《马小良信箱》课件

《马小良信箱》课件第一页，编辑于星期六：九点五十五分。第1页，共42页。项目的组织机构职能式直线式矩阵式其它第二页，编辑于星期六：九点五十五分。2第2页，共42页。项目的组织机构—职能式公司总经理三总师副总经理职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员第三页，编辑于星期六：九点五十五分。3第3页，共42页。项目的组织机构—直线式公司总经理三总师副总经理职能部门项目经理1项目各部门、人员职能部门项目经理2项目各部门、人员第四页，编辑于星期六：九点五十五分。4第4页，共42页。项目的组织机构—矩阵式(1)公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室第五页，编辑于星期六：九点五十五分。5第5页，共42页。项目的组织机构—矩阵式(2)公司总经理业主采购计划生产项目经理采购处现场工程师质量工程师计划处其它生产处质量处其它处室第六页，编辑于星期六：九点五十五分。6第6页，共42页。项目的组织机构—其它公司总经理三总师副总经理职能部门项目经理1项目各部门、人员职能部门项目经理2项目各部门、人员高级项目经理第七页，编辑于星期六：九点五十五分。7第7页，共42页。讨论1(PMP试题)人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵组织中沟通1简单2开放而准确3复杂4难于自动化第八页，编辑于星期六：九点五十五分。8第8页，共42页。

在矩阵式组织中具体工作人员是双重领导。既要向职能组领导汇报，也要向项目经理汇报。项目经理有时还要做科室领导的工作。答:3第九页，编辑于星期六：九点五十五分。9第9页，共42页。项目组织结构的区别第十页，编辑于星期六：九点五十五分。10第10页，共42页。公司对项目经理部的控制职责：履行合同，质量、成本、工期、安全的责任。控制：投标控制、合同评审、采购权、分包合同、人事权、费用开支。监督：人员的双重领导、定期报告、内审。第十一页，编辑于星期六：九点五十五分。11第11页，共42页。讨论2项目的组织结构的主要思想是资源利用、领导和监控。对于监控，中国有句古话说：“疑人不用，用人不疑”。对还是不对？请选择：1对2不对第十二页，编辑于星期六：九点五十五分。12第12页，共42页。答:2实际运行方式是:“疑人要用，用人要疑”。建立监督、检查、控制的机制。邓小平同志说“一个好的机制可以把坏人变成好人；一个坏的机制可以把好人变成坏人”。第十三页，编辑于星期六：九点五十五分。13第13页，共42页。第十四页，编辑于星期六：九点五十五分。14第14页，共42页。第十五页，编辑于星期六：九点五十五分。15第15页，共42页。讨论2进行保修时，住户的装修影响修理，如何处理？第十六页，编辑于星期六：九点五十五分。16第16页，共42页。物业管理合同中有关回访保修的条文

为了全体业主的利益，每个拥有单元的业主或其租户应当保持其单元中的公用管线的可维修性。当需要维修时，业主或其租户有责任为物业管理部门或施工单位创造维修条件。业主或其租户应自行将妨碍维修的部份移动或拆除，并恢复到接收单元时的状态。物业管理部门或施工单位维修完毕后，应将所维修的部位恢复到单元交付时的状态。如业主或其租户不能协助物业管理部门或施工单位进行维修，业主或其租户将对所引起的后果负责。第十七页，编辑于星期六：九点五十五分。17第17页，共42页。马小良信箱

管理者的任务就是创造一个大于各部份之和的整体。……这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠译者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。----彼得.德鲁克第十八页，编辑于星期六：九点五十五分。18第18页，共42页。口头交流马小良信箱

管理者的时间分配：

计划内会议 59%计划外会议 10%巡视 3%电话 6%桌面工作 22%

----《人力资源》甘华鸣编第十九页，编辑于星期六：九点五十五分。19第19页，共42页。马小良信箱保险是一种保障。保险把不确定性的因素变为确定性的因素。第二十页，编辑于星期六：九点五十五分。20第20页，共42页。马小良信箱风也过,雨也过,风风雨雨留给历史的漩涡.----谷建芬第二十一页，编辑于星期六：九点五十五分。21第21页，共42页。工程量清单计价工程量是招标投标的基础,结算时按实际工程量。某一细目的工程量与实际完成的相差25%以上，并且造成合同总价变化1%时，允许调整单价。所有清单都是全费用，即包括直接费、间接费、税金和利润。第二十二页，编辑于星期六：九点五十五分。22第22页，共42页。3.2工程量清单的组成所有清单都是全费用，即包括直接费、间接费、税金和利润。

第二十三页，编辑于星期六：九点五十五分。23第23页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.1工程量清单(封面):由招标人负责填写。3.2.2工程量清单报价表(封面):由招标人负责填写。第二十四页，编辑于星期六：九点五十五分。24第24页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.3工程量清单表1(措施项目清单):工程实体以外的措施项目，包括施工技术措施和施工组织措施。施工技术措施费如下:施工排水费脚手架费：20米以内按基价算，20米以上乘0.974其他机械费:包括垂直运输费、塔式起重机费超高工程附加费:按基价的人工费和费用乘1.1安装工程其他措施费,指单独的措施费第二十五页，编辑于星期六：九点五十五分。25第25页，共42页。3.2工程量清单的组成施工组织措施费如下:材料二次倒运费:现场总面积与首层面积之比工程远征费：25公里以外计算缩短工期措施费:夜间施工费:合同工期与定额工期之比,至少人工费乘1.5%周转材料及中小型机具一次投入量加大增加场外运费:按土建项目的人工费乘0.3或更多封闭作业施工照明费施工环境维护费总承包服务费工程以外业主用工(清工)第二十六页，编辑于星期六：九点五十五分。26第26页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.3工程量清单表1(措施项目清单):工程实体以外的措施项目，包括施工技术措施和施工组织措施。3.2.4工程量清单表2(建筑工程):工程实体的分部分项明细表。第二十七页，编辑于星期六：九点五十五分。27第27页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.5工程量清单表2说明:是上表的有关特征说明。3.2.6工程量清单表3(安装工程):构成工程总体的安装工程的分部分项。3.2.7工程量清单表3说明:是上表的有关特征说明。第二十八页，编辑于星期六：九点五十五分。28第28页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.8计日工清单表1计日工人工费清单表2计日工材料费清单表3计日工施工机械费清单按日计算的费用。其单价可作为以后增项的按日计算价格。3.2.9计日工清单汇总表：是上述三表的汇总。第二十九页，编辑于星期六：九点五十五分。29第29页，共42页。3.2工程量清单的组成3.2.10工程量清单汇总表：是下列5项之和3.2.3措施项目清单3.2.4分部分项工程量清单3.2.6安装工程清单3.2.8计日工清单不可预见费:是暂定金额,由招标人确定.第三十页，编辑于星期六：九点五十五分。30第30页，共42页。第三十一页，编辑于星期六：九点五十五分。31第31页，共42页。事故事件不可接受的风险可接受的风险风险评估危险源风险识别风险控制风险响应

第三十二页，编辑于星期六：九点五十五分。32第32页，共42页。实施工程建设强制性标准监督规定中华人民共和国建设部令第81号2000年8月第三条本规定所称工程建设强制性标准是指直接涉及工程质量、安全、卫生及环境保护等方面的工程标准强制性条文。国家工程建设标准强制性条文由国务院建设行政主管部门会同国务院有关行政主管部门确定。第三十三页，编辑于星期六：九点五十五分。33第33页，共42页。实施工程建设强制性标准监督规定中华人民共和国建设部令第81号2000年8月第三条本规定所称工程建设强制性标准是指直接涉及工程质量、安全、卫生及环境保护等方面的工程标准强制性条文。国家工程建设标准强制性条文由国务院建设行政主管部门会同国务院有关行政主管部门确定。第三十四页，编辑于星期六：九点五十五分。34第34页，共42页。关于培育发展工程总承包和

工程项目管理企业的指导意见

建市[2003]30号中华人民共和国建设部二00三年二月十三日第三十五页，编辑于星期六：九点五十五分。35第35页，共42页。工程总承包的基本概念和主要方式1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包2、设计—施工总承包（D—B）根据工程项目的不同规模、类型和精度要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E—P）、采购—施工总承包（P—C）等方式。第三十六页，编辑于星期六：九点五十五分。36第36页，共42页。工程项目管理的基本概念和主要方式1、项目管理服务（PM）进行可行性研究、项目策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主管理，承担管理责任。2、项目管理承包（PMC）除PM外，还可负责完成工程初步设计。承担管理风险和经济责任。

第三十七页，编辑于星期六：九点五十五分。37第37页，共42页。鼓励有投融资能力的工程部承包企业对具备条件的工程项目采用下列方式1、建设—转让（BT）2、建设—经营—转让（BOT）3、建设—拥有—经营（BOO）4、建设—拥有—经营—转让（BOOT）

第三十八页，编辑于星期六：九点五十五分。38第38页，共42页。结算方式1按合同全部完成结算2按单位工程结算3按分部工程结算第三十九页，编辑于星期六：九点五十五分。39第39页，共42页。优先顺序原则

尽早原则—按EST开始。

尽晚原则—按LST开始，尽晚提供资源。

最短任务历时优先—使一个时期内能完成的任务最多。

最少时差任务优先—防止任务延期。

关键的后续活动最多的优先—避免可能的损失。

后续活动最多的优先—避免可能的损失。