索尼公司的经营管理之道

跨国公司经营管理上海海事大学跨国公司经营管理 组员：郭媛媛叶宗莹许文婷祝珺捷韦文波朱碧颖张曾索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946年5月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。关键词：索尼经营创新变革目录司全体员工共同处于背水一战的境地，“只能成功，不能失败”的念头促使大家全力以赴地投人到了此项产品的生产。经过公司上下齐心协力，大胆探索，刻苦钻研，他们终于完成了第一个重要产品的开发。索尼公司的这种技术创新、敢为天下先的经营理念一直渗透在企业的整个发展与成长中。对技术创新的重视，使索尼公司能够不断地根据消费者需求，不断开发新产品，在一些技术上赶超了东芝、松下等老牌大型企业，并在以后漫长的发展过程中创造了许多“世界第一”和“日本第一”。2.关注产品开发全过程的创新在高新技术产业，产品的研究、开发显得特别重要。技术升级换代，产品也就需要不断地升级换代，在这个领域，没有一家企业可以高枕无忧，自认为可以立于不败之地。正如微软总裁比尔·盖茨所说:“如果微软不注重开发新产品，不能在产品竞争中处于领先位置，微软公司可能在两年内消失。”市场竞争是残酷无情的，不进步就意味着后退，不思进取就等于自己把自己打败。索尼公司的经验是:一项新产品的开发是否取得成功，仅从是否完成了新产品的技术设计和打开最初的市场来判断是不完整的。新产品的开发是一个过程，它包括技术开发、市场开发和不断完善新产品。如果打开了市场就以为万事大吉，别的企业就可能以更新、更符合需要的产品竞争市场份额，后来居上。要维持在新市场上的地位，就要持续不断地推出新品种，把原先单一的市场或单一用途，分解为更多的市场和更多的用途。这其中的每一个产品品种的变化和市场变化，都是一种创新和改进。为了超越竞争，就必须着眼于保持产品持久的技术优势，不断进行技术改进和持续创新。这种不断创新来自于企业敏锐的市场嗅觉，更确切地说，来自于索尼的创始人。在创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想，把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。当井深在日本广播公司看到了一台美国产磁带录音机，就意识到了它的潜力，并立即申请了在日本生产的专利权。每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司产品中来。有些技术,在欧美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。3.创造市场，引领消费索尼的创始人盛田昭夫说:“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”一般的经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。1955年―1965年，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声。从1965年―1975年，索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，其业务蒸蒸日上。三．变革从上世纪的80年代到90年代，全球电子企业之间的竞争日益加剧，“索尼”也陷人困境之中。公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境。此时，临危受命的出井伸之执掌索尼，在出任总经理之前他已经在“索尼”工作了35年，丰富的工作经验使他非常清楚“索尼”在经营和产品方面存在的弊端，他认为“索尼”最需要的就是变革。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的变革。1.推出新产品，开发网上销售变革中，他们采取的第一步骤就是在1996年推出了一系列的个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的性能标准。出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于作好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出具有发展前景的新产品，并向新的领域进军。在经营方面，索尼公司开始向因特网领域进军。继美国亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售活动。在这种情况下，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务的部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。2.改变企业形象，进行文化变革1997年，索尼公司开始大做全球形象广告，改变了其过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之的是统一的画面和统一的广告词，从而在全球市场上树立了索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。与其他典型的日本公司一样，索尼公司身上也深深体现着日本文化的印记:终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然已不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的运作模式进行了相当大的调整，提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。3.进行公司治理“公司治理”和“创始人治理”完全不同。创始人对公司的态度是“我的公司、我的钱”，出井伸之认为创始人不可能永远是拥有者。上市之后，意味着创始人不再完全拥有公司，其他股东也是拥有者。在盛田昭夫和出井伸之等具有“西化”倾向的公司领导人的推动下,索尼公司不断引进带有美国色彩的公司治理方式,由此使自己在日本大公司中独树一帜。索尼公司早在1970年就建立了外部董事制度,同年颇具新潮地设立了首席执行官(CEO)的职位,1991年引入第一位非日本人外部独立董事,1997年创立公司执行官(corporateexecutiveofficer)制度,1998年分别建立董事会薪酬和提名委员会,2000年将董事长和公司首席执行官的角色分离,2002年建立顾问委员会。,出井伸之担任董事长后,便将完全被公司高管占领的38个董事席位裁减了10个,并大力引进外部董事。与一般日本大公司的公司治理相比,索尼公司的”公司治理”具有其独特性，如规定公司董事会成员人数(10至20人之间)，规定一定数量的董事会成员为公司执行官,以保证董事会与公司业务执行之间的协调。将公司董事长、副董事长与公司代表执行官(representativecorporateexecu-tiveofficers)的角色加以分离。由外部董事担任董事会各委员会的主席等等。在采用新的公司治理结构时坚持了两个指导思想。首先,公司业务决策的执行和监督两个职能相分离。以往,绝大多数涉及业务执行的决策是由庞大的董事会———这个最高决策机构直接做出。现在,公司董事会将更多的权力下放给公司执行官。这样,董事会和公司执行官两个层面的职责分得更加清楚。当然,公司执行官必须更加清晰地就自己的业务决策向董事会进行报告和解释。其次,规定适当的人数在执行和监督两个层面兼职,以加强两方面的合作,即董事会中有一定数量的成员同时担任公司执行官。索尼公司认为,在董事会中保持一定人数的内部董事是必要的(这同美国许多大公司外部董事人数占大多数的情形成为鲜明对比)。原因在于,某些执行职能,如会计、财务、法律事务等内部控制活动,应当直接与公司治理的监督功能挂钩。如果将业务执行职能和董事会监督职能完全分离,则当公司出现与业务执行有关的问题时有可能面临更大的风险。4.多元化经营索尼公司目前是世界上最大的跨国公司之一,其多元化经营的战略是成功的,索尼目前涉及的行业有:游戏、电子、音乐、影视等行业,而且其行业领域在不断扩大。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外,甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时的日本是不多见的。但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的,围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看,它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10家，而且这10家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。通过多样化经营,扩大了索尼公司的市场控制能力，缓解了市场竞争压力，使索尼不仅在电子行业是佼佼者,而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。值得一提的是，生命保险行业也成为现在索尼公司利润增长的亮点之一,在索尼公司发表的2001年的财政年度报告中,索尼生命(人寿保险)在当年的营业利润达到221亿日元(1.66亿美元),比上年度增加了27%。多样化经营战略不仅将当时的索尼由危机转向转机,对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳,而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。5.全球化道路1958年，东京通信改名索尼股份公司。当时东京通信的磁带录音机已占日本市场91%的份额，对于日本人来讲，东京通信是一个很通用的名字。但是一心要将公司发展成为“来自日本的世界企业”的盛田昭夫坚持改名，因为东京通信翻译成英语发音和含义都很晦涩。对于改名目的的质疑，盛田昭夫的回答是“为了进军世界”。1955年，东京通信股票在东京证券交易所场外市场上市，3年后转往东交所一部上市。1970年9月，索尼成为了纽交所正式上市的第30家外国公司，日本公司在纽交所上市的第1家。上市当天的记者招待会上，盛田昭夫表示“这次上市，是索尼成为世界性企业的第一步。我们也想在欧洲上市，使索尼成为立足于世界的企业”。到1977年，索尼股票已在10个国家的18个证券交易所上市，实现了几乎全天不间断地有索尼股票在某个交易所交易。索尼在产品和股票两方面同步实现了国际化。从1990年开始，索尼收购了美国哥伦比亚电影公司和哥伦比亚图文公司，由此成为日本最大的电子产品公司。你可能看过索尼出品的电影，由索尼制作的电影成为一项全新的公司业务。当然，国际合作带来了新业务，但同时承担了很多风险。但这些行动完全展示出索尼进军世界的野心。6.不拘一格招纳人才索尼的用人之道是“任人唯贤，不论亲疏”，它甄选聘用人才的目标很明确：识别并雇佣那些有知识、有技巧、有能力的人来做好公司工作。公司大胆起用新人，每年直接从应届毕业生中挑选工作人员，并采用定期引进有经验的工作人员的制度。不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求，在招聘人才时更看重人才日后的发展。索尼在招聘人才时，非常强调人的实际才能，而不大重视学历。这种观念对日本传统的雇佣积习提出质疑并激起强烈反响，在社会上掀起了一场“录用方式革命”。不管是哪国人，在索尼都被给予了同等的机会，而他们的工作也都得到了公正的评价。索尼总是流动着自由豁达的空气，保持着不断追求“更新”、“更有特色”的历史。这种独特的人事管理哲学使公司充满活力，不仅大批人才不拘一格脱颖而出，新产品不断问世，更为公司带来了巨额财富，赢得了强大的市场竞争优势。7.注重合作，积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源,只要有机会,就可能引进这种技术资源,索尼公司也不例外。原公司总经理盛田说过,在技术进步这么快的今天,一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。要尽可能利用各种关系,引进自己所需的技术。在这种思想指导下,只要是公司的发展需要,索尼公司不断引进新的技术。如与IBM联盟,生产计算机用磁带;与飞利浦联盟,共同开发CD光盘;与微软、苹果公司合作,共同开发软件等等。虽然在引进技术合作的过程中,也有失败的教训,但对索尼公司来说,密切关注外部技术变化,及时引进消化吸收的做法对索尼的发展起到非常积极的作用。8.致力于建立学习型组织为了及时收集最新的技术信息和知识,使公司的技术始终保持领先地位,索尼公司内部举行各种技术学术交流活动,参加的成员从公司董事长到一般技术员,也有子公司和分公司的人员,或邀请学者参加,其目的是加强相关技术的交流,促进组织学习。主要的交流研讨会有以下几种:研究报告会(每个月举行,董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右);技术交流会(每年秋季举行,索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位);索尼调研论坛(论文交流,按不同主题把参加会议的人员分为3～4组,在此发表的论文,将汇编为公司论文集)。这些交流内容都是当时最前沿的技术课题,通过这种广泛的交流和组织学习,使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态,学习和吸取其中对自己有益的东西。同时,技术员能够通过这种机会,充分研讨自己感兴趣的问题,通过各种不同人员的知识碰撞,产生新的知识和灵感,有利于组织的研究开发。举办各种各样的交流会和演讲会,索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。四．总结通过对索尼公司经营管理战略的分析，我们小组得出以下结论，希望对现代国际企业管理决策的创新提供些许借鉴。1.企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能以及辐射等功能。索尼公司尊重人才、发展人才，领导与员工一视同仁，提倡“毛遂自荐”，各部门间的自由流动，充分发挥员工的主观能动性。重视科学技术的巨大作用，创新是索尼公司的DNA，正是“创新”使索尼公司打造了一个时代的佳话。2.企业家自身。索尼公司发展、壮大的过程中，有一个人不得不被提及，他就是索尼公司的创始人之一盛田昭夫，他的国际化视野、战略性眼光，对于索尼公司的壮大具有重要作用。企业家的素质对企业的决策具有重要的意义，关乎企业的未来。改变决策层的决策观念，实现从经验决策向科学化决策转变，强化“全球化”意识、法制意识、信用意识、服务意识等。同时，企业家的决策魄力与创新意识也是至关重要的。3.科技和人才。索尼公司对于科技的运用总是走在前端，科技就是生产力，谁掌握最新科学技术，谁就能抢先占领市场。同时，要不断创新