招聘与配置学习课件

隆秦博思培训教程：招聘与配置

主讲：刘建辉第一页，共九十八页。刘建辉

隆秦博思首席培训师国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员北京大学、清华大学外聘授课专家北京电视台特聘人力资源专家顾问授课风格讲究实战落地,且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。讲师介绍第二页，共九十八页。注意事项确保您的手机铃声不影响课程进程；需要接听电话请到教室外；请您减少在非休息时间进出教室；休息之后请准时回到教室。第三页，共九十八页。课程纲要第一节招聘的环境分析第二节招聘规划与吸引策略第三节选拔与评估第四节录用决策与招聘评估第四页，共九十八页。

——“适才适用，人岗匹配”性格特征与岗位性质匹配团队内技能互补与性格互补1+12能力与岗位工作需要一致可塑性比经验更重要招聘与配置的总体原则第五页，共九十八页。第一节人力成本总概念招聘外部环境分析招聘内部环境分析第一节招聘的环境分析第六页，共九十八页。

一、招聘外部环境分析1、技术的变化2、产品/服务的市场状况对用工量的影响市场预期对劳动力供给的影响对工资的影响第七页，共九十八页。3、劳动力市场市场的供求关系：

需求约束型和资源约束型劳动力市场对招聘的影响市场的地理范围：资格技能的重要性和复杂性决定了劳动力市场的跨度。“高级人才永远是稀缺资源，他们在全球范围内进行配置”4、竞争对手5、其他：政府管理、社会文化、教育状况等等第八页，共九十八页。

人才战略重要性和稀缺性的界定

高

可获得难度

低

低

战略重要性

高

劳动力市场分析技术Ⅲ一般重要的人力资源Ⅰ非常重要的人力资源Ⅳ一般人力资源Ⅱ一般重要的人力资源第九页，共九十八页。如何确定战略重要性和稀缺性★战略重要性测度:

--根据企业战略发展要求的能力已达到的程度,分三级:1.不重要:一个人离开不会损害公司的战略能力2.一般重要:一个人离开会对公司的战略能力有影响3.很重要:一个人走了,会对公司的战略能力产生很大影响★稀缺性测度:1.空缺在一个星期内就能够招聘得到2.空缺在一个月内就能够招聘得到3.空缺在3-6个月能够填补4.空缺要在6个月以上才能够填补第十页，共九十八页。二、招聘内部环境分析1、组织战略

发展战略对应聘者提出的要求

组织文化对应聘者提出的要求2、职位的性质职位的挑战性和职责职位的发展和晋升机会第十一页，共九十八页。三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第十二页，共九十八页。组织文化是组织内部成员在长期的实践活动中所共同形成的经营理念、价值观和行为准则，它贯穿于组织的全部活动之中，影响着组织的全部工作，决定组织内全体成员的精神面貌和总体素质、以及组织的整体竞争力。第十三页，共九十八页。组织文化的内容包括五个方面组织的最高目标或宗旨共同的价值观作风及传统习惯行为规范和规章制度组织价值观的物质载体第十四页，共九十八页。3、组织内部的政策与实践什么是人力资源规划？根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。第十五页，共九十八页。内部晋升政策招聘可分外部招聘和内部招聘

“空降兵”和“子弟兵”哪个更好用？第十六页，共九十八页。内部招聘和外部招聘利弊对比了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低外部招聘内部招聘来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性第十七页，共九十八页。第二节招聘规划与吸引策略制定招聘规划的原则招聘规划的分工与协作吸引应聘者的因素吸引人才的策略第十八页，共九十八页。1、充分考虑内外部环境变化2、确保单位员工的合理使用3、使单位和员工得到长期利益一、制定招聘规划的原则第十九页，共九十八页。人力资源盘点技术基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源存量分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标第二十页，共九十八页。1、高级管理层2、部门经理3、人力资源部门二、招聘规划的分工与协作第二十一页，共九十八页。三、吸引应聘者的因素高工资和福利良好的组织形象单位和职位的稳定性和安全感工作本身的成就感更大的责任和权利工作和生活的平衡其他构建良好的职场第二十二页，共九十八页。形成一个奋发积极的工作场所（职场），最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。良好的职场如何构建第二十三页，共九十八页。“及时而有效的沟通”“和谐而积极向上的气氛” “相互理解和尊重”“热情而又富于同情心”

积极职场的象征第二十四页，共九十八页。员工把自己交给企业，把自己的命运交给企业家支配是因为他们觉得这种交换能带来预期的收益，这种收益包括物质的和精神的（有时精神的可能显得更重要，尤其是对高级人才而言），当实际收益或替代收益少于预期时，流动甚至跳槽是正常且道德的。观点第二十五页，共九十八页。四、吸引应聘者的策略与职业中介机构保持紧密联系留意建立自己的人际关系网向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价“广告”机会营造尊重人才的氛围巧妙地得到候选人的名单第二十六页，共九十八页。第三节选拔与评估职业心理测试结构化面试评价中心技术背景调查第二十七页，共九十八页。用人部门申请→报人力资源部→主管领导审批→人力资源部实施招聘

广告初选测验面试体检背景调查试用录用选拔与评估程序第二十八页，共九十八页。（1）知识考试（笔试—专业、综合知识、能力）（2）心理测试（智力与个性量表）

理由：个性+环境=行为

【课堂操练】性格自我测试

招聘选拔测试技术第二十九页，共九十八页。

1.有人问你某项问题,你通常会:A思考一会后再回答;B马上回答2.你比较喜欢:A短时间的聚会;B长时间的聚会3.当你与朋友外出时,你宁可选择:A.人数众多的餐厅;B.安静的餐厅4.你提供资料时,你会选择:A.把自己的建议写下来，连同资料寄给对方；B.亲自与对方约谈.

5.你喜欢与这样的人在一起:A.不太爱说话的人;B.非常爱说话的人性格测试实例性格自我测试第三十页，共九十八页。

6.你比较喜欢拥有

A.置于大庭广众中的办公桌;B.放在一角的办公桌7.你认为自己最感厌烦的日子是:A.当你需要与许多陌生人碰面时;B.当你必须独处时.8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于:A.填补沉默时间;B.利用这段时间加以思考9.你宁可选择:A.让别人来介绍自己;B.自我介绍.10.如果需要打电话给某人,你会选择:A.请别人代打电话;B.亲自打电话

11.当你结束一场讨论后,你极可能会这么想:A.我当初为什么会说出那些话呢?B.我当初为什么不说话呢?性格测试实例第三十一页，共九十八页。计分方式:●选择.7.9.10题中A和1题中B各得1分.●获得6分以上者,为内向性格者,6分以下者为外向性格者.第三十二页，共九十八页。心理测试的特点心理测试是代表性测定心理测试是间接性测定心理测试是相对性测定心理测试是标准化测定一、职业心理测试第三十三页，共九十八页。心理测试的种类能力测试

一般能力、特殊能力人格测试

测量性格、气质等方面的个性心理特征兴趣测试测查人在职业选择时的价值取向学业成就测试第三十四页，共九十八页。左边的图形展示了四个部分A、B、C&D。A，B&C的¼的部分被涂成阴影1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。能力测试实例——推理性思维ABCD第三十五页，共九十八页。提示：答案不是三角形。这个问题的世界记录是七秒钟解决了吗？你还需要多长时间？一二三人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？ABCD第三十六页，共九十八页。有效的管理者和出色的创业者往往不是因为拥有高智商而成功，相反的，他们成功的秘诀是“情感智慧”：即处理感情，人际互动和人际沟通的能力。情绪智慧（情商）和智商不一样，它随着人生的经历不断地发展。若要发展自身的才华和达致成功，则需要了解你本身的情绪智慧水平，同时不断提高它是至为重要的。你了解你自己本身的情绪智慧水平吗？你了解你自己的个性特质吗？情商（EQ）与成功第三十七页，共九十八页。这是一个目前流行在很多大公司人事部门实际采用的测试，准确得另你“吃惊”。请记住选择答案时应是依据现在的你，而不要依过去的你,且不要犹豫。1.你何时感觉最好？

2.你走路时是……a)早晨a)大步的快走b)下午及傍晚b)小步的快走c)夜里c)不快，仰著头面对著世界d)不快，低著头e)很慢3.和人说话时，你……4.坐著休息时，你的……a)手臂交叠的站著a)两膝盖并拢b)双手紧握著b)两腿交叉c)一只手或两手放在臀部c)两腿伸直d)碰著或推著与你说话的人d)一腿卷在身下e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴或用手整理头发人格测试实例——自陈问卷人格测试第三十八页，共九十八页。5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是……

a)一个欣赏的大笑b)笑著，但不大声c)轻声的咯咯地笑d)羞怯的微笑

人格测试实例——自陈问卷6.当你去一个派对或社交场合时，你……a)很大声地入场以引起注意b)安静地入场，找你认识的人c)非常安静地入场，尽量保持不被注意7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会……a)欢迎他b)感到非常恼怒c)在上两极端之间8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？a)红或橘色b)黑色c)黄或浅蓝色d)绿色e)深蓝或紫色f)白色g)棕或灰色第三十九页，共九十八页。9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是……a)仰躺，伸直b)俯躺，伸直c)侧躺，微卷d)头睡在一手臂上e)被盖过头10.你经常梦到你在……a)落下b)打架或挣扎c)找东西或人d)飞或漂浮e)你平常不做梦f)你的梦都是愉快的现在将所有分数相加，再对照后面的分析分数1.(a)2(b)4(c)62.(a)6(b)4(c)7(d)2(e)13.(a)4(b)2(c)5(d)7(e)64.(a)4(b)6(c)2(d)15.(a)6(b)4(c)3(d)56.(a)6(b)4(c)27.(a)6(b)2(c)48.(a)6(b)7(c)5(d)4(e)3(f)2(g)19.(a)7(b)6(c)4(d)2(e)110.(a)4(b)2(c)3(d)5(e)6(f)1第四十页，共九十八页。【低於21分：内向的悲观者】人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人.【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。第四十一页，共九十八页。【41分到50分：平衡的中道】别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。

【51分到60分：吸引人的冒险家】别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。他们认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。【60分以上：傲慢的孤独者】别人认为对你必须「小心处理」。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫第四十二页，共九十八页。人格类型高分者的人格特征高分者的职业特征现实型(R)非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等研究型(I)分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动抽象推理等通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性质活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等艺术型(A)想像力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网设计、美工编辑等社会型(S)助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的。重友谊的，有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源管理等管理型(B)支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我提示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略、冒险且承担责任的活动、主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员等常规型(C)自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想像力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回辟创造性活动等严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等职业人格类型说明表第四十三页，共九十八页。1、标准化测试题、测试、评分、分数解释2、效度衡量测试结果有效性（反映程度、准确率）3、信度衡量测试结果的稳定性、可靠性4、常模说明测试结果代表的水平（三）心理测试的衡量标准第四十四页，共九十八页。1、时间适度控制2、费用力争以最低的投入取得最好的效果3、实施尽量做到既专业又简便易行4、表面效度切实逼真，易于理解和接受5、测试结果专业分析，灵活适当地应用（四）心理测试的选用要求第四十五页，共九十八页。二、结构化面试（一）结构化面试的设计1、分析岗位要求，建立测评要素体系2、确定题目构成，设计编排面试题目（1）智能型测试题（2）情境型测试（3）行为型测试题（4）投射型测试题3、明确评分标准，规划测评实施过程第四十六页，共九十八页。行为型测试题举例假如你走向一个熟睡的婴儿时，他忽然睁开眼睛，你认为他接着会有什么反应？

A、哭

B、笑

C、咳嗽

D、闭上眼睛继续睡觉第四十七页，共九十八页。选A：你是个相当没有自信的人，因此很害怕与他人相处，担心泄露自己的缺点，因此常缩在自己的壳中裹足不前。如果你能再自信一点，积极与他人接触，相信你会发现外面的世界非常美好。

选B：你是个很自信的人，交际手腕相当不错，很容易和他人打成一片，但要注意的是，不要过度自信，只陶醉在自己的世界中，而忽略了别人的感受。选C：你是一个相当神经质的人，非常在乎人际关系，也小心翼翼地去维护，但太过于在意别人的感觉、想法，会弄得自己精疲力竭，最好放松一下自己，以平常心来面对人际关系。选D：你是个相当孤僻的人，觉得和别人在一起，还不如一个人快乐自由，所以根本不愿、也觉得没必要踏入别人的世界，但工作是注重团队合作的，所以一定要好好调整自己。

第四十八页，共九十八页。

模式化面谈（一般员工）

非常典型的结构化面谈

问题式面谈（中级管理人员）关键：动机、能力与岗位的匹配度、解决问题的能力

非引导性面谈（高级管理人员）关键：分析与判断能力、领导风度、蓝图、价值取向压力式面谈（特殊岗位人员）

几种常见的面试方法操作举例第四十九页，共九十八页。（二）结构化面试的准备1、材料准备2、环境要求3、人员准备第五十页，共九十八页。（二）结构化面试的实施技巧1、掌握面试程序的技巧2、与考生建立信任的技巧3、把握时间进度的技巧4、提问、追问和插话的技巧5、避免评分误差的技巧第五十一页，共九十八页。●行为描述面试（BD面试）——基于人行为的连贯性的一种心理和能力测试。行为描述面试的假设前提●作为行为连贯性描述理论基础的两个假设：A、一个人的行为最能预示其未来行为。B、说和做是截然不同的两码事。相关知识:“BD面试”行为描述面试的运用第五十二页，共九十八页。据此在面试时，提出的问题应让应聘者用其言行实例来回答，通过其言行中的细节，以及其对特定行为所采取的行为模式，来判断应聘者的能力和心理素质。相关知识:“BD面试”第五十三页，共九十八页。假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答例如：与过去行为有关的问题相关知识:“BD面试”提出有关行为的问题第五十四页，共九十八页。与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”避免提出引导性的问题与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及结果相关知识:“BD面试”第五十五页，共九十八页。理论性问题、引导型问题和行为性问题相关知识:“BD面试”第五十六页，共九十八页。三、评价中心技术（一）评价中心的概念一种综合性的人员测评方法一种运作概念，而不是地理概念目前准确性很高三大好处：及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升全面考核评价应试者的能力和态度选拔的同时完成了特殊的训练第五十七页，共九十八页。（二）评价中心的特点1、针对性2、综合性3、动态性4、高效性第五十八页，共九十八页。（三）评价中心的测试方法文件筐处理考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力无领导小组讨论考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力角色扮演考评角色把握能力、人际关系技能、应变能力等等案例分析模拟面谈、公文写作、演讲第五十九页，共九十八页。四、背景调查背景调查的方法电话、访谈、要求提供推荐信通过代理机构来进行（猎头公司）背景调查应遵循的原则：调查与工作有关的情况，并作书面记录重视客观内容的调查慎重选择调查对象评估调查材料的可靠程度利用结构化表格，确保不遗漏问题第六十页，共九十八页。▲情景模拟在招聘人员有意控制之下，模拟真实情景，考察和测试应聘人员处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的招聘与选拔的方法。△其具体做法：根据应试者可能担当的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应试者安排在模拟工作情景中，处理各种问题。评价中心测试技术情景模拟及其操作演示第六十一页，共九十八页。△其内容主要有以下几种公文处理

谈话无领导小组讨论角色扮演即席发言

公文处理——一般由文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等组成。应试者根据自己的经验、知识能力、性格、风格，对5—10份文件做出处理，比如做出决定、要求合作、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。 第六十二页，共九十八页。这种方法，尤其适合于测试应试者的敏感性、工作主动性、独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等等。

第六十三页，共九十八页。谈话——谈话包括电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。在观察应试者如何处理模拟活动的过程中，可以评价他的规划能力与组织能力、领导能力、推销能力、敏感性、倾听技巧、行为的灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力，等等。角色扮演——它要求应试者扮演一个特定的管理角色，来处理日常管理问题，借此，可以了解应试者心理素质和潜在能力。

第六十四页，共九十八页。操作演示某公司招聘一名人力资源部经理，应聘人经过几轮筛选后进入能力测试环节。第六十五页，共九十八页。※情景设置▲地点及场景某公司人力资源部（现场情况要尽量精心模拟实景）办公用品一应俱全经理办公桌上有一堆待处理的▲情节安排应聘人入场……处理公文……3～5分钟后一个电话打（电话内容是设计好的）……一名员工进入找人力资源部经理谈话（员工的谈话内容是预先有准备的）……谈话中安排两个电话进行干扰。第六十六页，共九十八页。考察时注意三个方面公文处理电话对答 人员的应对考察应聘者的综合素质和能力，分析其优势及不足，以此来判别应聘对象是否符合相关条件，以便最后决定取舍。 第六十七页，共九十八页。注意事项准确界定测评纬度和标准选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委考虑成本第六十八页，共九十八页。第四节录用决策和招聘评价录用决策模式录用决策技巧招聘评估方法第六十九页，共九十八页。第四节录用决策和招聘评价一、录用决策模式1、多重淘汰式2、综合补偿式二、录用决策技巧1、基于胜任特征的录用决策不易培养的胜任特征未来需求的胜任特征适合组织文化建设的胜任特征强调被招聘人员胜任特征的互补性第七十页，共九十八页。2、录用决策中值得注意的问题职得其人与过分胜任当前需求与长远需求组织发展阶段与用人策略班子搭配与个体心理特征的互补性特征鲜明与宽容不足第七十一页，共九十八页。什么是胜任能力核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言第七十二页，共九十八页。专业序列胜任能力模型全员核心胜任能力大客户直销序列企业发展目标和经营目标实现IT咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力序列专业胜任能力第七十三页，共九十八页。

★“职得其人与过分胜任”与工作激励的关系

●工作要有挑战性——增加责任任务、能力与激励关系模型:

N+++简单→厌倦：负激励（任务）X————————————N（能力）N-努力→坚持→成功：激励N-失败→自卑：负激励第七十四页，共九十八页。★动态人才使用论以职业风格为基础的个性特征：

●“工匠”型：技术专家，刻苦钻研业务，对行政工作无兴趣，不善处理人际关系。

●“斗士”型：领袖欲强，渴望权力，冒险、有魄力

第七十五页，共九十八页。

●“企业人”型：忠实可靠、循规蹈矩、求稳怕变。●“赛手”型：视人生为竞赛，渴望成为优胜者，但不醉心于个人主宰，只想当胜利集体中的明星，善于团结和鼓励别人，乐于提携部下，但非老好人，有强烈的进取心和成就欲。第七十六页，共九十八页。

企业创业期\“产品开发后期”：技术是关键：斗士+工匠

企业发展期\“产品成长阶段”：市场看好，规模生产，“斗士”抢占扩展市场，“工匠”开发新产品。

企业稳定期\“产品成熟阶段”：市场饱和，坐收利润，“企业人”守业，“斗士”再开发产品和市场。

企业衰退期\“衰退阶段”：

“企业人”让位于“斗士”，收拾残局，谈判、讨价还价等。

赛手适用于各阶段做统帅。第七十七页，共九十八页。三、招聘评估方法1、招聘结果评估数量和质量评估成本效益评估2、招聘过程评估评估准备工作的充分性评估招募工作的有效性评估选拔工具的预测性评估选拔程序的合理性评估选拔评分的客观性评估部门配合的协调性第七十八页，共九十八页。招聘结果评估中必须考量的三个问题新人对我们的价值究竟有多大？有没有达到我们预期的要求新人的价值是现在使用还是将来使用？是补缺还是用于人才储备新人的价值与其他人相比是一样还是更强？第七十九页，共九十八页。案例分析教学

一次失败的录用决策第八十页，共九十八页。普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：案例分析教学一次失败的录用决策一次失败的录用决策第八十一页，共九十八页。赵安：男，32岁有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用案例分析教学一次失败的录用决策第八十二页，共九十八页。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与经理王量商谈何人可录用。王量：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？”李初：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。”李初：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。案例分析教学一次失败的录用决策第八十三页，共九十八页。

[分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

案例分析教学一次失败的录用决策第八十四页，共九十八页。在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。案例分析教学一次失败的录用决策第八十五页，共九十八页。[思考题]1、为什么会错选钱力？2、王量如何影响李初作决定的？运用什么样的方法可以发现钱力的缺点？3、如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事情？4、从此案例中，你发现了什么问题？在实际工作中，应如何避免？案例分析教学一次失败的录用决策第八十六页，共九十八页。(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)人格测试实例——投射技术第八十七页，共九十八页。时常自我反省,敏感的思想家。你对于自己及四周的环境能夠比一般人控制得更彻底。你讨厌表面化及肤浅的东西；你宁愿独自一人也不愿跟別人闲谈，但你跟朋友的关系卻非常深入，这令你的心境保持和谐安逸。你不介意长时间独自一人，而且绝少会觉得沉闷。测试结果

第八十八页，共九十八页。测试结果

独立，前卫，不受拘束

你追求自由及不受拘束，自我的生活。你的工作及消闲活动都与艺术有关