内实际完毕的合格产品产量/产量定额*100%

2.按工时定额计算工时定额完毕限度指标=单位产品的工时定额/单位产品实耗工时X100%【实例p38**】

50、p38【多】劳动定员合用范围：涉及从事各类活动的一般员工，也涉及各类初、中级经营管理人员和专业技术

人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关。

【多】编制：机构编制和人员编制按照社会实体单位的性质和特点,可分为行政编制、公司编制、军事编制等。

51、P43【辨析】劳动定员和劳动定额的区别联系★★

比较项目劳动定员劳动定额

概念的内涵对劳动力使用的一种数量质量界线对活劳动消耗量的规定

采用的劳动时间单位人•年；人•月；人•季工日，工时

实行和应用的范围除某些长期脱离工作岗位的人员之外，凡是在常只有全体员工的40-50%左右

年性工作岗位上工作的人员都合用的人员合用

制定方法1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员•按比例定额

4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分•按组织机构、职责范围和业

工定员【多】务分工定额

52、P44【多】公司定员管理的作用

1.公司用人的科学标准2.人力资源计划的基础3.员工调配的重要依据4.有助于提高员工队伍的素质。

53、P45【综合简答】公司定员的原则核心：保持先进合理的定员水平一一各类人员定员数量的高低宽紧限度。

L公司的生产经营目的是依据2.精简、高效、节约是目的3.各类人员的比例关系要协调4.人尽其才、人事相宜

5.要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境6.定员标准应适时修订

54、p46核定用人数量的基本方法基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工定员

效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率

设备定员根据设备性能、技术规定、工作范围、劳动者负荷量

按定员标准的

岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量

具体形式

比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，拟定另一类人员人数

职责分工按组织机构、职责范围和业务分工拟定

1.P46【单】按劳动效率定员：根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率来计算定员人数［以手工操作为主］

定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率*出勤率）※工人劳动效率=劳动定额X定额完毕率

劳动定额的基本形式：工时定额和产量定额

假如计划按年规定的，产量定额是按班规定的，则公式为：

定员人数=工（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*8*定额完毕率*出勤率

定员人数=》（每种产品年总产量*单位产品工时定额）/年制度工作日*定额完毕率*出勤率（1-计划期废品率）

［年制度工作日250天，班制度工作时间8小时出勤率、定额完毕率、1-废品率（合格率）作业率只能做分母简记:

所有率只能做分母］

2.p47［单］按设备定员根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

定员人数=（需要开动设备台数*每台设备开动班次）/工人看管定额*出勤率

合用性：合用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

3.p48【单】按岗位定员根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数,合用性：合用于连续性生

产装置组织生产的公司。分为设备卤位定员与工作卤位定员

【多】A、设备岗位定员需考虑因素:看管的岗位量；岗位的负荷量；每一岗位危险和安全的限度，员工需走动的

距离等；生产班次、倒班及替班的方法。

【单】多人一机共同进行操作的岗位，定员人数计算公式：

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间一个人需要与休息宽放时间）

知道一台设备需要的看管人数=＞可算出看管定额

P49【多】B.工作岗位定员：合用性合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员如检修工、检查

工、值班电工，茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信任人员等。

4.P49【多】按照比例定员合用性合用于公司食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。

5.p49【多】按组织机构、职责范围和业务分工定员合用性合用于公司管理人员和工程技术人员的定员

55、P50【单】1、运用数理记录方法对管理人员进行定员2、运用概锤断拟定经济合理的医务人员的人数3、

运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法一一以零为起点按岗位的实际工作负荷量拟定定员人

数的方法，拟定二、三线人员定员人数。

56、p55【多】定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、

占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特性

57、P56【多】定员标准分级★★★

A、按照管理体制分类1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准3地方劳动定员标准4公司劳动定员标准

B、按定员标准的综合限度分：1单项定员标准2综合定员标准

C.按定员标准的具体形式：1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准

58、p56【简】定员标准的原则

1定员标准水平要科学、先进、合理2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调

59、P571简1311】定员标准编写依据

1»概述：封面、目次、前言、首页2。标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准•技术要素：涉及定义、

符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量规定。3o补充：附录、脚注、图注等。

60、p601多】人力资源费用涉及人工成本人力管理费用：

A、人工成本1.工资项目2.保险福利项目3.其他项目

B、HR管理费用1.招聘费用2.培训费用3.劳动争议解决费用

61、P61【多】审核HR费用预算的基本规定

1.保证HR费用预算的合理性2.保证HR费用预算的准确性3.保证HR费用预算的可比性。

62、p62【多】审核HR费用预算的基本程序

1JR费用预算：是公司在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR所有管理活动预期费用支出的计划。

2.审核下一年度的人工成本预算应考察的因素：（1）检查项目是否齐全，特别是子项目。（2）注意国家有关政

策的变化，是否涉及人员费用项目的增长或废止。（3）工资项目与基金项目必须严格分开。

63、p62【多】审核人工成本预算的方法

1.注重内外部环境变化，进行动态调整

（1）关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本公司生

产经营状况，以拟定工资涨幅。（2）定期进行劳动力工资水平市场调查。（3）关注消费者物价指数。

2.审核下一年度的人工成本预算时，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。

3.保证公司支付能力和员工利益的实现。人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个因素决定的

64、P65【多】审核HRM费用预算的方法（分头预算、总体控制和个案执行）

1.认真分析HRM各方面的活动及其过程；2.拟定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。

65、p66【多】人力资源费用支出控制的作用

1.保证员工切身利益，使公司顺利达成人工成本目的2.减少招聘、培训、劳动争议等HRM费用的重要途径

3.为防止滥用管理费用提供了保证。

66、p66【多】人力资源费用支出控制的原则1及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合的原则

67、P66【单】HR费用支出控制的程序1.制定控制标准2.人力资源费用支出控制的实行3.差异的解决

第二章招聘与配置

1、P69内部招募★★★【多】：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重:聘等方法,从公司内部人力资源储备

中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

内部优点①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低

招募①产生内部矛盾②容易克制创新③也许出现裙带④有时并不经济⑤也许产生晋升到他

缺陷

P70所不能胜任的职位

外部优点①带来新思想和新发法②有助于招聘一流人才③树立形象的作用（站鱼效应）

招募缺陷①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大⑤影响内部员工的积极性

2、P70【多】置险和创断是处在新的经济环境下组织发展至关重要的两个要素

3、P72【多】实行内部招募与外部招募的原则①高级管理人才选拔应遵守内部有限原则②外部环境剧烈变化时，

组织必须采用内外结合的人才选拔方式③处在成长期的组织，应当广开外部渠道。

4、p72【多】选择招聘渠道的重要环节★:①分析单位的招聘规定②分析潜在应聘人员的特点③拟定适合的招

聘来源④选择适合的招聘方法

5、p73【简答、案分参与招聘会的重要程序（方案设计）①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④

与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作

6、p74【多】内部招募的重要方法：①推荐法②布告法③档案法

★★★优点缺陷适合人群

推荐法1成功概率大2可靠性。•比较主观性内部或外部

3满意度比较高。•亲信片胜任人选

布告法•为公司员工提供更多机会•花费时间长,导致岗位空缺,影响正常用于非管理层人员，合用于普

•有效的避免人才的流失常运营,通人员的招聘

•而员工也许因转换工作丧失优势

档案法•从员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门

与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺

（信息系统比较完善）

8、★★★P75【多】外部招募的重要方法：①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务

中心、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人介绍

1.【多】发布广告①传播范围广②信息发布迅速③应聘者数量大、层次丰富④单位的选择余地大⑤宣传公司形象

2.借助中介【单】双重角色：既为单位择人，也为求职者择业

方法【多】优点★缺陷应用

人才交流中心1建有人才资料库对热门、高级人

2人才资源检索方便才效果不抱负

3针对性强，费用低

招聘洽谈会①了解招聘会档次②了解1应聘者集中，选择余地大很难招到合适的专业化

招聘会面对的对象③注意招聘会的组2了解本地、行业人力资源走向高级人才趋势明显

织者④注意招聘会的信息宣传【案分】

猎头公司（1.难见的人才2.需求急切1综合计算，经济、高效费用较高,年薪合用于高

3.不能公招4.不满招人才）2双方信息掌握，供需方配慎重,25-35%*级人才★

成功率高

3.p76［多］校园招聘重要有招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐三种。合用工程、财务、会计、计算机、

法律及管理初级人员★

4.p77【简答、案分】采用校园招聘方式应注意的问题

①要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（方

法：签署就业意向协议。A明确双方责任B特别注明违约责任C留有备选名单）③学生往往对走上社会的工作有不

缺实际的估计，对自己的能力也缺少准确性；④对学生感爱好的问题做好准备

5.P77【多】网络招聘优①成本低方便快捷选择余地大涉及范围广②不受地点、时间限制③申请便于储存、检索

6.P77【多】熟人推荐优①了解准确可信度高②录用人工作努力③招募成本低缺容易形成裙带关系不利制度执行

合用的范围比较广，既合用于一般人员，也合用于公司单位专业人才的招聘。

9、p78【单】笔试：笔试是测试应聘者基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。

一般知识能力【多】专业知识能力【多】

一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管

字才干、推理能力、理解速度和记忆能力等理知识、人际关系能力、观测能力等

P79【多】★★笔试的优：考核面广、内容篓样；规模大、效率直；相应聘者心理压力较小,成绩也比较客观。

缺：不能全面考察应聘者如工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。

P81【多】★笔试的应用①注意命题是否恰当②拟定评阅积分规则③阅卷及成绩复核（关键要客观公平不徇私情）

10、p79【简案】筛选简历的方法★★①分析简历结构②审察简历的客观内容③判断是否符合岗位技术和经验规定④

审查简历中的逻辑性⑤看简历的整体印象

1.分析简历结构一般不超过两页重点突出突出内容按照从现在到过去的顺序

2.【多】简历主体只分主管和客观两部分。侧重看客观

【多】客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩共四部分主观：自我评价

11、P80【简】★★筛选申请表P68①判断应聘者的态度（填写是否认真等）②关注与职业相关的问题（离职因素、

求职动机）③注明可疑之处（要注意高职低就、高薪）初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则面广

的原则，应尽量让更多的人员参与复试

12、p81【多】判断面试应聘者是否符合应聘岗位的标准和规定①相关知识的掌握限度②以及判断、分析问题的能

力③衣着外貌、风度气质④应变能力

13、p82【多】★★面试的内容：以问答+答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作形式,由表及里了解应聘

者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反映能力、个人修养、逻辑性思维

14、面试的目的【案对比】面试考官主导【单】★★

面试考官的目的应聘者的目的

发明一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平

让应聘者更清楚地了解应聘单位的现状说明自己具有的条件

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待

决定应聘者是否通过本次面试充足的了解自己关心的问题

决定是否乐意来该单位工作

15、【简答设计】面试的基本程序支

①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段

1.准备阶段①明确面试目的②科学地设计面试问题③选择合适的面试类型④拟定面试时间和地点⑤拟定面试方

法⑥制定面试提纲

2.评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估针对特性，评分相反。

16、P85【案例】★★★面试的环境布置A.圆桌会议形式适合多个面试官对一个应聘者B.一对一形式相对

而坐距离较近C.一对一形式相对而坐距离较远D.一对一形式桌子有斜度相对而坐距离较近

17、面试的方法★★:①面试效果分：初步面试和诊断面试②面试结构化限度分：结构化面试和非结构化面试

★★★结构化面试非结构化面试

特点有固定的框架或问题清单（面试问题、面试要无固定模式、事先无需太多准备、漫谈式

【单】素、面试官、面试评分标准、面试程序）、面

试考官规定低

优点1.按照统一标准进行2.便于分析减少主观1.灵活自由2.问题可因人而异，

性3.有助于提高面试效率4.对面试官的规3.可得到较深的信息

定比较低

缺陷谈话方式过于程序化、收集信息的范围受限制缺少统一的标准，易带来偏差

18、p88【多】面试提问的技巧★★★:①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤反复式提问⑥确认

式提问⑦举例式提问

开放式重要是让应聘者自由的发表意见或见解，避免被动。无限开放式和有限开放式【单】

封闭式是让应聘者对某一问题做出明确答复。【单】

清单式重要是让应聘者在众多选项中进行优先选择，以检查他的判断、分析和决策能力。【单】

假设式是鼓励应聘者从不同的角度来考虑问题，发挥他的想象力，以探明他的态度或观点【单】

反复式重要是让应聘者知道你接受到了他的信息，以及检查获得信息的准确性。【单】

确认式其实是鼓励应聘者与你继续交流，表达你对他的关心，肯定和理解。【单】

举例式这是面试的意向核心技巧。又称为行为描述提问。【单】

P89【论述】面试提问时应关注的问题★★

①尽量避免提出引导性的问题②故意提问一些互相矛盾的问题③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语

言简练⑤观测他的非语言行为

19、P90【单】人格测试涉及+：领导者失败的因素，往往不在于智力、能力和经验局限性，而在于人格的不成熟。

20、P90【多】霍华德爱好分为+：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型。

21、P90【多】能力测试的内容★:普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试

22、P91【多】情景模拟测试★★针对被试者的明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试比较适合在招聘

服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多.

【多】情景模拟测试的分类

语言表达测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通

组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建

事务解决能力侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决

P91【多】情景模拟测试的方法★公文解决模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演

L【简】★★★公文解决模拟法①发给每个被测评者一套文献汇编（由15〜25份文献组成）②向应试者介绍有

关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权解决文献筐里的所有公文材料③将解

决结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评.

2.【简】★★★无领导小组讨论法①是对一组人同时进行测试的方法②讨论小组（一般由4〜6人组成）③不

指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只发给一个简短的案例④在小组讨论的过程中，即使出现冷场、

僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行⑤测评过程，是由几位观测者给每一个参试者评

分⑤维度通常是积极性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、公司管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心

理承受力等⑥这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）

的行为来表现的。

23、p92【多】应专心理测试法的基本规定★:①要注意相应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作

为唯一的评估依据。

24、p94【多】人员录用的重要策略★①多重淘汰式②补偿式③结合式【★★计算题p94]

25、p95【多】做出录用决策应注意★:①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。

26、P96【案例多】招聘成本的形式：招募成本选拔成本录用成本安顿成本离职成本重置成本

27、p97【计算】成本效益评估★★【单计算】当招聘完毕比大于100%时，则说明在数量上完毕或者超额完毕了招

聘任务。应聘比说明招募效果，比例越大，说明招聘信息发布效果越好

招聘总成本=直接成本+间接成本录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数*100%

总成本效用=录用人数/招聘总成本应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘成本

28、p98【单】信度★★指测试结果可靠性或一致性【多】分稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度

稳定系数【单】同一测试方法，同一组应聘者，不同时间。

等值系数【单】同一应聘者，两种内容相称的测试。

内在一致性系数【单】同一应聘者，同一测试，不同部分。

评分者信度【单】不同评分者对同样对象进行评估时的一致性

29、p99【单】效度★有效性或精确性【多】分为预测效度、内容效度、同侧效度

预测效度【单】说明测试用来预测将来行为的有效性

内容效度【单】测试方法能真正测出想测的内容的限度

同侧效度【单】特点是省时

30、P100【多】公司人员招聘的过程重要有招募、甄选、录用三个基本环节组成。

L招募环节的评估重要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；2.甄选环节的评估重要是对甄选

方法的质量评估；3.录用环节的评估重要是对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估。

31、plOO各个环节的评估

环节的评估【多】招募渠道的吸引力招募渠道有效性的评估

甄选环节的评估1、面试方法的评估【多】

重要采用效度信度①提问的有效性②面试考官是否做到故意识地避免各种心理偏差的出现

评估③面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价

2、无领导小组讨论的评估【多】

①无领导小组讨论题目的有效性②对考官表现的综合评价

录用环节的评估1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）［录用比和应聘比反映录用质量【单】］

【多】2、职位填补的及时性

3、用人单位或部门对招聘工作的满意度

4、新员工对所在岗位的满意度

32、pl04［多］公司人力资源空间配置重要涉及组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动

环境优化等内容。

33、pl05【多简】人员配置的原理★:①要素有用②能位相应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余

要素有用【单】原理说明：对于那些没用好之人，没有为员工发展发明有利条件

能位相应【多】主线任务合理配置、提高人力资源投入产出比。差异：特殊性、能力水平差异

分四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层

互补增值以己之长补别人之短

动态适应【单】不适应是绝对的，适应相对的，从不适应到适应

弹性冗余【单】避免不饱和和过劳

34、pl07【多】+劳动分工三种层次：一般分工、特殊分工和个别分工

35、pl08【多】+公司劳动内部分工的形式：智能分工、专业分工、技术分工

36、pl10【单】★作业组是公司中最基本的协作关系和协作形式,是公司里最基本的组织形式。作业组的规模一般

以10~20人为宜。车间是公司劳动协作的中间环节,起着承上启下的重要作用。

37、pill【多简】★工作地组织的规定①有助于工人进行生产劳动②有助于发挥装备及辅助器具的效能

③有助于工人的身心健康④为公司所有人员发明良好的劳动环境

38、pll2【多】对过细的劳动分工进行改善★

①扩大业务法②兼岗兼职③轮换工作法④个人包干负责⑤小组工作法⑥充实业务法⑦工作连贯法

39、pll3员工配置的基本方法★①以人为标准（按每人得分最高的一项安排岗位）②以岗位为标准（每个岗

位都挑选最佳的人来做）③以双向选择为标准（人要做合适的岗位，岗位要选合适的人）

40、P115【计算】匈牙利法★★★使用匈牙利的两个条件：1.员工数与任务数相等2.求解的是最小化的问题

1.以各个员工完毕各项任务的时间构造矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得矩阵二

3.检查矩阵二，若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最

小数，本例属于后一种情况，经变换得矩阵三。矩阵三各行各列均有“0”，可以开始约减。

4.画“盖0”线。即画最少的线将矩阵三中的0所有覆盖。操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0”线

5.数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第7步，若盖“0”线得数目小于矩阵得维数则进行

数据转换，本例属于后一种情况，应进行转换。

操作环节如下:找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值，例中入=1（1）将未被“盖0”线覆盖住的数减去入（2）

将“盖0”线交叉点的数加上人（3）只有一条“盖0”线的，数值不变。操作环节如下:找出未被“盖0”线覆盖的

数中的最小值，例中入=3

6.反复上述环节，得出新的矩阵六

7.求最优解•对n维矩阵，找出不同行、不同列的n个“0”，每个“0”的位置代表一队配置关系，具体环节如下：

（1）先找只具有一个“0”的行（或列）。将该行（或列）中的“0”打“

（2）将带“的“0”所在列（或行）中的其余“0”打“X”

（3）反复（1）步和（2）步至结束若所有行列均具有多个“0”则从“0”数目最少行或列中任选一个“0”打“

41、员工置最终结果1.员工数目与任务数目不一致的情况2.求最大化问题

42、pl20【多】+加强现场管理的“5s”活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养

43、pl22【多】*5S活动的目的：①工作变化时，寻找工具、物品的时间为零；②整顿现场时，不良品为零；③努

力减少成本，减少消耗，浪费为零；④缩短生产时间，交货延期为零；5无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；6

各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

44、pl22【多】★★★劳动环境优化涉及：①照明与色彩（【单】一般以人眼观测物体舒适度为标准，在劳动环境

中选用适当色彩不仅可调节人的恶情绪还减少疲劳）②噪声③温度和湿度（【单】35度降温5度保暖）