湖北东方化学工业公司项目建议书

湖北东方化学工业公司项目介绍机密第一页，共一百零八页。说明本次项目介绍是由北京XXX管理咨询公司在《湖北东方化学工业公司咨询调查》（7月5日文件）的基础上，并根据本次招标会的要求制作，主要展示XXX管理咨询公司根据以往的咨询经验，对湖北东方化学工业公司所面临的人力资源管理、母子公司管理与经营者激励三个方面问题的理解文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露XXX管理咨询公司愿意与湖北东方化学工业公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展第二页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划案例介绍第三页，共一百零八页。第四页，共一百零八页。并为上百家企业提供过管理咨询服务行业项目类型战略29%人力资源20%重组5%其他3%市场营销/渠道10%组织结构22%信息化3%企业文化8%通讯与高科技25%房地产8%运输5%能源8%金融11%钢铁/工程/制造/建筑33%医药5%流通5%第五页，共一百零八页。我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客户名单航空工业第一集团公司超声电子中船重工第七一0研究所浙江华立集团北方车辆集团公司鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团中通总公司航空材料研究院大庆石油管理局贵州永红机械厂洛阳铜业秦皇岛港务局申威药业中国银行佛山分行山西信托北京住总建筑设计院咨询业务领域公司发展战略信息化战略/规划业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计第六页，共一百零八页。我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业服务战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值第七页，共一百零八页。XXX的工作原则法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与客户与XXX共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证XXX的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，XXX的客户满意度达到90%以上上述原则保证了XXX以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖第八页，共一百零八页。作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家顾问团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。具体的工作由XXX管理咨询公司协助完成案例库：第九页，共一百零八页。高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美等一流商学院毕业的MBA根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合第十页，共一百零八页。第十一页，共一百零八页。XXX目前形成了集团作战的优势XXX联合咨询集团北大商学网北大财富网XXX管理咨询公司北大保得利投资顾问公司深圳纵横财务顾问公司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务第十二页，共一百零八页。XXX的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注……第十三页，共一百零八页。XXX愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验完成教育部的企业管理案例库的建设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志聘为常务理事单位在《企业管理》、《中国企业家》、《中国经营报》等多个媒体上发表文章。如《透视母子公司管理》等封面文章第十四页，共一百零八页。XXX管理咨询项目运作流程客户客户经理营销&运作运作团队提出需求项目建议书项目建议书及合同确认内部启动会制定计划内部培训及讨论修改项目建议书二手资料收集XXX案例库查询多角度提出问题一手资料收集清单准备访谈提纲试访确定访谈提纲深入访谈信息分析内部讨论诊断报告设计最终方案完成最终方案确认方案方案实施方案实施辅导检查访谈信息每天进行一次内部讨论及交流第十五页，共一百零八页。第十六页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划案例介绍第十七页，共一百零八页。1997年后，由于主导产品（82＃产品）市场大幅萎缩，东方化学工业公司长期处于微利状态（亿元）第十八页，共一百零八页。东方化学工业公司一直在积极地寻求民品上的突破，一方面可以规避军品市场的系统性风险，另一方面寻找新的经济增长点；但民品运作体系中管理上的一些问题困扰着高层管理者……

在军转民的背景下，湖北东方化学工业公司陆续建成了一硝基甲苯、耐腐蚀磨蚀泵阀、汽车内饰件、压力容器、氧化铁颜料等民品生产线，民品业务从母体中剥离，分别成立了汽车内饰件公司、精细化工有限公司、高铵盐公司、压力容器公司、泵业有限公司、氧化铁颜料有限公司等子公司。2001年民品产值占总产值的三分之一。培育具有国际竞争力的优势民品，到“十五”末力争使民品产值占到总产值的三分之二以上，销售收入达到3亿元以上。现状远景问题1、缺少规范的母子公司管理体系，母公司不能通过业绩控制、权限控制、人员控制和信息控制等手段达到管理控制的目的2、子公司对母公司的依赖感过强，缺乏自我发展的动力3、母子公司之间的权责不清4、对子公司管理层的激励与约束机制不完善，容易导致其只重视眼前利益而忽视长远利益既有主业（军品）经营，也要考虑其他民品业务和未来的业务机会混合制的管理模式总公司（军品）子公司（民品）子公司（民品）第十九页，共一百零八页。人力资源价值链的管理上的一些问题也影响着组织效能的发挥价值开发价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别湖北东方化学工业公司价值创造的关键人员类型（20%的员工创造了组织80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习等分享报酬体系的建立与业绩表现挂钩确立富有竞争力的报酬水平人力资源价值链管理主要问题1、缺乏工作分析，无法科学的定岗定编，造成富余人员较多，人浮于事的现象较为普遍2、缺乏内部价值评价体系，不能识别不同岗位人员对企业的价值贡献，并通过薪酬体现出来，造成内部不公平现象3、考核系统缺乏有效性，不能把不同业绩表现的员工进行有效地区分和评价4、薪酬没有和考核、企业的效益挂起钩来，造成了实质上的“大锅饭”第二十页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划人力资源管理母子公司管理经营者激励第二十一页，共一百零八页。湖北东方化学工业公司在人力资源管理上需要解决几个关键问题人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理第二十二页，共一百零八页。在工作分析的基础上，进行定岗、定编、定职工作，做到事得其才，人尽其用工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才人尽其用第二十三页，共一百零八页。工作分析的内容准备阶段调查阶段分析阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素第二十四页，共一百零八页。岗位说明书的内容基本资料工作描述任职资格说明工作环境职务名称直接上级所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作场所工作环境的危险性工作时间特征工作环境的舒服程度工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系学历要求工作的年限和经验一般能力个性特征性别、年龄特征体能要求

第二十五页，共一百零八页。通过岗位评价，科学合理地将岗位价值进行量化个人努力程度因素工作环境因素知识技能因素责任因素岗位评价根据湖北东方化学工业公司情况确定各项指标及权重组建专家小组，选择了解湖北东方化学工业公司情况的各层次人员试打分调整指标、权重正式打分第二十六页，共一百零八页。6、计划与业绩挂钩的湖北东方化学工业公司基本薪资、奖金总额1、确定岗位类别3、审批岗位职责说明书4、进行岗位评价7、制定总体工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金2、编写岗位职责说明书5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序12、进行业绩反馈，沟通奖金方案工作：关键业绩指标在岗位评价的基础上建立薪酬及激励机制第二十七页，共一百零八页。设计薪酬体系的四个原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他单位或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及湖北东方化学工业公司自身的特点相适应第二十八页，共一百零八页。决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境组织价值观工龄企业龄组织负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素第二十九页，共一百零八页。建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与湖北东方化学工业公司发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的第三十页，共一百零八页。绩效考核管理系统流程图前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效计划：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评估：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环员工发展计划人事决策组织问题解决第三十一页，共一百零八页。超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量

进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩基于业绩评估打分强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%

中坚力量25-30%

表现尚可者25-40%

业绩不佳者15-25%

失败者5-10%业绩评估举例第三十二页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划人力资源管理母子公司管理经营者激励第三十三页，共一百零八页。从中国的实际看,母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题

在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈；或者把子公司当作一个车间来控制,使其丧失了经营活力;或者在集团公司内部片面强调“放权”、“自主经营”、“自我发展”,在集团内部形成诸多的“利润中心”甚至“投资中心”,扭曲了母子公司关系；在管理方式上普遍采用“利润承包”，这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易(组织)费用的优势第三十四页，共一百零八页。母子公司管理存在问题一：母子公司关系

表现之一：管理失控子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见,子公司却根本不把母公司的意见当一回事,不买母公司的帐。子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情况,用假象蒙蔽母公司。对母公司的意见、重大决策等阳奉阴违，母公司的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已成独立王国。子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资权益的重大问题,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等,一概不让母公司知道。第三十五页，共一百零八页。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之二：过度集权母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务,随意调动子公司的人、财、物,随意向投资者提供虚假信息,甚至联手违法违规。第三十六页，共一百零八页。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之三：放任自流母子公司关系有其名而无其实，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企业确定母子公司关系后,管理关系十分脆弱，一切依旧,一盘散沙,不能真正形成集团;母公司对子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了问题,母公司又感到万般无奈。那些管理自流的企业集团,往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境而难以自拔。第三十七页，共一百零八页。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之四：手段缺乏母公司往往缺乏对子公司有效的控制手段，单纯依靠控制人事或财务，控制效果容易偏弱。对母子公司之间的定位把握不准，该管的不管，不该管的全管。各种管控的手段应该是综合作用的，没有各种手段之间的综合效果，控制效果的发挥会打折扣。第三十八页，共一百零八页。母子公司管理存在问题二：经营者激励问题搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。第三十九页，共一百零八页。母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题

子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任；子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。第四十页，共一百零八页。我们对母子公司管理的理解三种相互关系三种定位模式三种划分类型第四十一页，共一百零八页。母子公司的三种关系

出资人与被投资企业之间的关系母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;对其投资的子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益;按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项,根据需要,通过集团和公司章程列入重大决策内容;依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利,并进行监督、考核。第四十二页，共一百零八页。母子公司的三种关系法律主体之间的平等关系

母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。母公司与子公司可以在章程之外订立协议,具体明确相互之间的权利和义务,协议对双方均具有约束力。第四十三页，共一百零八页。母子公司的三种关系母公司与主要成员企业之间的关系

依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;协调集团成员企业之间的关系;编制集团的合并会计、统计报表;统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产;建立集团的市场营销网络和信息网络第四十四页，共一百零八页。母子公司管理定位的三种模式一是金融型控股公司追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。第四十五页，共一百零八页。母子公司管理定位的三种模式二是战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。）

第四十六页，共一百零八页。母子公司管理定位的三种模式三是操作型控股公司以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、AT＆T都属这类第四十七页，共一百零八页。按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类对于核心业务业绩评价标准主要是利润与资本回报；关键成功因素是集中于业绩；员工主要为业务维持者；激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务业绩评价标准主要是销售收入与净现值；关键成功因素是营造创业环境；员工主要为建立业务者；主要通过购买或自己发展所需要的能力；激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会评价标准是选择方案的价值；关键成功因素是探索/特许地位；员工主要为赢家和幻想家；激励理念以行为/具体工作为主。第四十八页，共一百零八页。按业务类型划分子公司为三类业务公司：从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司：如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司：如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。第四十九页，共一百零八页。从经营区域跨度划分子公司单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对母子公司管理体制有不同的要求

企业经营区域的拓展,使经营规模相应扩大。许多集团公司通过投资建厂、合并、兼并、投资控股、参股等在全国范围乃至全球从事生产经营、产品销售,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。组织内部信息沟通难度加大,容易降低决策的准确度和及时性。分散化的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。从国外跨国公司解决母子公司关系的历程看出,经营区域跨度对集团公司管理体制产生着重大影响。第五十页，共一百零八页。综上所述，我们认为母子公司管理体系设计应该按照以下思路进行第五十一页，共一百零八页。母子公司管理体制的主要内容

1、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。2、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程等。3、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程。4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。5、对子公司人事、财务权力的授予。6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。第五十二页，共一百零八页。母子公司管理体制的目标整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；专业化分工组合效应。在各子公司之间使生产要素互补，从而提高资源的利用效率，即获得1+1＞的效果；规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，提高对市场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；优化资本配置结构，获得资源配置效应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。第五十三页，共一百零八页。母公司应通过影响子公司股东大会决议形式实现控制权母公司所有权控制权经营权子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督子公司法人治理结构影响第五十四页，共一百零八页。这就要求子公司内部的法人治理结构责权明确协调有效法人治理结构指的是公司股东大会、董事会、监事会、经理各自的职责和相互关系，达到“各负其责、协调运转、有效控制”的目的股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会和职代会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展日常经营活动股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权第五十五页，共一百零八页。在设计具体的母子公司管理

控制体系时，可从四个方面考虑控制体系业绩控制：总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。

对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。信息控制：对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制第五十六页，共一百零八页。企业经营状况评价业绩控制的主要内容业绩控制定性控制定量控制定性工作的完成情况基本业务与财务指标计划完成率业绩增长率成果性：收入、利润率、市场占有率、投资收益率等资产状况：流动比率、资产负债率等资金占用：流动资金周转率、应收帐款周转率成本费用：劳动生产率、单位材料能源消耗第五十七页，共一百零八页。权限控制的主要内容权限控制设立子公司对外投资资产处置其他资本性支出年度预算技术改造和基建重大合同的签订担保、借贷、信用等第五十八页，共一百零八页。人员控制与信息控制的主要内容

总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。总部负责对事业部高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。

定期述职：事业部/子公司CEO向董事会和母公司CEO定期述职定期汇报和上报：事业部/子公司的经营状况向总部财务部和信息计划部定期汇报和上报。对事业部/子公司进行定期审计人员控制信息控制第五十九页，共一百零八页。不同的子公司可以依据业务特点

不同而分成不同的责任中心考核不同的方面责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。成本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。最典型的例子是生产车间费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等）利润中心：它是一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。通常事业部就是利润中心。投资中心：拥有一定的对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。第六十页，共一百零八页。不同的子公司业务特点的不同,

从而影响总部对其管理控制程度CEO特质：对业务的熟悉程度、驾驭能力及领导风格。业务关联度：主业相关产业：日常管理模式与主业相近主业无关产业：日常管理模式与主业差别较大控制程度业务所处产业：传统产业：规范化管理新兴产业：强调制度创新业务战略地位：“金牛”—维持其业务优势，为新兴业务的培育提供资金支持。“明星”—重点培育，利用“金牛”类业务的资金支持不断发展壮状大。第六十一页，共一百零八页。母公司在运作上述体系时应该把握一些关键因素控制体系中的关键因素考核与奖惩控制指标激励与制度创新第六十二页，共一百零八页。制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循控制指标是指预期中打算达到的控制标准，包括定性、定量指标两类控制指标建立制定指标的规则保证基本信息上下对称最终由上下级协商，根据规则共同制定出科学合理的控制指标科学合理通过科学合理的控制指标，为控制体系搭建起一个整体的框架有章可循第六十三页，共一百零八页。建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系可信有效建立科学合理的控制体系控制体系得以有效执行保证控制体系可信否则会导致失信体系失效建立公正严格的考核奖惩制度奖惩兑现第六十四页，共一百零八页。完善激励机制与制度创新，为控制体系的有效运转提供动力权限扩大对于经营业绩好的下属，可以扩大其权限，这是一种内在激励，满足其自我实现的愿望股权激励根据经营者的价值能力及贡献给予股权激励，改变其非所有者的身份，增加其对企业利益的认同感，降低代理成本满足控制体系运转的动力要求举例：第六十五页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划人力资源管理母子公司管理经营者激励第六十六页，共一百零八页。目前对下属企业所采取经营者年薪与单一指标挂沟的办法有着很多不尽如人意的地方年薪与利润单一挂沟，一方面容易造成企业经营者通过帐务处理控制利润，另一方面也容易造成企业经营者的短期行为，追求当期利润，而不进行技术改造或者盲目放宽企业的销售信用政策等，从而不利于企业长远发展。年薪水平与普通员工的平均薪酬硬性联系，从某种程度上减弱了激励作用。缺乏风险抵押机制，容易形成年薪制只奖不罚，企业高管一旦经营不善，便拍拍屁股走人，大不了激励部分不要，这对经营不善给企业带来的风险缺乏制约。

缺乏配套的考评与经营者选拔任免等机制。第六十七页，共一百零八页。湖北东方化学工业公司的特点决定了对下属企业要采取分类对待的方法进行经营者分配方案的设计企业类别、规模、企业资产质量、运营模式、企业发展目标、产品性质、企业生命周期、企业的效益状况等分类设计，避免一刀切。要考虑企业的生产经营规模、地区平均消费水平、本企业平均工资水平、经营业绩与经营者努力程度的正相关度等因素合理拉开差距：经营者与员工、经营者之间等。体现经营者风险、责任、利益相一致的原则，奖罚对等。薪酬长期、中期、短期相结合，同时建立全面、科学的考核制度，尽量避免经营者的短期行为。建立相应的经营者选拔和任用、淘汰等配套机制，强化分配方案的激励与约束作用，加强对经营者行为的监管。第六十八页，共一百零八页。在薪酬结构方面，要考虑长、中、短期相结合经营者实际经济收入基本薪酬效益薪酬效益年薪风险抵押股权/期权类以企业的规模、所处地区的经济发展水平等指标确定，差距相对不大，满足企业经营者日常生活及工作的基本需要，侧重于内部公平，按月发放主要由企业经营者的能力及努力给企业所带来的经营绩效决定提取效益薪酬的一定比例按年发放，体现对企业经营者的中期激励提取效益薪酬的一定比例，做为对企业经营者任期内以后行为结果的风险抵押，待经营者任一届任期满后根据经营成果发放或扣减，一方面形成对企业经营者的长期激励与约束另一方面也从某种程度上减弱了企业经营者薪酬的突然增加而导致的可能出现的职工心理状态的波动。同时根据企业性质的不同还可以考虑将部分风险抵押金转化成股权或期权性质。---长期激励第六十九页，共一百零八页。把考核制度作为经营者激励的基础一个完整的考核制度包含多方面的内容，其中最重要的是考核指标的确定，XXX初步认为可以根据各企业在整个公司中战略地位的不同对各企业进行分类对待。战略地位可以由企业实力与企业主营业务与集团战略方向的适应性两个方面组合分为四类BACD企业实力集团战略方向A类企业实力雄厚，并且主营业务方向与集团发展战略适应度高，这类企业在集团中处于非常重要的战略地位，一方面要对其进行相对全面的监控，另一方面也要充分调动企业经营者的积极性，因此可以采取激励力度相对较大，但考核指标相对全面综合的方法。B类企业虽然目前实力还较弱，但处于集团要大力扶持或培养的主营业务，对于这类企业集团主要要关注其成长类指标，如收入增长速度等C类企业实力较弱且主营业务方向与集团战略适适合度小，如这类企业考核指标可以相对单一，在保证企业稳定的前提下，可放手发展。D类企业应关注财务价值，如资产收益率及利润率等。第七十页，共一百零八页。在我国的国有企业实行年薪制具有特殊性，不能完全照搬国外的方法我国职业经理人市场尚未形成，根据经营者的经营才能与贡献潜力进行经理人定价的方法行不通。在国外由于经理人市场比较发达，经理市场定价是通过市场竞争来对经理进行激励与约束.经理的价格就取决于他的“商誉”,即他过去经营企业的纪录或声誉。另外经理人市场也同时对经理人产生激励与约束,一方面每个在职经理都受到潜在的竞争对手的威胁，如果经营绩效差,有可能被取代，同时经理市场的评价就会使他的经营才能———个人资本贬值.这就迫使经理不得不努力工作,期望给市场留下“好印象。而我国目前国企领导大部分还是组织任命、人员与信息流动也受到某种程度的限制。资本市场不够发达，绝大部分国有企业没有上市，且上市企业的经营者股权交易受限，不如国外方便。企业监督机制不完善，内部人控制现象广泛存在。信息不对称，在制定经营者考核指标的时候易形成双方的讨价还价，而这种情况下往往是信息占有方获胜。第七十一页，共一百零八页。我国年薪制的五种模式（1）准公务员型模式报酬结构考核指标适用对象适用企业激励作用基薪＋津贴政策目标是否实现，当年任务是否完成所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等承担政策目标的大型、特大型国有企业，大型集团公司、控股公司。职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源第七十二页，共一百零八页。我国年薪制的五种模式（2）一揽子型模式报酬结构考核指标适用对象适用企业激励作用单一固定数量年薪明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实第七十三页，共一百零八页。我国年薪制的五种模式（3）非持股多元化型模式报酬结构考核指标适用对象适用企业激励作用基薪＋津贴＋效益收入资产规模、销售收入、职工人数/净资产增长率，上交税利增长率一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长追求企业效益最大化的非股份制企业缺少激励经营者长期行为的项目第七十四页，共一百零八页。我国年薪制的五种模式（4）持股多元化型模式报酬结构考核指标适用对象适用企业激励作用基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入资产规模、销售收入、职工人数/净资产增长率/行业平均效益水平一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长股份制企业，尤其是上市公司从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，但具体操作相对复杂第七十五页，共一百零八页。我国年薪制的五种模式（5）分配权型模式报酬结构考核指标适用对象适用企业激励作用基薪＋津贴+风险收入资产规模、销售收入、职工人数/净资产利润率之类的企业业绩指标一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行引入股权、股票期权的激励机理第七十六页，共一百零八页。一般年薪的构成基本年薪（或称岗位年薪）：即经营者从事本岗工作所取得的岗位报酬，它是以经营者的劳动力市场价值为基础，以企业的规模总量指标（如销售收入、资产规模等）和企业经济效益指标（如利润总额）以及本企业员工年度平均工资收入水平确定。效益年薪（或称风险年薪）：即企业经营者按经营资产的规模（或所有者权益期初数）缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值、利润增长和职工工资增长等情况确定的年目标报酬。效益年薪通常以资产保值增值、利润增减、职工工资增减等指标实绩加权平均计算，并与企业当年经营业绩好坏直接挂钩的。如没有完成预定的经营目标，则取消效益年薪或接相应比例扣减经营者预先缴纳的风险抵押金。期权期股性质的收益，与企业经营效果直接相关，主要是对企业经营者的长期激励。第七十七页，共一百零八页。年薪制的常用指标（1）静态指标。如:利润总额,人均利润,市场占有率,净资产等。这一类指标体现了企业经营所处的水平,是经营者劳动成果最直接的体现。（2）动态指标。即纵向比较的指标。如利润增长率等。它体现了企业效益的发展趋势,是经营者能力和努力程度持续性的体现。（3）相对业绩指标。即横向比较指标。由于不确定性的存在,企业的经济效益除了要受到经营者能力和努力程度的影响外,还要受到环境中的一些随机因素的影响,如宏观经济景气状况、行业政策等。作为年薪的考核指标,必须消除这些因素的影响,方法之一就是引入相对业绩指标,如企业的某一效益指标与处在相同环境下的同类企业的同一指标相比较,从而消除环境因素的影响,真正体现出经营者的经营业绩。第七十八页，共一百零八页。以下将以我们服务过的某集团公司为例，说明如何确定整个集团的薪酬体系第七十九页，共一百零八页。两个结合、三个步骤、四项原则薪酬分配制度设计注重“两个结合、三个步骤、四项原则”两个结合注重前瞻性与可行性结合成长性与平衡性结合三个步骤推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜实现员工收入多元化四项原则薪酬分配与业绩、贡献挂钩分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合第八十页，共一百零八页。薪酬分配制度的主体方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度主体方案一二三四五六组织系统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可第八十一页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---组织系统（一）组织系统公司薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态第八十二页，共一百零八页。公司薪酬管理委员会职能组成领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由工会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度主体方案---组织系统（二）第八十三页，共一百零八页。三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则薪酬考核委员会管理/技术专家评审委员会薪酬仲裁委员会章程业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细节；业绩考核工作程序。工作规则专家评审委员会工作目的、职责；确定组织成员；专家评审工作程序；课题项目的分类；课题立项的方式；课题项目薪酬分配方案确定的程序。仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实施仲裁的主要依据；提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成;仲裁庭制度确定;仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督薪酬制度主体方案---组织系统（三）第八十四页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---指标系统（一）企业目标是企业一切生产活的出发点或最终追求。本处所称指标系统事以年度为单位的目标。第一层含义企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等)，二是管理指标(如质量指标、安全指标等).第三层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划。第四层含义三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。指标系统的含义每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：

实现公司总目标有了可靠的保证确定了考核基准各层组织，层层分解压力，传递责任增强了每个岗位员工的责任第八十五页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---指标系统（二）指标系统公司年度目标中层干部工作目标（签订目标责任书）个人岗位指标(计划)(作为兑现工资考核内容)个人指标（作为考核依据）二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标)三级单位计划(月)制定指标系统的原则：根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离目标既应切实可行，又应具有挑战性目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示第八十六页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---指标系统（三）有效的经营业绩指标体系，是一个闭性循环链上级指标下级计划执行岗位描述职能描述业务流程描述第八十七页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---考核系统（一）新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级目标岗位计划岗位实施直属上级考核隔级确认报酬考核信息沟通第八十八页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---考核系统（二）考核系统单位考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核中级管理人员考核销售数量与费用考核方法项目考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细则)经营指标考核(经营目标)第八十九页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---考核系统（三）单位月工资总额的确定对经营目标考核结果的运用以利润指标衡量工厂业绩并作为测算工资总额最重要的依据,具有合理性与灵敏性,使中层管理者清醒意识到,完成或实现了多少利润能得到多少工资总额,使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的成功是结合在一起的对管理目标考核的应用由公司薪酬考核委员会根据公司业绩考核规则每月进行一次考核，公司业绩考核规则是薪酬考核委员会衡量单位绩效的一把标准尺子，通过这把尺子测量、调整单位的工资总额利润DP工资100%80%50%40%41%75%100%P=工资基数*30%P=工资基数*(利润实现-5%)P=工资基数*利润实现率P=工资基数+超额净利润*(70%-100%)0注：工资基数为完成年度目标应得的工资总额此方案体现的几个特点：当单位利润只完成50%时，工资总额只能限制在30%以内单位利润只完成50%-80%之间时，工资总额受到5%的惩罚当单位利润完成80%-100%之间时，才能按同比立提工资总额当利润超过100%时，按不同增值区间获取不同奖励比例，在这里体现重奖与重罚并举的原则工厂工资总额的确定方法第九十页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---考核系统（四）个人考核工资与考核结果的运用根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。根据不同类别人员的分配政策，采用不同的考核方法，强调多劳多得和绩优者多得考核基本原则考核内容与工作计划相一致考核标准与岗位考核条例相一致考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化推行全员量化考核考核信息必须反馈考核方式逐级考核隔级确认双向沟通考核目标考核结果真实、客观、公正、准时考核结果必须在当期内应用，即与工资、奖金挂钩第九十一页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---结构系统（一）研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的第九十二页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---结构系统（二）结构系统收入的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时将特别奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴第九十三页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---支付系统（一）支付系统设计关键把握五条一、改变现金流为工资计划信息流，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱的工资都能充分发挥它的效用三、从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作。五、制定严格的支付纪律，使支付行为规范化四、变公开化为模糊制，有利于员工心理平衡，有利于克服外界干扰，有利于合理拉开分配差距二、改变原来的分层支付为集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节，有利于薪酬保密领导干部工资由总经理审核，通过银行直接支付一般人员的工资由人事部门审核，通过银行直接支付人事部门人员的工资由财务部门审核，通过银行直接支付第九十四页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---仲裁系统（一）由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能因为薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，难免有不公平付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主要理由第九十五页，共一百零八页。薪酬制度主体方案---仲裁系统（二）仲裁系统员工提出仲裁申请与直接主管沟通，请求处理与隔级领导沟通，请求处理对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁委员会或公司仲裁委员会申请仲裁仲裁结果反馈预处理仲裁系统的功能赋予每个员工申诉的权利为每位员工设立申诉渠道实施仲裁系统必须提出的要求员工提出仲裁申诉必须以事实为依据申诉严格按仲裁规则进行

实施仲裁系统必须向员工提出承诺二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成员对员工提出的每一个仲裁申请都给与公正的处理对利用职权打击、报复员工的管理者，经查属实，第一次给与警告，第二次免职。仲裁系统程序图第九十六页，共一百零八页。导读公司介绍关键问题项目经验行动计划第九十七页，共一百零八页。XXX管理咨询公司将分四个阶段为湖北东方化学工业公司提供管理咨询服务方案设计阶段内外部信息收集阶段组织诊断阶段辅助实施阶段第九十八页，共一百零八页。第一阶段:内外部信息收集内容收集湖北东方化学工业公司以及二级子公司的发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息收集湖北东方化学工业公司以及二级子公司组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理规范等，如：（1）岗位责任书（2）机构设置图（3）干部的定员和配备（4）人员的考核和奖惩制度收集湖北东方化学工业公司领导、二级子公司、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息收集人力资源管理流程，包括：（1）人事作业流程；（2）薪酬作业流程；（3）考核作业流程组织个别面谈和小型座谈会，了解湖北东方化学工业公司的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息；收集地区\行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷第九十九页，共一百零八页。第二阶段:组织诊断(一)内容分析湖北东方化学工业公司组织结构方面基本特点：规范化程度、标准化程度、专业化程度、职业化程度等湖北东方化学工业公司法人治理结构与母子公司管理诊断湖北东方化学工业公司职能诊断：(1)基本职能诊断(2)关键职能诊断湖北东方化学工业公司管理层次与管理幅度诊断湖北东方化学工业公司部门设置分析(1)部门内部的责权对等关系分析(2)部门结构类型的分析湖北东方化学工业公司职权分析

(1)集权与分权的分析(2)部门职权分立与衔接的分析

湖北东方化学工业公司横向联系分析(1)横向协调分析(2)横向制约分析管理流程诊断分析第一百页，共一百零八页。第二阶段:组织诊断(二)内容分析湖北东方化学工业公司现有的工作说明书内容及岗位现状分析湖北东方化学工业公司现行的人员招聘制度：招聘方法、人员需求计划等分析湖北东方化学工业公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法分析湖北东方化学工业公司现有绩效考核制度重点分析湖北东方