卓越绩效评价基本概念宣贯

科学发展成就卓越---卓越绩效评价基本概念宣贯

第一页，共七十九页。一、卓越绩效模式概述

1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效评价准则基本理念和框架第二页，共七十九页。质量、质量管理的演进与卓越绩效模式

1.1质量概念的演进

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理成熟度的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界三大质量奖第三页，共七十九页。什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义→广义1.1质量概念的演进ISO9000:2005质量定义：一组固有特性

满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求产品过程体系什么的特性谁的要求第四页，共七十九页。质量管理的发展5生产者主导的质量第一代供不应求消费者主导的质量第二代供大于求竞争性的质量第三代竞争加剧战略性质量第四代经济全球化第五页，共七十九页。质量体系的发展6统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）

管理体系与方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment第六页，共七十九页。质量概念和质量管理演进的内涵阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量适用性质量经营质量第七页，共七十九页。卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.4.4公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.2.5.1员工权益”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。第八页，共七十九页。社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢第九页，共七十九页。现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会漫灌→滴灌第十页，共七十九页。思考：

TQM=T-QMTQ-M

？第十一页，共七十九页。卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具集成管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的两大作用第十二页，共七十九页。美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织1.6世界三大质量奖EFQM卓越奖（原称欧洲质量奖，1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动第十三页，共七十九页。2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖

2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景

2.2美国波多里奇国家质量奖的运作

2.3美国波多里奇国家质量奖的成就

2.4全国质量奖的历史、背景和目的

2.5全国质量奖的运作框图

2.6全国质量奖获奖企业第十四页，共七十九页。波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长50年代初战败的日本请来了美国的“军师”，经过20多年的质量改进努力，占领了美国市场和世界市场80年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景第十五页，共七十九页。立法目的：提高质量和生产率荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。不只是为了获奖！第十六页，共七十九页。曲折的历史1982-1991:计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：2.4中国全国质量奖的历史、背景和目的年份供＞求供＝求供＜求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%第十七页，共七十九页。卓越绩效模式在中国的推进情况地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热所有制：国有、外资、民营均有表现各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、浙江、深圳、宁波、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队、航天等均有开展评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法＝系统评价＋横向验证＋纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语＋综合评语第十八页，共七十九页。全国质量奖的目的全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的。一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

全国质量奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长马林第十九页，共七十九页。评价卓越绩效模式导入的一般流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划，申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、初评材料第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享第二十页，共七十九页。3、卓越绩效评价准则基本理念和框架

3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念

3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配第二十一页，共七十九页。为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念第二十二页，共七十九页。2012版卓越绩效标准发布第二十三页，共七十九页。修订原则：1．科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。2．先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。3．中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。4．可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。5、保持标准的继承性和延续性原则。小改6、增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。

2012版新标准及其主要变化第二十四页，共七十九页。

组织达到长期成功的关键要求是什么？课程演练第二十五页，共七十九页。a)远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。e)以人为本员工是组织之本，一切管理活动应当以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。2012版标准的九项基本理念（管理哲学和实践的结晶、浓缩的标准）第二十六页，共七十九页。f)合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。g)重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。h)学习、改进与创新培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。i)系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。第二十七页，共七十九页。3.2卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）领导作用三角资源、过程、结果三角理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果第二十八页，共七十九页。4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

结果

400分

4.4

资源

130分4.1

领导

110分4.6

测量、分析与改进

80分

企业管理的层次第二十九页，共七十九页。卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型（卓越6+1）过程结果23个评分条款评分条款的3个层次基本要求-总体要求-详细要求第三十页，共七十九页。条款要求的三层次评分项序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为“提要”详细要求表达为逐条的评价准则方面

第三十一页，共七十九页。二、标准内容讲解与研讨术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解第三十二页，共七十九页。GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。第三十三页，共七十九页。3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012

-术语和定义第三十四页，共七十九页。3.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012术语和定义第三十五页，共七十九页。使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命（Mission）－组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）－组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）－组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。第三十六页，共七十九页。绩效评审组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)飞行高度飞行速度耗油量第三十七页，共七十九页。4.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导第三十八页，共七十九页。4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要

组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1领导持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民

在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。第三十九页，共七十九页。4.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献

绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。4.1领导万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）第四十页，共七十九页。

4.1.2高层领导的作用4.1.3组织治理确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理遵守道德规范开展公益支持承担公共责任标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4社会责任第四十一页，共七十九页。4.2.2战略制定（40分）4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等－可持续发展的要求和相关因素---战略执行能力4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2战略第四十二页，共七十九页。4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力第四十三页，共七十九页。战略实施计划的制定过程战略实施计划的制定过程就是将战略和战略目标转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求，并进行层层分解的过程。下图显示了某公司市场战略实施计划制定的过程及其案例解释。战略实施计划制定过程示意图行动计划2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划关键绩效指标R公司市场占有率：2007年8%；2008年12%广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6%市场战略目标市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案并购R公司实施创新广告方案资源需求人力资源财务资源基础设施信息化4.2.3.2.1&4.2.3.2.2

4.2.3.2.4

4.2.3.2.3第四十四页，共七十九页。德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按“各级管理者的方针＋课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。

中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。

但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。目标管理（ManagementbyObjectives，简称MBO）第四十五页，共七十九页。平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。“过去80年来最具影响力的十大管理理念”—《哈佛商业论坛》世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。第四十六页，共七十九页。4.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.2战略第四十七页，共七十九页。4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.2.1提要

说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。根据战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。4.3顾客与市场根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。第四十八页，共七十九页。4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1

如何建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度4.3.3.2.2如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程4.3.3.2.3

如何处理顾客投诉，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.3顾客与市场第四十九页，共七十九页。4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改进4.3.3.3.2如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4.3.3.3.3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场第五十页，共七十九页。顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务

交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）第五十一页，共七十九页。4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工满意程度4.4.2.3员工绩效管理选育用留4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统4.4.4.3信息化战略4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3财务资源（15分4.4.6基础设施（10分）4.4.7相关方关系（10分）4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1技术评估和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术诀窍与专利4.4.5.4技术开发与改造第五十二页，共七十九页。4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.1提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源第五十三页，共七十九页。4.4.2.4员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力---根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；---采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4资源第五十四页，共七十九页。4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果4.4.2.5.2员工满意程度

如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4资源第五十五页，共七十九页。4.4资源4.4.3财务资源（15分）如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整

如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全第五十六页，共七十九页。4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4资源第五十七页，共七十九页。4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据4.4.5.2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施4.4资源基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力第五十八页，共七十九页。4.4.6基础设施（10分）在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。

4.4.7相关方关系（10分）如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4资源第五十九页，共七十九页。4.5.2.2过程的识别全过程（运营流程体系/工作系统），关键过程4.5.2.3过程要求的确定4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1过程设计，KPI4.5.2.4.2突发事件与应急准备4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.3过程的实施与改进（50分）4.5.3.1过程的实施4.5.3.2过程的改进4.5过程管理关键过程keyprocesses：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。第六十页，共七十九页。4.5.2.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量4.5过程管理利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求第六十一页，共七十九页。4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以确定过程的关键绩效指标4.5过程管理过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、敏捷性；4.

应用过程方法，进行逐个的过程设计；5.

进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.

进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。第六十二页，共七十九页。4.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5过程管理4.5.3过程的实施与改进（50分）——根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。――将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测；――针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力；――利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。第六十三页，共七十九页。4.5.3.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。

组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新：――为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可以应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法，参见4.6.3“改进与创新”；――过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享。4.5过程管理第六十四页，共七十九页。4.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1如何建立绩效测量系统，有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性4.6测量、分析与改进4.6.2测量、分析和评价（40分）4.6.2.1如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。4.6.1总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况第六十五页，共七十九页。4.6.3.2改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高4.6.3

改进与创新（40分）4.6.3.1提要：如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法4.6测量、分析与改进

创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）第六十六页，共七十九页。标准内容相互关系的系统理解－“测量、分析与改进”类目

绩效测量建立绩效测量系统，监测日常运作及整体绩效，支持决策、改进和创新有效应用对比数据和信息，支持决策、改进和创新测量、分析和评价

绩效分析和评价分析和评价组织绩效识别改进的优先次序和创新机会，驱动改进和创新改进与创新

改进与创新的管理策划实施、测量、成果评价和激励

改进与创新方法的应用多种改进方法、各层次参加正确和灵活应用对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应第六十七页，共七十九页。4.7.2产品和服务结果（80分）4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7结果

组织应描述其至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比组织）和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。主要产品和服务是指：当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的相关描述保持一致。4.7.1总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进第六十八页，共七十九页。4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7.3.1提要4.7.3.2顾客方面的结果a) 顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b) 顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7结果第六十九页，共七十九页。4.7.4财务结果（80分）组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债