“沃尔玛现象”对我国零售业管理的启示要点

“沃尔玛现象”对我国零售业管理的启示引言：美国《财富》杂志2002年评选出全球500强企业，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森・美孚石油公司拉下马，以2198.1亿美元的营业收入总额，登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。在普通人眼里，美国沃尔玛零售连锁集团的成功就像一个商业神话。因为它引领了20世纪中期的“现代流通革命”，连锁经营和超级市场被称为是这场革命的两大标志，而沃尔玛独创的一切企业文化和经营理念，现在都已成为行业标志，争相被人效仿。2004年12月11日中国全面开放零售业，研究沃尔玛的成功经验是中国零售企业学习和应对沃尔玛的首要前提。一、小城镇保卫大城市：沃尔玛开店选址的独家窍门山姆・沃尔顿选准了战略性机会的窗口，从而避开竞争，一路发展壮大起来。——Jack韦尔奇（一）沃尔玛的策略.“农村包围城市”策略人口的大量流动正是零售业的商机所在。“农村包围城市”的战略使沃尔玛在初建的10年内，避开了与大零售商的激烈竞争，在悄无声息中占领了全国市场。（大型折扣商店），小城镇数量众多，发展潜力巨大，加之不断优化的交通系统使小城镇之间的交通成本大大降低，天然的空间距离被边界的交通运输缩短了，沃尔玛实际上拥有了比占据大城市更广阔的发展空间。由于众多中小城市之间的地理距离很近，因而消费者的习惯也比较接近，这使的沃尔玛一开始就成功避免了其他大城市的连锁经销尚过于分散、分销和控制不利的弊病。沃尔玛的扩张策略是以总部为核心，逐步向四周扩散。最初，它在公司总部本顿维尔周围一天的车程，即500千米左右的范围内建店。然后，它在边缘地区之外建立配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。设下看似分散实则联系紧密的“坐标”，目的是围出一个大的目标市场的轮廓，造成一个很强的“势”。通常。沃尔玛会在充分造“势”的基础上将各个据点逐个连接，最终形成一个其他竞争者无法插足的市场领地。.作用沃尔玛立足小城镇。布点成面的扩张策略为其带来的好处：（1）信息沟通及时、灵活。不同地区之间的文化差异往往限制了沟通。（2）广告效益明显。众多的店面使沃尔玛经常出现在消费者的眼前，则沃尔玛就不用经常跑电台、电视和其他媒体上做广告，只学要给每一个路过的消费者散发活页广告，有效宣传并节约了成本。如果消费者不能很方便地经过你的商店，即使他们听说了你的名字，也很少会特意跑一趟你的商店来验证优点。（3）商品配送快捷。沃尔玛在选址时就考虑了下列因素：人口密度和分布；交通流向及便利性；销售动态及竞争饱和度；店面的可见度；发展潜力。正是这些成熟的考虑保证了商品配送的批量和速度。“我们不仅希望沃尔玛处于一条合适的街道上，而且要求它位于这条街最合适的一侧。”（二）给我们的启示.消费者流量分析。.商圈分析。超大性、交叉性、复合性；徒步圈、自行车圈、火车圈、高速公路圈。.交通成本分析。连锁经营的交通成本最终要计算进商品成本中。网点间距离不能太大，以保持后勤补给和统一管理。.竞争对手分析。竞争对手最终构成生存环境。沃尔玛抓住同行的“软肋”，避开了进入阶段的遭遇战争，步步为营。沃尔玛不仅善于分析竞争对手，而且善于向竞争对手学习，奉行吸1取精华的拿来主义。二、滴水藏海：从小商品做起来的大企业（一）沃尔玛的策略沃尔玛从小城镇的廉价日常生活用品起家，到目前其产品已扩展到人们生活的所有领域。山姆・沃尔顿最早采取的商品策略是：把门类齐全的商品全部展示在货架上，让顾客自己拿。所以，山姆的杂货店成为全美国第三家开架自选的杂货店，而这一风格成为以后零售业的标准范式。山姆的奇思妙想：.山姆用保密化和冰激凌来吸引消费者为他的小店聚敛了任期，为生意红火打下了基础。.让小镇居民穿上凉鞋：山姆善于从细微处洞察商机，以创新的思维销售商品，逐渐获得了人们的认可。.呼啦圈是沃尔玛第一个自有品牌商品，它开创了连锁超市自己生产销售商品的先河。.山姆在经营中逐渐形成了这样一种信念：只要商店能都提供最全的商品和最好的服务，消费者就会蜂拥而至。（二）给我们的启示.眼睛要盯着顾客而不是竞争对手。.毫厘不弃——“女裤理论①”。折扣的精髓：通过降低商品价格推动销售，进而落得比高价销售更高的利润。“薄利多销”，山姆正是领悟到这个精髓，才提出了“天天平价，始终如一”的口号。.关注穷人的购买力。穷人也买日用品，这一点，对于零售商来讲无所谓穷人富人。这正是在美国经济不振时期，沃尔玛却能在全球猛捞大钱的秘密。.不能只提供廉价商品。而且提供起遗留的服务，“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则让消费者宾至如归。.细分市场。针对不同目标的消费者采取不同的经营方式。三、天天平价：沃尔玛的平价经营策略“不管我们付出多大代价，如果我们赚了很多钱，就应该将一部分返还给顾客。”“为什么公司要精打细算？答案很简单：因为我们珍视每一美元的价值。每当我们节约一美元，就使自己在竞争中领先了一步——而这正是我们的期望。”——山姆（一）沃尔玛的策略实际上，并不是每个企业都可以靠微薄的利润来取得成功，采用低价策略的企业必须具备较低的成本消耗。当一个企业组织臃肿起来，运营成本巨大的时候，微薄的利润当然不足以养活庞大而笨拙的躯体。所以“平价策略”的核心是控制成本消耗。.进货成本控制法中央采购制，从生产企业统一进货，在固定的时间结算。再大批量进货，大批量销售的强力支持下，沃尔玛实现了营销良性循环最大化。.物流成本控制法沃尔玛建立快捷的信息反馈系统和物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转度。使得物流费用率比同行低50%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。.影响成本控制法沃尔玛90%商品从生产厂商直接进货，35%以上的是沃尔玛自有品牌。其分销成本降至总销①沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。售额的#%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。.广告成本控制法李・斯格特认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。所以他们总是大做平价商品的“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3,其销售额最大，比同行高出一倍。（二）给我们的启示.真正树立以客为本的经营观念回顾企业发展的历程，山姆・沃尔顿深深感到，企业“所有的一切都是由顾客决定的”。赢得了顾客的心就赢得了发展的基础。在市场竞争日益激烈的今天，顾客满意比任何时候都更显示出决定企业生存与发展的根本作用。因为随着挑选机会的越来越多，顾客变得相对越来越不忠诚，导致商品价值实现的风险越来越大。相应的，以客为本的服务观念就成为指导企业经营的根本目标。正如沃尔玛经营规则之一所示：“超越期望，要做得比顾客期望的更好”，才能使顾客在满意体验中增强对企业的忠诚度。.精细作业，持之以恒提高顾客的忠诚度不在于表面一时为顾客做了些什么，而在于背后长期做了些什么。“不为”在“有为”之中。沃尔玛自选商场减少了一线服务人员，最大程度尊重了顾客选择的自主性。表面上商场以商品自我推销见长，以价格优势取胜。其实，这些商品的采购、配送、存运、上架和管理饱含了经营者和工作者的心血。只有将以客为本的经营观念落实到精细作业、持之以恒地深度经营，不放过任何节省成本的细节，不丢掉任何提高服务质量的机会，才能真正形成低价加特色服务的经营模式。在这种为客省钱精细如丝上进中，参加沃尔玛集团董事会，与会者就是喝口咖啡或苏打水，也必须自己掏钱。从上到下想揩企业的油，很难。因为这些泡冒滴漏最终都将摊到顾客的头上。为客节省每一美分的追求，使成本控制深入到经营过程每一个细节，并且转化为企业制度体系和自觉行动。.诚信至上，形象领先诚信是企业形象的基石，形象是包揽顾客的光环。无论是天天平价，还是与制造商分享财富资源，沃尔玛都将承诺视为动力与压力，而将自己应承担的诚信职责落实到每一个细节。对于凡是没有做好的事情，甚至已经出现的损失，不是首先指责别人的失信，或者想方设法从别人身上切下一块作为补偿，而是首先在自身查找原因，加以改进，并且上升成为新的认识，以防止类似的事情再度发生。如在对待供货商的态度上，凡是达不到要求的别进来，这看起来是店大欺客，其实又是对供货商的鞭策。一旦进了沃尔玛的门坎，供货商就能获得许多分享的优势，而且避免了许多人为的不必要的"合作”费用。这种诚信树立的良好市场形象，带来的合作机会，使供货商把与沃尔玛的合作视为一种荣耀，并努力按照沃尔玛的要求付诸实施。这告诉我们一个简单的道理，诚信是从自我做起。从问题中不断查找自己的不足，并且不断加以改进，最后获得的是良好的声誉和上下游客户闻风而来。.强化沟通，提高合作质量沃尔玛深知，沟通是了解真相、减少误会、开展合作、建立感情的重要纽带。无论是小规模经营时，还是大集团经营时，加强与消费者的沟通，开展与相关参与者、影响者的多边对话都十分重要。充分尊重合作者的知情权，就是要消费者及供货商应该知道的必须大力宣传与沟通，让他们及时知道，正确理解。而且，对于与隐性服务密切相关的内部员工及其供货商，必须坚持零距离沟通，这样做，有利于保证公司资源整合过程中相关方面的积极配合，既为合作者提供了调整与改进的时间准备，又为企业提高服务质量提供了可靠的条件。四、顾客永远是对的：把顾客当作老板的服务策略（一）沃尔玛的策略在零售业中，舒适的购物环境，优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，无法享受到优质的服务。3零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠优质价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以超一流的服务吸引力大批顾客。走进任何一家沃尔玛商店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。山姆曾说过：“我们都是在为顾客工作。你也许会觉得自己是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。并且规定其服务原则是：百分之二百满意原则；日落原则：受到顾客的电话、了解顾客的需求后，当天日落之前，必须对这些电话、需求做出满意的答复；三米微笑原则；无条件退款原则。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：第一，顾客永远是对的；第二；如果对此有疑义，请参照第一条执行。沃尔玛的核心价值观：顾客就是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。（二）给我们的启示.将顾客放在心上。沃尔玛成功的秘决在于它不断地了解顾客的要求，设身处地地为顾客着想，最大限度在为顾客提供方便。.笑对你的“上帝”，“露出八颗牙齿”。.诚实经营。要顾客对你真诚首先爹妈要对顾客信守承诺。诚信的建立需要很长时间，而毁掉诚信只需要一次不诚实。只有长久的诚信才能换来顾客的忠诚。五、严格的择偶标准，沃尔玛的采购策略（一）沃尔玛的策略沃尔玛始终坚持“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。一般是直接从厂家以最低廉的价格采购商品，一旦交易成功，总部就会通知厂家把货物直接发送到沃尔玛发货中心，由沃尔玛分布全国的配送中心来完成最后的统一配送。.采购程序在长期的采购实践中，沃尔玛形成了一套独特的采购程序。（1）评价供应商。沃尔玛从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、供货及时性等方面进行全面的考察，以确保供货商的候选范围。（2）洽谈采购业务。采取了规范的，标准化的谈判业务流程。谈判地点一律选择沃尔玛公司的洽谈室，这样可以有效地利用谈判的主场优势。谈判内容一律照《产品采购谈判格式》的要求进行，内容涵盖商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、交货条件、价格折扣、付款要求、退货条件等。（3）产销一体化。当沃尔玛同供应商建立了广泛而稳定的联系之后，沃尔玛喜欢把供应商的生产成本、技术研发、管理费用等纳入沃尔玛的管理体系，通过计算机数据库把沃尔玛的商品库存信息，信息，销售信息，客户反馈信息等同供应商共享，从而大幅度减少了交易成本。弹性交货策略，要求供应商能配合沃尔玛的销售计划组织生产，设置弹性交货期，成为一种“全方位的合作”。.选择供应商想要成为沃尔玛的供应商，至少要满足以下条件：（1）有出口权的直接生产厂商和出口公司。（2）有价格优势。（3）有大批量生产能力。（4）能够准时快捷地供货。（5）要了解沃尔玛“天天平价”的原则。（二）给我们的启示沃尔玛的强大优势主要表现在流通规模大，统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用实现了低价位经营。.零售商向沃尔玛学什么。（1）规模化采购薄利多销，任何生产商都不愿意放弃大单生意。所以各连锁店之间或者单独零售商之间应当尝试统一采购。（2）降底采购成本，采购的渠道应当是通畅和透明的，降底同供应商的摩擦和内耗，要同供商合作同时杜绝采购中的暗箱操作，防止腐败发生。（3）控制供应商同供应商建立纵向一体化的合作关系，控制上游企业，调动上游企业资源（在与供应商的合作过程中，沃尔玛着重强调的是“双赢”）。.生产商为沃尔玛做什么。（1）提供有关公司和产品的资料。（2）符合沃尔玛苛刻的采购要求。苛刻性主要体现在它的规范性和高效性上。供应商除了符合一些“制造商行为规范”外,还要面对制品样品区分品质基准,船运情报等一大堆烦琐的条款细则.另外，各种推销样、修正样、确定性等制样和运送集团审查委员会的费用全部要由供应商提供。（3）具有畅通的物流、信息流、技术流和资金流，你的公司需具有强大的物流控制系统，要保证订单与产品生产的信息流畅通，保证技术流、资金流能够成功对接等。（4）保证产品价格符合“平价”原则，在保证产品质量前提下，你的产品价格要比别人更低，因此，这些跨国集团直接找中间商、代理商就可以了。六、兵马未动，粮草先行：沃尔玛的通畅物流物流配送是当今连锁经营不可或缺的重要组成部分。不发展物流配送系统，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现并决定着整个连锁企业的经验水平。（一）沃尔玛的策略.配送中心的建立灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛的第一个配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责给4个州的32个商场供货，集中处理公司所销售的40%的商品。到2005年4月为止，沃尔玛在全球的配送中心有110个。整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%-60%的商品实行了集中配送。这正如大卫・格拉斯说的“沃尔玛最大的不同在于其配送中心。”.配送中心的流程沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需要的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传送带。商店所需的各种商品汇聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货。.配送中心的构成作为一个年周转货物价值超过4000亿美元的物流企业，配送中心无疑是沃尔玛的中枢系统。这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通的重要工具。沃尔玛的六种配送中心：“干货”、食品配送、山姆会员商店、服装、进口商品、退货。.配送中心的作用沃尔玛配送中心有以下三种作用：（1）批发中心实行会员制，护院根据自身规模的大小和所需货物量向中心交纳会员费。会员店同中心之间的日常交易独立核算。但年终参与中心的利润分配。中心本身的非营利性内部交易使其不用交纳营业税。中心根据会员的指示，坚持24小时待命以提供湖物，其覆盖率半径为500km。（沃尔玛配送中心的作业方式：一端为装货月台，交叉配送，800名员工24小时倒班装卸、运、配送，商品在配送中心停留不超过48小时。）（2）零售零售性配送中心是沃尔玛配送中心的典型形式，由沃尔玛独资建立，专门用于满足沃尔玛连锁店的货物需求，保证店面的稳定经营。（配送中心的成功保证了沃尔玛从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持低成本战略，使自己能够在激烈的商战中获胜。）5(3)仓储仓储的典型代表是福莱明食品配送中心，主要是接受独立杂货商联盟，加州总部的委托业务，为该联盟在本地区的350家加盟店进行商品配送。除了一些鲜活，怕碰的商品外，该中心统一为零售商配送货物。(二)给我们的启示.重视物流成本控制在进货中科学地调