食品行业供应链运营管理策略供应链管理培训讲师吴诚老师

食品行业供应链运营管理策略供应链管理培训讲师吴诚老师第1页/共92页内蒙古伊利实业集团股份有限公司吴诚，工商管理硕士，企业管理博士武汉大学深圳研究院新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师职业经历：曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理、商务经理；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第2页/共92页第一部分供应链与精益供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分精益供应链绩效管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司第3页/共92页一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......第4页/共92页其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？第5页/共92页二、供应链概念 1.什么是供应链与供应链管理?

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".

定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。第6页/共92页

也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。第7页/共92页2.什么是精益供应链与精益供应链管理？精益供应链，英文称为LeanSupplyChains，它来源于精益管理，将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心是减少、消除企业中的浪费，用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。精益供应链的出现，成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的一种“伟大的方法”：产品和流程模块化策略延迟生产策略用能力而不是库存策略建立柔性的生产能力策略......第8页/共92页3.精益供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。第9页/共92页原材料供应商零部件供应商其它供货厂商集中采购与接收管理原材料仓储管理与控制半成品库存产成品库存一次物流中转库及配送中心管理二、三次物流接收检验加工零部件库存组装（停滞）产品检验产品库存捆包发货销售物流系统配送中心配送中心配送中心零售店大百货公司超市生产数据库销售订货数据退货数据销售数据进款数据供应物流生产物流企业内物流分销物流批发商配送回流配送回流工厂配送第10页/共92页4.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn第11页/共92页SCOR参考模型的流程与目标第12页/共92页三、精益供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度第13页/共92页四、精益供应链与功能领域KPI的确定—价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量

供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性

-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性

-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性

-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本

-供应链运作相关成本资产利用

-管理资产以满足需求的效果第14页/共92页五、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。第15页/共92页六、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后第16页/共92页七、精益供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程精益供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。第17页/共92页案例：某通讯设备制造企业信息系统结构第18页/共92页八、供应链管理规划的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理（4）合作共享原理（5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态重构第19页/共92页集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择九、精益供应链战略、战术、方法与工具第20页/共92页B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具第21页/共92页第一部分供应链与精益供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分精益供应链绩效管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司第22页/共92页一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期第23页/共92页2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求第24页/共92页3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模第25页/共92页4.需求的供应方式

推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟

推动式采购（订货点法)第26页/共92页

拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定第27页/共92页二、需求预测管理1.计划的层次第28页/共92页2.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划

一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：第29页/共92页2.2销售预测的类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……第30页/共92页2.3做销售预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。第31页/共92页2.4销售预测的方式

从需求预测从历史预测从项目预测第32页/共92页2.5销售预测的方法

销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法第33页/共92页三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;第34页/共92页2.MRP方法

MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。第35页/共92页四、生产调度与物料齐套管理第36页/共92页五、如何有效库存控制？1.定期库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率的控制方法

6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法

......第37页/共92页第一部分供应链与精益供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分精益供应链绩效管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司第38页/共92页

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT采购就是买东西吗？第39页/共92页一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。第40页/共92页二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬第41页/共92页

任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购第42页/共92页四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约第43页/共92页1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略：第44页/共92页1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略第45页/共92页销售量时间销售曲线利润曲线成本曲线投入期成长期成熟期衰退期五、根据产品生命周期来制定采购策略第46页/共92页1.供求关系及对应的采购策略：←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应六、供应商关系管理策略第47页/共92页2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆第48页/共92页高中低

高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及策略第49页/共92页供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高

紧密关系

战略伙伴

简单合同

全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略：第50页/共92页5.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度第51页/共92页6.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆第52页/共92页七、采购模式的选择1标准订单2一揽子订单3VMI4网上采购5跨国采购6订货点采购模式7JIT采购管理8MRP方法9电子采购模式10电子商务采购管理第53页/共92页八、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！第54页/共92页

供应商的资质（硬件）供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系1.制定供应商资格及评价标准第55页/共92页

某些产品品质的特定要求需要相关法律、法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议第56页/共92页质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式

各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.制定评估评分系统第57页/共92页结果

供应商等级划分：85~100：A级供应商70~84：B级供应商55~69：C级供应商42~54：D级供应商42分以下：不予考虑

供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择3~4家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。第58页/共92页4.供应商选择方法竞争性评估招标价格比较成本分析第59页/共92页1、采购成本的影响因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素

成本结构

市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。九、采购成本管理第60页/共92页影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素：第61页/共92页成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型2、价格分析方法第62页/共92页3、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。第63页/共92页价格折扣付款折扣

数量折扣

地理折扣

季节折扣

推广折扣4、价格折扣第64页/共92页5、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。第65页/共92页6、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)第66页/共92页收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析第67页/共92页学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。第68页/共92页◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%第69页/共92页质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。7、采购成本与质量的关系第70页/共92页质量成本的主要项目：内部故障损失成本外部故障损失成本鉴定成本预防成本第71页/共92页8、降低采购成本的十大手法ValueAnalysis（价值分析，VA）ValueEngineering（价值工程，VE）CostandPriceAnalysis（Negotiation（谈判）TargetCosting（目标成本法）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）LeveragingPurchases（杠杆采购）ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）价格与成本分析Standardization（标准化）第72页/共92页第一部分供应链与精益供应链管理第二部分需求预测与计划管理第三部分采购与供应商管理第四部分物流与配送管理第五部分精益供应链绩效管理内蒙古伊利实业集团股份有限公司第73页/共92页一、配送概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。第74页/共92页二、配送流程A、一般配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……“四就”配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库第75页/共92页B、有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货……加工装货第76页/共92页三、配送的分类

按配送物品的种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。按配送中供给与需求的对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。按配送的时间和数量分类定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送、即时应急配送。第77页/共92页四、配送合理化的原理和做法标准化原理；合并原理；差异化原理；延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。第78页/共92页五、配送中心

配送中心——指作为从事配送