干部管理体系建设完整版

干部管理体系建设目录干部管理体系建立01干部管理实施流程02案例：华为是如何进行干部管理的03干部管理体系介绍评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划干部管理体系的思路集团总部负责核心层及高层干部(部长级以上)管理。分子公司负责中层干部(主任级以及成员企业领导班子成员)管理。中心负责基层干部(主任级至科长级)。分级管理原则1.制度统一原则2.分级管理原则3.明确责任原则4.职业规范原则5.共同成长原则集团总裁是核心人员管理的责任人，人本中心负责具体事宜。分子公司总经理是中坚人员管理的责任人，人资部负责具体事宜。中心总经理是骨干人员管理的责任人，综合管理部负责具体事宜。责任部门干部选拔评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划干部的标准干部标准成就力影响力服务力管理力认知力个人力成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。人际沟通：能明确了解他人观点，并能让对方接受自己的意见。客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。自我控制：有效控制自我情绪。弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。组织承诺：将组织任务置于最重要地位。自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改进措施。专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。个人要求团队发展战略思维机制建设学习进取构建“全生态”管理人才梯队两个平衡、四个发展卓越执行两个平衡：关注短期和关注长期的平衡，关注业务和关注人才的平衡，实现企业的可持续经营。四个发展：关注自我、团队、企业和行业的发展，打造有利于企业成长的全生态环境。视野要求职业要求领导力各维度平均分层级内聘要求外聘要求高层管理人员2.53中层管理人员1.752基层管理人员0.751各层级领导力标准要求领导力各维度定义及分层描述某企业干部领导力标准生产效率提升过程质量创新工艺流程改善生产成本优化生产现场管理项目内容能力项生产效率提升定义能够有效分析各种品类的产能和工艺要求，通过过程改进和均衡生产显著提升生产效率分层描述4通过建立开创性的方法带动本领域效率提升前沿发展，为公司构建核心优势3展现在本职工作效率改进方面的领先性和创造性思维，并有效确保新方法的成功推行2根据业务策略，在理解本职工作目标基础上提出有效的效率改进方案，并引导团队成员付诸行动1能够有效应用过往经验或掌握的新方法解决常规性效率问题和做出适当决策*某知名快消企业生产管理序列专业能力模型某企业干部专业能力标准干部的招聘甄选选拔策略从外部引进为主逐步转向内部培养为主招聘政策实行招聘计划管理，根据需求分析组织招聘。招聘原则实行差额招募制，至少按需求2倍从中选优。招聘渠道运用猎头、网站、名校、内部推荐等多渠道招聘标准统一运用干部标准选人。招聘工具不断丰富招聘工具－传统方式的丰富与完善，如在原有面试基础上增加背景调查、笔试等；－引入新的招聘工具与方法，如素质测评、情景模拟等；－提供实践中选拔的机制，如实习期管理。领导力评价中心应用多种评价技术

全面评估领导力模型五个维度多名测评师对被测评人进行评估对被测评人的领导力和发展潜能进行评价和预测在线性格测试（可选）测评师FBEI面试无领导小组讨论测评方式测评流程测评依据外部专业性格测评工具五维性格测试商业情景模拟案例

某企业领导力模型

某企业领导力模型

某企业领导力FBEI面试访谈提纲预先独立完成在线性格测评试题(30分钟)无领导小组讨论案例独立作答部分(20分钟)无领导小组讨论自由讨论部分(60分钟)测评师无领导小组讨论评估汇总(30分钟)测评师FBEI面试访谈(60分钟)测评组汇总领导力测评结果(90分钟)向被测评人介绍测评流程和具体安排(10分钟)在线性格测试（可选）测评方式某企业干部领导力评价中心干部的竞争上岗接班人按目标职位2倍建立；其管理参照目标职位进行。干部队伍实行职位、职数约束。管理幅度原则上设置为7-8人；工作性质相同或相似的原则上设置为10-15人。企业干部总数与员工总数的比例原则上控制在1:9。外部招聘实行差额招募制，中基层干部内部招聘主要实行竞聘上岗制，高层任用主要实行考察任命制。外部招聘干部，候选人至少按2倍掌握，从中选优。原则上，所有中基层管理职位出现空缺均应以竞聘方式上岗；各企业与部门每年至少应对5%的管理职位进行竞聘交流。干部的内生机制评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划职业发展规划外职业生涯规划指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。内职业生涯规划指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。职业生涯定义生涯就是个人依据心中的长期目标，所形成一系列的职业或工作选择，及相关的教育或训练活动，是有计划的职业发展历程。新人岗位培训采购培训1采购学院培训采购培训2采购培训3供应链培训1供应链学院培训供应链培训2供应链培训3营销培训1营销学院培训营销培训2营销培训3后备高层干部培训（大区总经理培养项目、职能总监培养项目等）现任中层干部培训基层干部培训专业学院管理学院在线学习平台（E-Learning）现任高层干部培训后备中层干部培训财务培训1财务学院培训财务培训2财务培训3L1L2L3L4L5样例分层次系统化干部培养平台立体的培训体系培训对象全员普及专业必备重点培养培训日应用任职资格与培训干部成长机制培养要素321做事心态理念文化方法知识技巧规范工具感悟经验干部培训课程新员工培训课程项目培训课程专业培训课程ⅡⅠ做人培训方式培训方式熏学习用建立意识系统学习尝试应用收获变成行动力培训思考路径ABCD培训内容立体培养体系详解3-Ⅰ-A做人－薰3-Ⅰ-B做人－学3-Ⅰ-C做人－习3-Ⅰ-D做人－用3-Ⅱ-A做事－薰3-Ⅱ-B做事－学3-Ⅱ-C做事－习3-Ⅱ-D做事－用内容态度文化方法理念尝试理解实践渗透指导他人规范行为知识规范知识技巧规范工具找切入点熟练应用应用推广改进创新方式导师制集中授课职业规划角色转换向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习做悟总结讲会反思会共享带团队规范行为导师制集中授课工作加压职业规划轮岗向他人学集中培训自我学习反思学习共享学习实践学习演练完成作业教练引导反思调整传授经营良好共同成长流程清晰统一工具某企业各层级干部领导力培训课程建议某企业领导力标签经理部长副总经理战略思维（商业敏锐、战略理解、规划意识）企业内部价值链战略地图与平衡计分卡产业价值链分析市场营销与竞争战略价值创造与组织应变经营环境与战略抉择机制建设（标准化计、流程建立、持续改善）计划管理成本控制与分析非财务经理的财务培训业务流程管理业务规划管理企业价值链管理全面预算管理业务流程再造（BPR)项目管理（PMP)变革管理卓越执行（目标分解、计划跟踪、资源协调）绩效管理资源规划与管理问题分析与解决有效决策执行力谈判技巧公司治理与管控资本运营与风险管理战略协同团队发展（价值认可、激励授权、人才培育）辅导技巧沟通技巧团队建设非人力资源经理的人力资源培训职业生涯规划与管理激励与授权能力管理战略性人力资源管理高绩效组织文化管理学习进取（挑战自我、学习应用）个人效能管理（时间管理、7个习惯）冲突管理人际效能管理（情商、影响力）创造性思维战略合作管理学习型组织样例干部培养十八法一、集体学习：1、集中安排通用课程培训，一月1次。2、集中看光盘、录像，一年3次，每次4个学时。3、成员企业利用领导到企业工作期间给一定范围的员工、干部集中培训干部培养十八法10、现场检查与指导的现场会一年2次。11、督促和安排参加外训（包括区域和集团的培训）的员工回企业之后，在本企业或本部门对他人做培训。12、管理工具、方法与规范要求演练，一月1次。13、阶段性

小组总结经验与教训，一年2次。二、小组学习4、情景演练与案例分析，一年3次。5、操作基本技能的培训，分小组或部门二周1次。6、制度、流程培训，分部门或专业一至两个月1次，一年6次。7、技术、服务、管理等专题研讨会，一年4次。8、领导与员工座谈，一年3次。9、利用周例会的培训，二周1次。干部培养十八法三、个人学习14、提供条件并鼓励员工自学，组织读书与交流。15、师傅带徒弟的培训指导，随时、随地、随人、随事进行。16、任职资格等各方面的辅导复习与考试17、参加社会有关机构、集团、区域中心等组织的培训。18、到外面相关单位、院校参观学习和座谈。干部成长机制领导艺术、技能、素质、思考力、执行力轮岗深度(做人做事中成长)成长阶梯纵向(做人中做事)领导综合能力提升横向(做事中做人)专业拓展人力资源财务营销晋升、轮岗晋升、轮岗考核与任职资格牵引培训与轮岗成为行家专业技术经营学习培训当讲师接受指导带团队养成培训晋升培训发展培训内部培训、外部培训、学历教育结合工作加压可持续发展能力学习用的思考路径轮1－3个岗位导师制总指导：董事长组长：CEO成员：COO、主管副总裁、各分子公司总经理、中心总监导师制指导教研小组组长：COO副组长：集团人力总监成员：人力资源部部长、人事科长、干部管理人员导师制执行小组1、负责导师制方案的具体落实；2、负责导师制对子的结成；3、负责培养过程的跟踪和管理；4、负责培养效果的考核。职责：1、组织协调确定干部导师的人选，同时也负有指导责任；2、对培养效果进行督导和评估。职责：导师分类综合型：综合管理能力比较突出，理论与经验均衡发展。开拓型：善于利用政府资源，攻克市场难关，沟通协调能力强，方式方法灵活多样。规范型：具有系统的管理知识和方法，熟悉经营管理模式，经验丰富。整合型：善于处理与合资方的关系、整合优势资源，团队建设好。创新型：在经营管理上善于挖掘创新思路与做法，团队建设灵活多样，鼓舞员工士气有方法专业型：在各自专业领域属专家型，知识与经验突出。导师与学员的标准学员选拔标准1、在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。2、在职干部分为：胜任有潜力、胜任无潜力、不胜任有潜力、不胜任无潜力。干部接班人选年度综合评议中有潜力人选。1、具备理论高度和实践经验，德才兼备、为人师表；2、语言表达和沟通协调能力强，善于指导和培育；3、与学员优势互补。导师选拔标准导师选择的原则1、先民主后集中的原则由人本和集团人力资源部将导师挂牌公布，学员自我申报、选择导师，报各集团人力资源部，由人力资源部反馈给导师征求意见后，拟订初步意见报产业集团统一审核；报人本中心统一核定。2、互补原则导师与学员需按照优势互补的原则，获取对方优势补充自身不足。3、就近原则对学员实行就近培养，在就近地域范围内选定适合其管理风格和工作特点的导师，对是接班人人选的学员可考虑跨区域挂职锻炼。华为导师的任职条件同时具备以下条件的员工，有资格申请成为思想导师：在公司工作1年以上部门业务骨干，有能力进行业务指导认同华为文化，有能力进行思想引导为人正直热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为新员工制定合理的计划、安排相应的工作任务参加过思想导师或辅导相关培训并考核合格思想导师工作帮助熟悉工作坏境安排新员工工作进行工作指导引导融入公司文化引导遵守行为规范

引导新员工成熟做人、规范做事，胜任岗位要求，顺利接手工作，融入公司文化，遵守公司规章制度。……华为导师的职责导师制，新员工培养的成功实践①第一天：帮助熟悉工作环境②第一周：制定培养计划③第二周：主动询问，有问必答④第一月末：沟通，做计划⑤上岗第二个月：对员工工作安排⑥上岗第三个月：监控工作，交流沟通⑦新员工转正期间：帮助准备答辩新员工到部门报道完成转正答辩周期3个月导师工作职责－CHECKLIST序号时间任务项目1新员工到部门的第一天介绍周围同事；部门或项目组的主要工作；部门秘书；作息时间；考勤规则；协助安排其办公环境；申请ID等。2新员工来部门报到的第一周介绍部门的组织结构及周边同事，介绍相关注意事项，了解新员工的情况及特长。

根据新员工特长，在充分和新员工沟通的情况下，制订上岗实习阶段的培养计划，提交主管审核。3每周一认真阅读新员工工作计划，及时反馈，明确指出一周具体的工作安排。注意：发现新员工的不足，应该及时、明确地指出来。4每满一月提醒员工填写每月月度总结，提交思想导师和主管。5每满一月审阅新员工月度总结，并进行反馈。根据新员工工作情况，考虑修改培养计划。6每月未与新员工进行正式沟通，总结一个月来的工作情况，指出做得好的地方，以及不足的地方，帮助新员工进步。7上岗实习结束前一周针对新员工上岗实习阶段的表现，作一个认真的全面的总结，参与新员工转正的综合评价

8转正前转正答辩前，协助新员工进行总结，整理相关材料，填写转正考核相关表格。9转正后扶上马，送一程。转正考核后，根据具体情况做好沟通工作。将转正结果反馈给员工并进行沟通，给予鼓励、指出问题。导师制考核●导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导师与学员。对导师考核对学生考核指导效果评分（D）70%30%学习效果评分（X）30%70%最终评分P=D×70%＋X×30%=D×30%＋X×70%注：X为导师所带全部学生考核平均分导师制的奖励与惩罚学员的惩罚如学员对导师不尊敬，或不服从指导，导师有权提出终止培养，一年之内不列为培养对象。培养期满未合格的学员，可延长50%的培养期，考核仍未合格的取消学员资格，当年不得晋职晋级。导师的惩罚培养力度不够、指导不到位，明显的影响了学员成长的，学员有权提出更换导师，出现三次此类情况，暂停导师资格一年，影响其当年的晋职晋级。导师的奖励连续三年成功培养五名干部者可被评为“集团教授级导师”，期间终身享受董事局主席导师特殊津贴(每年1万元)设置培养干部奖励基金（每成功培养一名中小企业干部奖1万元，大型、特大型企业干部奖1.5万元）轮岗机制干部轮岗制具体包括：1、梳理职位体系，明确职位层级，规范职务名称2、明确轮岗原则如直线部门负责人与职能部门负责人互换、下级企业负责人与上级职能部门负责人互换、企业负责人互换(细分)等。3、根据职位体系图制定年度轮岗计划4、组织实施并及时调整干部调配与职业发展紧密结合，各级人力资源部门及时与被调配干部沟通，明确或调整其职业规划。干部的使用根据企业特征与个人特征使用干部初创期变化型独立型自我表现型重复型服从型严谨型成长期成熟期再创业期根据性格特点配置领导班子传统型R现实型C企业型E社会型S艺术型A研究型I干部评价机制评价机制考察考核素质测评述职基本模式分层管理奖惩班子建设选拔机制招聘甄选竞聘上岗素质标准内生机制任前公示导师制职业发展计划立体式培训基地培养接班人计划轮岗计划干部考察各级人力资源管理部门具体组织对所管理干部的考察。考察结果作为干部年度综合评价的重要依据。每年初，各级人力资源管理部门制定所管干部的年度考察方案，报上级人力资源管理部门，经审批后执行。考察的形式：1、集中考察：每年6-12月，以访、查、看、思等方式进行，考察结果为考察报告。2、日常考察：规范干部档案管理，干部日常管理各量表、报告均进入档案，做为日常考察的依据。考察侧重于干部的工作能力、道德品质、个人素养等方面。干部的素质测评组成考察报告素质测评为干部考察的组成部分，其结果以测评表的形式反应在考察报告中。素质测评必须辅以关键行为。根据干部标准测评素质集团人本中心组织制定华泰集团干部素质测评表，在考察过程中完成素质测评。干部的素质测评——胜任素质干部的素质测评——发展潜质人员类别感受类别灵活性责任性工作标准激励性明确性团队承诺平均得分尽量降低官僚作风创新自主冒险精神持续改进挑战性绩效认可使命与方向组织期望明确奉献精神自豪感合作精神相互信任您的下属感受到的组织气氛目前的状况72.073.152.267.672.473.174.167.466.371.064.165.770.573.368.5期望的状况86.790.061.882.486.972.886.680.785.189.183.987.290.290.784.5差距20.4%23.1%18.5%21.9%20.0%-0.5%16.7%19.7%28.2%25.4%30.8%32.8%27.9%23.8%23.4%您本人感受到的组织气氛目前的状况53.390.060.080.053.380.080.070.083.376.080.070.075.070.072.8期望的状况66.7100.080.0100.073.370.080.0100.0100.0100.093.3100.0100.075.090.2差距25.0%11.1%33.3%25.0%37.5%-12.5%0.0%42.9%20.0%31.6%16.7%42.9%33.3%7.1%24.0%干部的素质测评——组织氛围1.您的下属感受到的组织气氛理想——实际——2.您本人感受到的组织气氛理想——实际——干部的素质测评——组织氛围干部素质测评——综合评价优势：认同公司文化，责任心强，抗压力强，忠于企业，坚韧不拔；结果导向，目标明确，处理事情果敢，公平公正公开的对待工作及伙伴，能给同事关心，营造良好的氛围；对于竞争环境的适应性强，在面对压力及逆境时，仍保持乐观坚韧的处事方式，并能迅速走出逆境以及带来的不利影响；劣势：系统思考能力以及基础管理能力不足，对业务策略、团队建设、组织绩效管理等较为欠缺；带队伍能力需要进一步提高，对团队氛围营建，对人员的培养、指导、关怀、激励不够关注；体系建设能力需加强，对内部运营和管理体系搭建投入精力相对不足；学习能力需进一步提升，成就动机不足。示例重点发展

素质项具体发展目标计划行动步骤潜在挑战所需资源完成时间关键里程碑领导高效团队关注体系的系统性建设，促进团队绩效的提升（层级三，体系建设）1.组织团队进行体系建设与优化的讨论，思考组织/团队目前的优势、机遇及存在的问题、挑战，并制定可行的优化措施和系统性的解决方案。关注体系的提升，但对组织整体的全流程不熟悉，提升相对缺乏系统性知识。上级的支持与辅导、组织有效性及系统性思维方面的培训。2012年10月（半年为一个周期）1.成功组织团队探讨并明确团队/组织目前的优势、机遇和挑战，并制定可行的、系统性的优化方案。干部素质测评——行动方案制定行动计划需关注问题每次改善的问题数量控制在1-3项，不要过多（Realistic）聚焦可改变的行为，坚持可操作原则，避免过于空泛（Specific）不一定非要量化，但必须可衡量，能适时监控（Measurable）有适度的挑战性，但是可以实现的（Attainable）时间限制，有阶段性成果输出（Time-based）干部述职每年年中、年末，集团分层次组织干部述职。由集团成立述职领导小组，负责所管理干部的述职。述职结果分为“通过”、“未通过”两种。未通过人员根据其综合评议给予调配、降职、降级、免职、降薪处分。目录干部管理体系建立01干部管理实施流程02案例：华为是如何进行干部管理的03干部管理责任机制管理职务晋升指员工沿着管理方向向上一级发展，任职更高层级的管理职务。干部管理责任机制九宫格——能力ABC等级“A”指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“B”指具有一定的发展潜能，经过培养一年左右可以达到拟储备职位的能力要求；“C”指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不能达到拟储备职位的能力要求。ABCCBA绩效能力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理责任机制九宫格——绩效ABC等级“A”指最近一个考核周期绩效等级为“绿灯”；“B”指最近一个考核周期绩效等级为“黄绿灯”；“C”指最近一个考核周期绩效等级为“黄”、“红黄灯”、“红灯”。ABCCBA绩效能力AABAABBBACBCCCCBCA干部管理责任机制-职责分工一、人力资源发展委员会1.确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯队规划与建设；2.负责干部管理各项管理制度的审定；3.参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选；4.参加高管的晋升评估，讨论并最终确定晋升为高管人选。二、组织发展处1.制定、规范公司干部管理体系、制度和流程；2.负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落实；3.负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台；4.负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理）的储备规划和储备选拔、评估；5.负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布；6.负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件；7.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。干部管理责任机制-职责分工三、培训处1.负责储备干部培训体系的搭建和优化；2.制定储备干部的培训规划并指导实施、考评；3.负责制定在职干部的能力提升方案并实施；4.负责向人力资源发展委员会提供所需信息。四、经营本部人力资源部1.负责规范本经营本部干部管理；2.组织和推进本经营本部的人才梯队建设；3.主导经营本部/地区储备高级经理（不含储备财务高级经理）、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估；4.负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布；5.起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免文件。干部管理责任机制-职责分工五、地区人力资源部1.负责规范本地区干部管理；2.组织和推进本地区的人才梯队建设；3.主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养及评估；4.负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的公布；5.起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文件；6.负责本区储备干部培养执行工作。六、直线管理者1.团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。2.选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。3.梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足、合格的管理干部。4.人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。干部管理责任机制-绩效考核NO考核目的指标名称指标定义与公式1团队建设组织气氛调查结果①定义：组织气氛是指员工在组织中做事的感觉，它在某种程度上反映了管理者的管理水平，也是员工努力程度的主要决定因素，具体包括明确性、责任性、灵活性、进取性、奖励性、凝聚性六个维度。②计算公式：进行问卷调查并判断组织气氛类型。2选人用人储备上岗率①定义：指的是在考核期内，储备干部获得晋升的比例；②计算公式：储备人员上岗的人数/该职位储备总人数*100%干部认证合格率①定义：考核期内所辖本部/处室/部门内干部的认证合格情况；②计算公式：干部认证合格率=考核期内干部的合格人数/考核期内所辖本部/处室/部门参加认证的干部总人数*100%③具体的认证方案另行制定。储备干部认证合格率①定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况；②计算公式：储备干部认证合格率=考核期内储备干部通过认证人数/考核期内选拔的储备干部总人数*100%③具体的认证方案另行制定3梯队建设当月储备率①定义：考核当月岗位储备数量情况；②计算公式：当月储备率=（当月现有储备人数-当月岗位空缺人数）/当月岗位编制人数*100%③按照每个考核干部职位计算上岗储备率①定义：考核全年晋升总人数当中储备人员所占的比例；②计算公式：上岗储备率＝全年晋升人数中属于储备（包括内外储备）的人数／08年全年晋升人员总数*100%③按照每个考核干部职位计算4人才保留关键岗位干部主动流失率①定义：考察管理者对关键岗位干部的保留情况。②计算公式：关键岗位干部主动流失人数/[（年初关键岗位干部人数+年末关键岗位干部人数）/2]③按照每个考核的干部职位计算组织绩效目标呈现方式KPI指标——结果类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入毛利费用率降成本率客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率重点工作——过程序号重点工作责任人完成情况1234干部绩效管理组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队高效运作战略解码框架ISCCSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺（PBC）战略澄清指标分解确定战略指标和重点公司愿景、使命战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略澄清干部管理流程储备选拔储备培养晋升任命见习转正干部储备选拔能力评估绩效评估内部选拔九宫格排序AA、BA、AB确定为储备资格外部招聘确定为储备资格干部储备培养内部储备培养（按周期）外部储备培养（按周期）获得任职资格人员储备库任职资格认证退出储备延长培养周期N2N1Y干部的任命获得任职资格人员储备库晋升提名360度评估晋升评估会议晋升公示晋升审批晋升任命上岗培训YYYYYNN干部的转正晋升任命见习期满个人申请延长见习期见习期转正岗位调整是否通过转正评估YYN1N2目录干部管理体系建立01干部管理实施流程02案例：华为是如何进行干部管理的03华为干部管理业务框架符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理两个问题一、干部是什么人？二、好干部的标准是什么？华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱，同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使华为的力量生生不息。——任正非干部管理的业务架构以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监

察63发展

公司业务战略的达成与干部管理之关系发展

发展

尖子队干部监

察干部监

察干部的使命与责任商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾为员工提供思想导航致力于将市场转化为机会致力于将机会转化为业务结果清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值123456建立干部标准践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的考验（这里的能力是指领导素质9能力）发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）高低高低绩效（责任结果）能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）清晰对干部的要求和标准干部选拔的4个关键行为标准干部的标准1：核心价值观华为公司核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着华为公司愿景，使命和战略。干部必须认同公司的核心价值观。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，“以为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。持续保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感，学会开放、妥协和灰度。工作充满激情，有干劲，不懈怠。坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭。Page66干部的标准2、品德与作风品德与作风是干部的资格底线，干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要求的干部，公司一票否决。我们要选拔有使命感和负责精神，敬业而有工作激情，以及有自我批判能力的人做干部，品德和自我批判应作为干部的否决条件。艰苦奋斗的工作作风是成为将军的最起码条件。无私，用人五湖四海，不拉帮结派。实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责。耐得寂寞，受的委屈，懂得开放、妥协和灰度。Page67干部的标准3：绩效绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，只有那些在使工作中已经取得突出的绩效，且绩效横向排名25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里煮饺子，我们是不承认的。用“创造客户价值”这一清晰统一标准，牵引绩效改进。强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的人、组织、流程和动作都是多余的。什么是华为认可的绩效？最终对客户产生贡献才是真正的绩效。关键行为过程要以结果为导向素质、能力不等于绩效Page68干部的标准4：能力能力是干部取得高绩效的关键成功因素。能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为。华为对干部核心能力和要求，概括为干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）成功实践经验是对干部能力的验证。干部四力面向未来，指导干部持续成功。Page69建立干部标准2.华为对干部作风的要求惰怠 负责 山头 思想方法

对事负责

延迟享乐

容天地人

惶者 无私五湖四海不拉帮结派有开放妥协灰度的精神敬业精神献身精神长期艰苦奋斗实事求是敢讲真话鼓舞干劲以身作则，不断提高自身职业化水平自我批判的精神保持危机意识惶者生存个人利益服从组织利益持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的工作作风建立干部标准3.干部四力是持续取得高绩效的关键行为业务经验特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系管理经验人员管理项目经营担当盈亏特殊经验开创性经验扭转劣势业务变革区域经验特定区域经验基层经验经验能力高级干部要有决断力和人际连接力中层干部要有理解力基层干部要有执行力建立干部能力和经验词典干部四力Page72决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维）经验验证能力示意表经验执行力理解力决断力人际连接力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设系统思维妥协灰度跨文化融合战略思维战略风险承担建立与客户伙伴关系协作影响力业务经验特定业务经验●●●●基层经验●●跨区域经验●●●培育客户关系●●●●管理经验人员管理●●●项目经营●●●●担当盈亏●●区域经验特定区域经验●●●海外经验●特殊经验开创性经验●●●●●●扭转劣势●●●●业务变革●●●●●●●●Page73建立干部标准用人所长，不求全责备优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部大仗、恶仗、苦仗出干部优先从成功团队中选拔干部猛将必发于卒伍宰相必起于州郡4.华为对干部的成功经验要求选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人干部任用程序-三权分立党委代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权（跨部门委员会和党委组织干部部）行政管理团队（AT）负责日常直接管辖的组织具有建议权跨级跨部门行使推荐权（如内部猎头）属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权华为大学促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权（华为大学、专业委员会、人力资源部、干部部）代表日常行政管辖的上级组织具有审核权干部任用“三权”分立流程年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用流程：三权分立否决权弹劾权审核权评议权建议权建议否决权负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权干部配备的原则基于业务发展规划，保证作战队伍编制到位优质资源向优质客户倾斜根据组织定位和干部优势，合理配备干部不虚位以待，先立后破，小步快跑正职和副职的配备要有不同的选拔标准控制兼职和副职数量均衡配备干部，改进短板同等条件下，优先选拔任用女干部干部能力发展战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈干部管理高级研讨班GMDP总经理发展计划基层干部转身专业任职能力提升管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略管理不熟悉的功能组合……分层分类的学习发展项目“舒适区”双金字塔人才发展通道Page79商业管理者职能管理者业务专家各类战略预备队基层管理者业务骨干基层员工去除13级学历边界底部拉开（打开底座，按级类管理）干部标准牵引选用育留专业任职资格牵引选用育留顶部拉开筑巢引凤思想领袖战略领袖IDP是帮助人才明确发展方向，牵引其自我发展的工具个人发展计划(IDP)是一个帮助能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值Page80个人发展计划(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎样到那里？我做些什么能帮助我到那里？助推器推动能力、经验的有效提升才干激情Organization组织TalentPassionCareerBestIDP组织需求个人需求干部发展机制领导力建设的总体原则：持续选拔，项目运作，把握关键节点——明确期望重于提升技能。强调一致性和实战性——道重于术，术载于道。81系统性项目高层经理Executive中层经理UplineMgr基层经理First-LineMgr地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁地区部CFO代表处代表干部部部长系统部主任SPDT经理服务交付副代表PDU部长解决方案副代表大国大T市场主管业务主管各类一线基层主管新业务发展驱动的特定培训项目任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展示例：华为高管研讨班示例高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在e-learning平台上。自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是7到9天的时间。高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。82示例：华为高管研讨班示例83阶段一：理论学习自学阶段二：研讨辩论阶段三：实践践行公司核心管理理念和管理方法的研讨提交心得总结实践（1~6个月）提交实践论文及案例综合答辩进入后备干部资源池在e-learning平台上研讨中会有大量的案例分析，沙盘演练，甚至大型的PK等理论考试初步筛选“尖子”提交相应的实践论文以及相应的案例确定参加答辩人员确定“尖子”华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与到高管研讨班的授课和引导中。干部能力发展-7-2-1原则高研班、案例教学：教会干部怎么具体做事教精神、方法论重于教知识学习文件，领会高层智慧精华案例培训（故事化、表格化），通过总结把实践上升到理论。70%20%10%100%能力提升70%的能力通过工作实践中得来10%的能力通过课堂培训得来20%的能力通过辅导反馈得来思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评项目制工作跨部门工作轮岗干部评价与激励1、华为PBC（个人绩效承诺）责任结果导向考评体系分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。高级干部强调素质和品德多一些，中基层干部的评价坚持结果导向正向考绩，逆向考事相结：责任结果和关键行为过程考核，关键过程行为考核是用来选拔干部的绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部绩效考核结果要公开：用“公开”监督干部和AT运作。使作弊难，干部评价与激励1、华为PBC（个人绩效承诺）责任结果导向考评体系目标制定亲力亲为制定PBC自上而下层层沟通，确保达成共识确保与共识战略及目标保持一致PBC02030104结果应用严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油对绩效不达标的及时实施PIP绩效改进对不合格干部及时调整工作绩效辅导关注下属的绩效实施过程发现问题及时进行绩效辅导避免平日不关注，年底搞运动评价沟通绩效结果评价时采用集体评议管理者要负起结果沟通的责任，确保动作到位Page87能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBC构成牵引点要点PBC的结构通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正1.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2.主管初评（建议权）：收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示4.集体评议（审核权）:控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果上上级AT5.结果批准（批准权）：审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权：从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通Y干部评价的应用-激励把工作作为工作的报酬向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一种分配价值我给你个机会，你大侠了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会干部能上能下干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌倒就在什么地方爬起来干部考核与激励干部考核强化责任结果导向的价值评价体系，促进干部以客户需求为导向，创造客户价值干部在使命与责任履行过程中责任结果和关键行为过程是干部考核依据。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，没有责任结果，就没有关键行为坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核识别干部干部激励正向考绩与关键事件逆向思考事相结合集体评议，绩效考核结果公开正向激励：组织权利、机会、经济利益负向激励：干部末位淘汰人岗匹配是干部管理的重要手段Page90激励整体框架公司员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励可变薪金基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险薪酬管理机制薪酬项作用目的长期激励--股票奖励长期目标完成解决企业所有权的问题牵引绩效持续提高鼓励关注公司中长期目标和持续增长留用高绩效和关键人才短期激励--奖金奖励年度目标达成解决奖勤罚懒的问题认可部门业绩为个人绩效付薪激励业绩提升并即使认可固定薪酬--工资奖励职责履行解决劳动报酬的问题体现职位责任、贡献大小遵循当地法律法规要求和业界实践员工福利--补助解决基本保障的问题满足基本保障需求遵循当地法律法规要求和业界实践公司员工的激励地图1月3月2月4月6月5月7月9月8月10月12月11月10年1月2月个人奖及奖券部长奖/行业奖及时嘉奖

产品线评选二级部门评选四级以下部门评选BG行业及时激励奖BG行业奖/总裁奖BG行业奖BG评选工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM……）产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖部长奖/行业奖注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX年奖励方案为准。公司金牌奖公司金牌奖BG总裁奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖工作推动激励个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖干部评价的应用-不合格干部的调整干部末位淘汰中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。不合格干部调整各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高层、中层、基层管理者，各层级年度调整比例要求均为10%。“内部退休制度”保证了许多华为干部“让位置”的主动性。Page96低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确定是否发放警告