管理学第一章

管理学讲义一张彦波

上海财经大学管理学讲义一——管理总论第1页，共104页。第一章管理学总论第一节管理含义第二节管理职能第三节管理与组织第四节管理者第五节管理环境第2页，共104页。第一节管理的含义一、什么是管理二、为什么要管理三、如何定义管理四、管理的过程五、管理的效率六、案例参考返回

下一节第3页，共104页。一、什么是管理管理工作作业工作管理人员作业人员管理与组织是什么关系究竟什么是管理？第4页，共104页。管理情景假设你是一个项目负责人，上级交给你一项任务，让你在操场上树一根旗杆。给你的材料有：旗墩、两根各5米长的钢管（需套在一起）、滑轮、绳索。工具有：铁锨，十字镐等。并派了10个人由一个组长带领，归你使用。现在问你：如何完成任务？第5页，共104页。思考讨论A君大学毕业后被分配到一家小企业，老板非常器重，说你帮助抓一下管理，假如你就是A君，准备从何下手？第6页，共104页。案例分粥制度有

7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。

第7页，共104页。分粥制度大家试验了不同的方法：

方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。

方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

第8页，共104页。分粥制度

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，

7只碗里的粥每次都是一样多。

每个主持分粥的人都认识到，如果

7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。

第9页，共104页。案例砌墙工人的命运

三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”10年后——第10页，共104页。砌墙工人的命运

第一个人在另外一个工地砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。——你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。第11页，共104页。知行

道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。第12页，共104页。案例分析的目的目的：其目的不在于寻找“标准答案”，而在于培养学生的感觉能力和反映能力。5个目标：明白经理们该做什么，不该做什么。观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。为企业诊断提供实例。摆脱对权威教授和教科书的依赖。强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。返回第13页，共104页。二、为什么需要管理?人的欲望投入资源无限的有限的人类活动的目的性决定的矛盾人财物时间地点信息技术产品客户管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现人们尽可能多的欲望。协调返回第14页，共104页。管理是什么？管理就是“管辖”和“处理”；管理就是决策；管理就是管人；管理就是组织、协调、优化；三、如何定义管理第15页，共104页。管理概念的多样化孔茨创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作，高效率完成预定的使命和目标西蒙管理就是决策，管理者所作的一切工作归根到底是在面对现实与未来、面对环境与员工不断地作出各种决策。法约尔管理是所有的人类组织都有的一种活动，由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程泰勒管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。德鲁克Dorightthings，Dothingsright唐纳利管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。第16页，共104页。对管理概念的归纳强调过程和结果强调管理的核心环节强调对人的管理强调管理者个人作用强调管理的本质第17页，共104页。管理的定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的内涵管理的目的是为了实现预期目标管理的本质是协调管理必定产生在社会组织之中管理的中心是人管理的方法是多样的返回第18页，共104页。原材料人力资源财物资源技术信息等输入外部环境转化过程输出产品服务过程是一系列将输入转化为输出的活动反馈第19页，共104页。管理活动的特点管理表现为与他人一起，或通过别人使活动完成的更加有效。一个人有无管理活动？——孤岛上的鲁滨逊在管理什么？返回第20页，共104页。五、效率与效果——用正确的方法做正确的事效率

指投入和产出之间的关系。管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。因此效率问题主要涉及活动的方式---即用正确的方法做事效果是指目标的实现，效果涉及的是活动的结果。管理活动是为了组织目标的实现---因此要做正确的事。就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度地实现预定的目标。管理目的第21页，共104页。第22页，共104页。管理追求效率和效果的统一资源利用目标实现返回第23页，共104页。袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。「很难说。」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！」第24页，共104页。“不拉马的士兵”一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现原因。长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖返回第25页，共104页。第二节管理的职能一、管理的职能二、管理的研究对象第26页，共104页。管理的职能计划：包括环境分析、预测未来、确定目标、决策和战略等组织：对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配和协调。领导：指导、激励和与员工个人或群体的沟通。控制：监督计划的进展并进行必要的变革第27页，共104页。管理职能管理计划组织领导控制决策战略计划领导需求激励组织设计组织结构组织变革监督指导第28页，共104页。计划确定目标和战略，分解并决定需要做什么组织决定怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致管理的核心环节——管理的职能创新第29页，共104页。不断反复的循环计划组织目标控制组织领导返回第30页，共104页。管理学研究的对象管理学重点以组织和管理者为研究对象；致力于研究管理者如何有效地管理其所在组织；以研究组织管理的一般问题为己任：研究管理的具体形态：人、资源、行为和职能、组织管理方式和制度、文化与价值、组织各利益共同体成员间的关系、评价等；以探究管理现象的发展规律作为目标与任务；返回第31页，共104页。第三节管理与组织一、组织的概念二、组织的特征三、组织的形成四、组织的作用第32页，共104页。管理与组织（organization）小故事：饥饿的人两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：其中一个人得了一篓鱼，另一个人得了一根鱼竿。得到鱼的人原地就搭火煮鱼，转瞬间连鱼带汤吃了个精光，不久他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿、忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。他们商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉来到了海边，从此开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。第33页，共104页。反例：三个和尚第34页，共104页。组织的概念组织是具有既定目标和正式结构的实体.管理行为发生在组织之中；管理适用于任何类型的组织实现组织目标的具体行为大致分为两类---作业工作和管理工作组织目标的实现不管是盈利性组织，还是非盈利性组织中，都存在管理行为第35页，共104页。明确的目的（用目标表示）系统性结构（规范人的行为）人组织的特征组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体返回第36页，共104页。组织的特征目的：以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。人员：组织是由两个或两个以上的人组成的。管理：组织中必须有些人从事协调他人的活动。文化：人类行为和信念在长期的共同生产和生活中逐渐形成的一种模式。组织文化：成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。组织文化是相当稳定的，变化缓慢的，它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。

第37页，共104页。公司A公司B以个人独断方式制定目标许多人参与目标制定集中决策分散决策权力集中权力分散对权力做严密规定对权力做大致规定根据与人的交情选择人员根据业绩标准选择人员按严格规定的专业进行培训按许多职能领域进行培训交流方式是自上而下交流方式自上而下，自下而上；横向和对角线式的交流上级行驶严格管理个人行驶自我管理重点在财务标准上重点在全面标准上不同企业文化的对比返回第38页，共104页。组织的形成组织是人类集体协作的产物。人类在生存和发展过程中会碰到许多复杂艰巨的问题，这些问题单靠个人的力量是无法克服的。组织形成的原因是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。返回第39页，共104页。组织的作用组织的作用称作“协同作用”、“一加一大于二”，即集体努力的结果大于个人单独努力时的结果总和要大。协作有两个基本作用：第一，能够扩大或增强个人的能力，即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务；第二，可以缩短目标实现的时间。第40页，共104页。组织绩效组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。第41页，共104页。管理绩效管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能力是直接相关的。管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。返回第42页，共104页。第四节管理者一、谁是管理者二、管理者的任务和目标三、管理人员的分类四、管理者的角色五、管理者的技能六、成功与有效的管理者第43页，共104页。管理者谁是管理者管理者具备哪些技能管理者的角色管理者有哪些类型谁是成功的管理者谁是有效的管理者第44页，共104页。管理人员的主要职责：做好管理工作注意：实践中的错位现象管理人员与作业人员的作用注意：实践中的比例失调第45页，共104页。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级组织层级与管理者第46页，共104页。谁是管理者管理人员与作业人员之分作业人员指的是直接在某岗位上或某任务中制造产品或提供服务的人，不负有监管他人工作的责任。管理人员指的是在组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人。管理人员与作业人员的不同在于：管理者需要协调别人的努力来共同实现组织目标返回第47页，共104页。管理者的任务和目标管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，以完成的预定使命和目标。需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。返回第48页，共104页。管理人员的分类高层管理人员中层管理人员基层管理人员按组织层次第49页，共104页。管理人员的分类按专业领域综合性管理人员专业性管理人员比如：财务主管营销主管生产主管等第50页，共104页。高层管理者负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等中层管理者

负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务基层管理者

指挥和监督现场作业人员，完成上级下达的各项任务不同层次管理者的职责第51页，共104页。处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

领导51%组织24%计划15%控制10%领导36%组织33%计划18%

控制13%领导22%组织36%

控制14%计划28%基层管理者中层管理者高层管理者第52页，共104页。处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布高层中层基层计划

领导

控制组织较上图相比，这个图直接对比了不同层次的管理人员时间分布的差异返回第53页，共104页。管理者的角色

Mintzberg(1974)正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色

企业家干扰对付者资源分配者谈判者

第54页，共104页。管理者的角色（明兹伯格）第55页，共104页。小企业和大企业中管理者角色的重要性小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者企业家高中低返回第56页，共104页。根据罗伯特·卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。管理者的技能技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”第57页，共104页。管理人员的技能需求就不同层次的管理人员来说，对其所具备技能的要求有所不同。高层中层基层概念技能

人际关系技能

技术技能第58页，共104页。江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可以看到贾厂长骑着他那辆破旧自行车穿梭于厂里厂外。大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之主，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？贾厂长的无奈返回第59页，共104页。一个现象：

成功的管理者与有效的管理者所谓成功的管理者，我们指的是那些在组织中晋升很快的人。所谓有效的管理者，指的是那些管理绩效颇佳的的人在组织中，该两种类型的管理者都存在第60页，共104页。成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者都从事以下四种活动：传统的管理：决策、计划和控制沟通人力资源管理网络联系第61页，共104页。成功的管理者与有效的管理者

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%一般的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%

第62页，共104页。怎样才能成为一名合格的管理者?（1）要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。（2）要有丰富的知识。“T”型知识结构相关知识越广越好管理知识越深越好（3）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制------情商（4）勇于实践。第63页，共104页。一个现象：彼德原理在组织中，每个人的结局是可悲的，因为你的最终结局是被放置在你所不能胜任的岗位上。第64页，共104页。案例：管理者是干什么的？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？第65页，共104页。练习：培养管理技巧你的直接上司是谁，他属于哪个部门，处于哪个层次？你认为你的上司的管理方法有何特点，比如，他最经常从事的管理职能是什么？最经常扮演的角色有哪些，他具有哪几种管理能力？你认为你的上司所履行的管理职能、所扮演的角色对于他的工作是否恰当？如果你能够在管理方面向你的上司提一项建议或者改变组织的某些管理实践，它将是什么？返回第66页，共104页。第五节管理环境一、环境概述二、环境分析内容二、环境特征三、环境分析方法难点重点第67页，共104页。组织环境分析企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至是创造环境。第68页，共104页。组织环境分析图表示例组织环境分析一般环境因素分析具体行业环境因素分析环境对组织的影响组织的战略措施及实施环境变化的趋势分析组织内部环境因素分析第69页，共104页。管理者与组织绩效两种观点管理万能论管理象征论管理者对组织的成败负有直接的责任。组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。第70页，共104页。管理者在较大范围内能够对组织绩效施加重大影响内部约束:资源和组织文化等外部约束:组织环境管理的自由决定权现实可能是两种观点的综合返回第71页，共104页。环境分析的主要内容组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。组织环境组织外部环境组织内部环境外部一般环境外部特殊环境组织内部资源组织文化第72页，共104页。组织及其外部环境第73页，共104页。环境研究的内容＆目的天地彼己顾客一般环境行业环境竞争对手企业自身目标市场知利危识长短扬长避短趋利避害满足顾客第74页，共104页。1、外部一般环境一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的力量。政治法律（PoliticalandLegalForces）经济（EconomicForces）社会文化（SocioculturalForces）技术（TechnologicalForces）全球（GlobalForces）第75页，共104页。组织特殊环境（任务环境）是与组织实现其目标直接相关的环境因素，即直接影响企业经营的因素。由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。供应商顾客竞争对手有关政府部门和社会组织第76页，共104页。组织内部环境组织组织文化人力资源物力资源财力资源包括组织内部的资源拥有情况和利用情况、组织文化等。第77页，共104页。企业自身资源和经营条件企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(valuechain)分析法；第78页，共104页。“价值链”(valuechain)分析法根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)两类。

第79页，共104页。

企业基础设施人力资源管理技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动企业价值链：基本活动和辅助活动第80页，共104页。单证管理仓储管理运输组织货主收货人货物交付信息技术（销售、状态查询、帐务）支持流程（战略制定、产品定位、营销）组织、设备（人力资源、设备利用等）不正常货物处理基本活动流程支持活动流程物流公司价值链分析第81页，共104页。组织文化（OrganizationalCulture）

组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。第82页，共104页。控制报酬标准冲突的宽容度手段－结果倾向性风险承受度成员的同一性群体的重要性对人的关注系统的开放性单位一体化组织文化的特征第83页，共104页。美国西南航空公司的组织文化通用汽车公司的组织文化冷静、正规、不愿意冒险。管理者和员工共同努力，幽默、民主，极富人情味的公司。第84页，共104页。文化对管理实践的影响组织文化确立了对人们应该和不应该做什么的行为约束。能够将恰当的行为传递给管理者。会制约管理者行使管理职能时的决策选择。返回第85页，共104页。组织环境的特征环境的不确定性环境的竞争性环境的合作性行业的成长性第86页，共104页。环境不确定性矩阵简单复杂稳定、可预测的环境：要素少且有相似性,基本保持不变,对复杂知识要求低动态、不可预测的环境：要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低动态、不可预测的环境：要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求高稳定、可预测的环境：要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度第87页，共104页。组织对环境的反应

适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境返回第88页，共104页。环境分析的方法1、波特的五力模型2、SWOT分析第89页，共104页。1、波特的五力模型潜在竞争者供应商买方

行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁第90页，共104页。行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况研究主要竞争对手研究主要竞争对手动向研究现有竞争对手研究第91页，共104页。潜在竞争者研究影响行业进入障碍因素入侵者研究影响入侵者对报复估计的因素影响行业对入侵者报复能力的因素行业进入扼制价格规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策第92页，共104页。竞争对手分析的目的竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。第93页，共104页。未来目标企业各层级和各方面

现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转变？竞争对