维护渠道平衡

模块五渠道冲突与合作5.4维护渠道平衡

第四节维护渠道平衡一、渠道维护的重要性

一定意义上讲，渠道的维护比开发更重要。单从经销渠道的开发与维护对比便能说明问题。渠道开发与维护哪个更有效？

渠道开发和维护哪个更省时？渠道开发与维护哪个更省钱？

二、渠道维护的维度和原则

渠道梳理与优化

渠道评估动态体系的建立与管控渠道维护的四个维度

产品结构与渠道销量的匹配度

渠道客情沟通与忠诚度的培育渠道维护的原则及时性公允性动态性三、渠道平衡的作用

（一）市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动地去管理好市场，企业一定要认识到这一点，并积极主动地对市场渠道进行管理和调节。（二）要避免渠道之间的竞争和窜货，就必须杜绝名渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道运作变成同一平台，同台演戏，各施其职。（三）渠道平衡不只是价格的平衡，应该是整个价格体系的基本合理。这个价格体系必须全面地考虑到正在销售的所有品牌、所有产品和包装规格等。三、渠道平衡的作用

（四）渠道平衡是一个系统工程，每进行一次渠道策略的调整，都必须考虑到所有的渠道成员策略都需重新进行调整。（五）同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴边上的显性利益—利润所打倒。如：资金周转率、同行业影响、出货能力、下线客户认可度等等。（六）对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡

2003年渠道上最大的事件当属长城渠道商反水TCL。神州数码2002年中宣布成为长城电脑全国独家总代理，成为渠道商之争的导火索，而神州数码与原有长城渠道商在双方合作沟通会上的彻底破裂，导致了长城渠道的集体反水。事后谈起感想，原长城电脑渠道商、现TCL商用电脑的总代理北京华能隆源公司董事长王小海说：“我们只是向业界展示一下渠道的价值。我在神州数码和我们的沟通会上说过：‘要善待渠道。’”有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终酿成“尴尬”的局面。案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡

显然，IT厂商与渠道商合作的失败，不外乎两种原因：要么是厂商选择了错误的渠道，要么是渠道选择了错误的厂商。冠群电脑策略联盟经理杨轩认为，渠道和IT厂商之间的发展应该是动态的，厂商和渠道伙伴的发展预期、发展速度都相适应，两者才能实现同步成长，两者有一方落后，双方合作就有“散伙”的可能。知情人士分析，长城电脑在老渠道商的问题上，确实过于仓促，但也反映出长城对老渠道商的态度。此前有人指出，长城电脑近几年业绩的不景气，与长城渠道功能的缺失不无关系。“尽管如此，对待渠道商也不应该如此刻薄，毕竟同甘共苦了这么多年。”知情人对长城的做法颇有微词。案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡

从IT厂商的角度讲，渠道作为沟通厂商与消费者的通道，目的是销售产品、占有市场，从而赢取利润。而渠道商的目的多为卖出产品获得差价以得到利润，厂商的品牌发展、市场占有率等诸如此类的策略，与渠道商的目的没有太大关系。在这种情况下，渠道商和IT厂商之间在经营思路和理念上很难达成共识，即使合作，也是貌合神离，根本不能形成有效的合力，一旦市场上有风吹草动，“作鸟兽散”可能性极大。已经意识到问题的IT厂商去年年底纷纷开渠道商大会，除了“加油点火”之外，另一个重点就是将自己的策略和方案向渠道商交底，在经营理念和思路上进行沟通。另外，IT厂商渠道扁平化的策略也客观上给渠道商造成了威胁。“消费者可以直接与厂商沟通，还要我们干什么？”当渠道商不能继续利用渠道来增值时，其放弃渠道的做法应该说是明智之举。事实上，渠道商也不愿意率先挑起事端，但是有时候往往一些事情让经销商无比郁闷，因为渠道商在产品供应链中的地位和角色，他们是无从选择的。但是，他们可以选择能够保证他们利润的合作伙伴。“利润毕竟是维系经销商的生命线，别怨我。”一位渠道商感叹。四、维护渠道平衡的策略为经销商提供资源支持平衡短期奖励与长效激励维护渠道平衡的策略建立动态评估体系因地制宜建立良好客情关系处理好分销与价格间的动态平衡案例1：某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。案例2：浙江某品牌的纺织品生产商在进行区域市场的开拓时，就针对区域经销商进行了深度的渠道开发，并制订了13条短期激励及长期支持相结合的政策激励。其中，包括给予经销商户外广告支持、促销物品配置、服装配置、不同类型的单品支持、网点开发奖励、培训机会、合作信誉评优的优先供应保障、新产品支持、季度与年终的绩效排名激励等。通过这一系列措施的导入，生产商强化了分销商对市场的重视程度，提升了产品的销量。案例3：某品牌手机生产商，在其现有客户层面中，无论旗下经销商规模大小、要货量的多少及销量稳定与否，对经销商都一视同仁，缺乏对经销商的梳理及评估工作，这就影响了优质客户合作的积极性。后来，该手机生产商从销售量的大小、渠道类型分类、合作积极性的高低、客户优势资源与合作潜能的大小等层面，对经销商进行分类筛选、优化及排名，针对业绩排名前10的经销商重新建立档案，并给予供货的优先性奖励。通过此次筛选与评估，优化了对经销商的管理，提升了优质客户的合作信心。案例4：在培训方面，生产商要改变以往单纯的说教式培训，围绕产品的卖点、促销与推广，让客户意识到，培训就是帮其做生意，顺利实现货品从仓库向市场的转移及动销，经销商如何实现动销快速赚到钱。因此，需要邀请具有实战培训且风格通俗诙谐的培训专家，针对经销商与渠道商进行实战培训；在客情沟通方面，要急客户之所急，及时解决客户反馈的问题，以增强合作信心，本着协同客户销售的心态，多贴近一线客户的真实心声，建立快速的问题与信息反应机制，提高督导的效率，并借助工具表格与客情沟通制度，将督导落实到实处，形成固化的工作流程。实训项目：雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场，使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该公司的直销业务举步维艰。为了尽快适应政策环境的变化，公司营销经理采用了专卖店加盟和在商场设立专柜等形式进行销售，从而迅速在全国各地建立了销售网点，顺利地渡过了公司的困难时期。

实训项目：2005年，《中华人民共和国直销法》正式颁布实施，该公司通过申请审批获得了商务部颁发的直销牌照，又恢复了直销业务。但此时，众多的加盟专卖店店主和专柜经营者代表却聚集到公司的总部进行抗议，反对公司重新采用以直销为主的销售模式，他们认为直销员的销售成本远低于店铺销售，销售方式和价格折扣也较店铺销售灵活，公司的渠道政策只能让店铺销售突出市场。最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。实训项目：实训内容：（1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长