KPI绩效管理考核讲义

KPI绩效管理考核讲义KPI管理体系定义作用口2KPI管理体系的设计口3KPI管理体系的实施建议口KPI的定义KPI(KeyPerformanceIndicator)关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI的定义真正的KPI必须满足三个条件：口.必须反映组织的目标；2.对组织的成功是关键的；3.是可以量化的KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI口KPI体系口为了解和改进战略而获得反馈自上而下分解公司战略目标责任中心目标部门目标员工目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI职位PI自下而上实现进行定期和有条不紊的战略总结KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=后1(指标组)+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80%设计引起的ECR平均下降50%其中：指标：新产品上市时间(TTM)、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80%、50%时间：2005年口KPI如何实现企业目标能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具KPI管理体系定义作用口2KPI管理体系的设计口KPI管理体系的实施建议口KPI的设计原则KPI设计的SMART原则：SMARTSpecific,代表“明确可行”Meaurable,代表“可衡量"Attainable,代口表“可达成”Realitic,代表“与关键职责相关"Timebound,代表“有时间限制”口KPI的设计流程1.明确组织的战略和战略目标口.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程析建立部门KPI集合口6.部门KPI指标审查、筛选和确定7.制作各部门KPI管理表口.明确组织的战略和战略目标公司战略关注的是公司的资公司战略经营战略经营战略经营战略源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在产品市场A产品市场B口产品市场C业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。.确定公司的KPA及KPIKRA关键结果领域(KeyReultArea)是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新口生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……口员工的表现和态度公共责任感.将公司KPA、KPI分解到部门人员与文化优秀制造客户投诉率成本控制交货及时性品质保障利润水平筹资与投资资产周转率净资产报酬率销售力回款及时率营销网络客户满意度新客户拓展销售增长工艺技术改进新产品满意度产品开发周期新材料新技术应用人力资源体系惋惜流失率员工认同度人员素质水平品牌知名度行业影响力公司愿景品牌利润与成长产品创新部门KPI技术中心国家级技术中心认证产品线客户需求满足率公司KRA及KPI品牌市场份额认知度用户满意度产品力领先设计产品交付周期产品质量工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量重点客户支持度国家级新产品产品开发速度(TTM)新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性销售力重点客户满意度促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度惋惜流失率组织健康度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养新产品销售额PDT组织健康度人员培养口利润与增长销售利润投资额与筹资额现金流新产品销售额老产品销售增长额.进行部门职责、流程分析找出个部门的职责和流程例：某公司服务、物流部流程及KPI分析阶段1上门服务（信息员）记录信息用户咨询（主要（信息员）接收是产品使用咨询）阶段2派工寻求问题答案阶段3上门服务回复阶段4回访回访阶段5总部抽查阶段6全流程输出客户问题解决信息接收记录信息客户问题解决流程名称和内投诉处理容调度与计划配送接收记录信息上报接收各地要货计划接收任务并做计划异常订单处理仓储管理接收异常订单货物进仓和相关部门协调运输到目的地提供数据给大区销售经理物保管货制订调度计划回访最终用户大区销售经理决策盘点出货执行订单输出货物到目的地调度计划分析处理客户投诉解决抱怨处理任务分配派工上门回访客户抱怨解决货物安全，保质保量4.进行部门职责、流程分析从效果角度来分析如何衡量各流程的工作从效果角度来分析如何衡量各流程的工作准确性，差错率派工合理性，上门服务及人均服务单量，时率，投诉服务人员抱怨率，满意度率准确性，及时性任务分配合理性准确性，及时性上门服务及时率，投诉率，满意度投诉处理率计划可行性回访及时率，问题反映准确性及时性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率回访及时率，问题反映准确性抽查及时率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率投诉处理成功率调度计划可行性准确性，差错率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累准确性，及时性准确性，差错率分析能力满足需要的能力准确性，差错率准确性，差错率准确性，差错率交付合格率、交付时间准确性，及时性货损率、达标率回访及时率交付合格率，交付差错率差错率准确性，及时性特别订单处理差错率决策合理性差错率货损率、达标率，帐卡物相符率4.进行部门职责、流程分析从效率角度来分析如何衡量各流程的工作响应速度，人均服务单量，单台服务成本答复及时率、回访率，回访及时率抱怨处理响应速度投诉处理及时率，响应速度效率（时间，成本）调度计