生产同步化的实现

1/1生産同步化的實現JIT生産方式的核心思想之一，就是要儘量使工序間在製品的庫存接近于零。因此，前工序的加工一結束。就應該能够立即轉到下一工序中去。也就是說，生産同步化是實現JIT生産的一個基本原則。它與歷來的各個作業工序之間相互獨立，各工序的作業人員在加工出來的産品積累到一定數量以後一次運送到下工序的做法完全不同，是使裝配和機加工的生産幾乎同步進行，使産品實行單件生産、單件流動的一種方法。爲了實現這一點，JIT生産方式在設備布置和作業人員的配置上采取了一種全新的方法。一、設備布置機械工廠通常的設備布置方法，是采用機群式布置，即把同一類型的機床設備布置在一起，如按車床組、銑床組等分區進行布置。在這種布置方式下，工序與工序之間沒有什麽聯結，各個工位所加工出來的産品堆積在機床旁，容易産生生產過剩現象，幷且使工序間的生産聯繫和管理工作複雜化。此外，從JIT生産的角度來看，後工序所需要的産品在前工序其它産品的批量加工尚未結束之前就不可能開始，必定造成等待，以至使生産周期拉長。所以，在JIT生産方式下，設備不是按機床類型來布置，而是根據加工工件的工序順序來布置，即形成相互銜接的生產綫。采取這種設備布置時很重要的一點是注意工序間的平衡，否則同樣會出現某些工序在製品堆積、某些工序等待的問題。這些問題可以通過開發小型簡易設備、縮短作業更換時間、使集中工序分散化等方法來解决。從作業人員的角度來考慮的話，由于實行一人多機、多工序操作，布置設備時還應該考慮到使作業人員的步行時間合理。此外，還應注意場地利用的合理性。二、縮短作業更換時間生産同步化的理想狀態使工件在各工序間一件一件生産、一件一件往下工序傳遞，直至總裝配綫，即單件生産單件運送。這在裝配綫以及機加工工序是比較容易實現的，但在鑄造、鍛造、衝壓等工序，就不得不以批量進行。爲了實現全部生産過程的JIT化，需要根據這些工序的特點，使批量儘量縮小。但這樣一來，作業更換就會變得很頻繁。因此，在這些工序中，作業更換時間的縮短就成了實現生産同步化的關鍵問題。作業更換時間由三個部分組成：1、內部時間--必須停機才能進行的作業更換時間；2、外部時間--即使不停機也可進行的作業更換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間；3、調整時間--作業更換完畢後爲保證質量所進行的調整、檢查等所需的時間。作業更換時間的縮短可以主要依靠改善作業方法、改善工夾具、提高作業人員的作業更換速度以及開發小型、簡易設備等方法。有以下具體做法可供參考：模具、工夾具的準備工作預先全部完成，在內部時間內，只集中進行只有停機時才能進行的工作；把需要使用的工具和材料按照使用順序預先準備妥當，使更換作業簡單化；制定標準的作業更換表，按照標準的作業更換方法反復訓練作業人員，以逐步加快作業速度，等等。在豐田汽車公司，僅通過這樣的方法，在過去的幾十年間把作業更換時間縮短到了原來的十分之一到十五分之一左右。作業更換時間的縮短所帶來的生産批量的縮小，不僅可以使工序間的在製品庫存量减少，使生産周期縮短，而且對降低資金占用率，節省保管空間，降低成本，减少次品都有很大的作用。如上所述，達到這樣的目的幷不一定必須引進最先進的高性能設備或花費其它大量的資金，而只要在作業現場動腦筋想辦法，下功夫即可實現。而且，這些具體做法也幷不是JIT生産方式的首創，而是歷來的生産管理學早就總結過的一些方法。所以，要使生產綫具有能够實現JIT生産的高度柔性，幷不一定主要取决于類似于FMS那樣的高性能設備，而首先應致力于作業水平的改善。這也是JIT生産方式的重要基本思想之一。三、生産節拍的制定同步化生産中的另一個重要概念是生産節拍（tacttime）。所謂生産節拍，是指生産一個産品所需要的時間，即這裏一天的所需生産數量是根據生産計劃决定的，而生産計劃是基于市場預測和訂貨情况而制定出來的，所以每天的生産數量不是一定的，而是變動的。以往在生産管理中有一種觀念，即由于機器設備的造價越高，成本折舊費用也越高，所以爲了避免損失，應儘量使設備的開工率接近100%，即想方設法使生産量去適應生産能力。而在JIT生産方式中，則認爲如果爲了提高機器利用率而生産現在幷不需要的産品的話，這些過剩産品所帶來的損失更大。所以，重要的是“只生産必要的産品”，而决不能因爲有高速設備和爲了提高設備利用率就生産現在幷不需要的産品。歸根結底，機器設備的利用率應以必要的生産量爲基準，即恰恰與上述的傳統觀念相反，應使生産能力適應生産量的要求。爲此，生産節拍不是固定不變的，而總是隨著生産量的變化而變化的。在裝配流水綫上，生産節拍是與傳送帶的速度相一致的，所以可以很容易地隨著生産量的改變而改變。在機械加工工序，則主要通過作業人員所看管的設備台數或操作的工序數來改變生産節拍。一般來說，由于設備能力、作業人數及作業能力的限制，生産節拍的變動範圍在±（10%～20%），而且需要從生産能力的彈性以及有效利用兩方面來適應這種變動。這種變動的控制，通過“看板”就可以實現。實現JIT生産的重要工具看扳是實現JIT生産的重要工具。JIT生産方式是以降低成本爲基本目標，在生産系統的各個環節、各個方面全面展開的一種使生産能同步化、能準時進行的方法。爲了實現同步化生産，開發了後工序領取、單件小批量生産、生産均衡化等多種方法。而爲了使這些方法能够有效地實行，JIT生産方式又采用了被稱爲“看板”的管理工具。看板作爲管理工具，猶如連結工序的神經而發揮著作用。看板方式作爲一種進行生産管理的方式，在生産管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是JIT生産方式最顯著的特點。但是這裏需要再次强調的是，决不能把JIT生産方式與看板生産方式等同起來。JIT生産方式說到底是一種生産管理技術，而看板只不過是一種管理工具。看板只在工序一體化、生産均衡化、生産同步化的前提下，才有可能發揮作用。如果錯誤地認爲JIT生産方式就是看板方式，不對現有的生産管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的化，是不會起到任何作用的。一、看板的機能看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制得到啓示，作爲一種生産、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近40年的發展和完善，現在在很多方面都發揮著重要的機能。其主要機能可概括如下：1、生産以及運送的工作指令。這是看板最基本的機能。如前所述，公司總部的生産管理部根據市場預測以及訂貨而制定的生産指令只下達到總裝配綫，，各個前工序的生産均根據看板來進行。看板中記載著生産量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。在裝配綫上將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取；前工序則只生産被這些看板所領走的量。“後工序領取”以及“適時適量生産”就是這樣通過看板來實現的。2、防止過量生産和過量運送。看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的一條規則是：“沒有看板不能生産，也不能運送”。根據這一規則，各工序如果沒有看板，就既不進行生産，也不進行運送；看板數量减少，則生産量也相應地减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能够做到自動防止過量生産以及過量運送。3、進行“目視管理”的工具。看板的另一條運用規則是，“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生産”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生産的優先順序能够一目了然，很易于管理。幷且只要一看看板所表示的信息，就可知道後工序的作業進展情况、本工序的生産能力利用情况、庫存情况以及人員的配置情况等等。4、改善的工具。以上所述的可以說都是看板的生産管理機能。除此以外，看板的另一個重要機能是改善機能。這一機能主要通過减少看板的數量來實現。看板數量的减少意味著工序間在製品庫存量的减少。在一般情况下，如果在製品庫存量較高，即使設備出現故障、不良産品數目增加，也不會影響到後工序的生産，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且，即使有人員過剩，也不易察覺。其結局是高庫存，帶來人員、時間以及材料的浪費。而在JIT生産方式中，通過不斷减少看板數量來减少在製品庫存，即使上述這些問題不可能被無視。在運用看板的情况下，如果某一工序設備出現故障，生産出不合格産品，根據看板的運用規則之一“不能把不合格品送往後工序”，後工序所需得不到滿足，就會造成全綫停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解决問題。這樣通過進行改善活動不僅使問題得到了解决，也使生產綫的“體質”不斷增强，帶來了生産率的提高。JIT生産方式的目標是要最終實現無庫存生産系統，而看板則提供了一個朝著這個方向邁進的工具。二、看板的種類及用途看板的分類如下圖1所示：1、工序內看板。指某工序進行加工時所用的看板。這種看板用于裝配綫以及即使生産多種産品也不需要實質性的作業更換時間（作業更換時間近于零）的工序，例如機加工工序。所謂看板，也有人把它稱爲卡片，但實際上看板的形式幷不局限于記載有各種信息的某種卡片形式。看板的本質是在需要的時間、按需要的量對所需零部件發出生産指令的一種信息媒介體，而實現這一功能的形式是可以多種多樣的。例如在豐田的工廠中，小圓球、圓輪、台車等均被利用來作爲看板。近年來隨著計算機的普及成圖提高，已經越來越多地引入了在各工序設置計算機終端，在計算機屏幕上顯示看板信息的做法。2、信號看板。信號看板是在不得不進行成批生産的工序所使用的看板。例如衝壓工序、樹脂成形工序、模鍛工序等。與上述的工序內看板不同，信號看板中必須記載的特殊事項是加工批量和基準數。加工批量是指信號看板摘下時一次所應加工的數量。基準數是表示從看板摘下時算起還有幾個小時的庫存，也就是說，是從看板取下時算起，必須在多少小時內開始生産的指示。3、工序間看板。工廠內部後工序到前工序領取所需的零部件時使用的看板。4、對外訂貨看板。這種看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是在本廠內，而是外部的協作廠家。對外訂貨看板上需記載進貨單位的名稱和進貨進度。5、臨時看板。進行設備安全、設備修理、臨時任務、或需要加班生産時所使用的看板。三、看板的使用方法主要有：看板有若干種類，因而看板的使用方法也不盡相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生産就無法正常進行。所以從看板的使用方法可以進一步領會JIT生産方式的獨特性。看板的使用方法主要有：1、工序內看板。工序內看板的使用方法中最重要的一點是必須隨實物，即與産品一起移動。後工序來領取時摘下挂在産品上的工序內看板，然後挂上領取用的工序間看板運走；該工序然後按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數量進行生産；如果摘下的看板數量變爲零，則停止生産。在一條生產綫上，無論是生産單一品種還是多品種，均按這種方法所規定的順序和數量進行生産，既不會延誤也不會産生過量的儲存。由此也可看出，爲什麽說適時適量生産的前提條件是生産的均衡化。2、信號看板。信號看板挂在成批製作出的産品上。當該批産量的數量减到基準數時摘下看板，送回到生産工序，然後生産工序按該看板的指示開始生産。3、工序間看板。工序間看板挂在從前工序領來的零部件的箱子上，當該零部件被使用後，取下看板，放到設置在作業場地中的看板回收箱內。看板回收箱中的工序間看板所表示的意思是：“該零件已被使用，請補充”。現場管理人員定時來回收看板，集中起來後再分送到各個相應的前工序，以便領取補充的零部件。4、對外訂貨看板。對外訂貨看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。回收以後按各協作廠家分開，等各協作廠家來送貨時由他們帶回去，成爲該廠下次進行生産的生産指示。所以，在這種情况下，看板被摘下以後，該批産品的進貨將會延遲至少一回以上。因此，需要按照延遲的回數發行相應的看板數量。這樣，雖然産品的運送時間、使用時間、看板的回收時間以及下次的生産開始時間之間均有一些時間差，但只要嚴格遵守時間間隔，就能够做到按照“justintime”進行循環。使用過的看板（即工序間看板和對外看板）回收後，按工序或按協作廠家的再分發，其工作量有時會很大，因此，在豐田汽車公司的一些工廠裏，設有專門的看板分發室，將看板上的有關信息用條形碼來表示，然後用計算機來區分。JIT生産方式中的生産計劃與控制JIT生産方式中的生産計劃與控制與一般生産方式相比，又有自己的特點。一、JIT生産方式中生産計劃的特點對JIT生産方式，有這樣一種誤解，即認爲既然是“只在需要的時候，按需要的量生産所需的産品”，那生産計劃就無足輕重了。但實際上恰恰相反，以看板爲其主要管理工具的JIT生産方式，從生産管理理論的角度來看，是一種計劃主導型的管理方式。但它又在很多方面打破了歷來生産管理中被認爲是常識的觀念。在JIT生産方式中，同樣根據企業的經營方針和市場預測制定年度計劃、季度計劃與月度計劃。然後再以此爲基礎制定出日程計劃，幷根據日程計劃制定投産順序計劃。但是，其最獨特的特點是，只向最後一道工序以外的各個工序出示每月大致的生産品種和數量計劃，作爲其安排作業的一個參考基準。而真正作爲生産指令的投産順序計劃只下達到最後一道工序，具體到汽車生産中，就是只下達到總裝配綫。其餘所有的機械加工工序以及粗加工工序等的作業現場，沒有任何生産計劃表或生産指令數這樣的東西，而是在需要的時候通過“看板”由後工序順次向前工序傳遞生産指令。這一特點與歷來生産管理中的生産指令下達方式的不同之處，可用下圖1顯示：在歷來的生産計劃方式中，生産指令同時下達給各個工序，即使前後工序出現變化或异常，也與本工序無關，仍按原指令不斷地生産，其結果會造成工序間生産量的不平衡，因此，工序間的在製品庫存也就是很自然的了。而在JIT生産方式中，由于生産指令只下達到最後一道工序，其餘各前工序的生産指令是由看板在需要的時候向前工序傳遞，這就使得：第一，各工序只生産後工序所需要的産品，避免了生産不必要的産品；第二，因爲只在後工序需要時才生産，避免和减少了不急需品的庫存量；第三，因爲生産指?不只下達給最後一道工序，最後的生産成品數量與生産指令所指示的數量是一致的，而在傳統的生産計劃下，最後這二者往往是不同的。幷且該生産順序指令是以天爲單位，可以做到在生産開始的前一兩天才下達，從而能够反映最新的訂貨和最新市場需求，大大縮短了從訂貨或市場預測到産品投放市場的距離，這對于高産品的市場競爭力無疑是大有益處的。總而言之，既然是適時適量生産，那麽生産指令發出的時間就變得格外重要。因此，生産指令也應該“只在需要的時候發出”。這就是JIT生産方式中關于生産計劃的基本思想。二、生産計劃的制定程序現在很多企業都采用JIT生産方式，這些企業在實施JIT生産方式的過程中，對生産計劃的制定和控制方式當然不可能完全一樣，但其基本思想是相同的。爲了便于闡述，下面以豐田汽車公司的生産計劃方法爲例來加以說明。豐田汽車公司的生産計劃由公司總部的生産管理部來制定。生産管理部下設生産規劃課，以及生産計劃一課、二課和三課。生産規劃課的主要任務是制定長期生産計劃。這裏長期生産計劃是指年度生産計劃以及明、後兩年的生産計劃。這樣的計劃一年制定兩次，主要是規劃大致準備生産的車型和數量，不把它具體化。真正準備實行的是即將到來的三個月的月度生産計劃。在第N-1月制定第N月、第N+1月以及第N+2月的生産計劃。這樣制定出來的第N月生産計劃爲確定了的計劃，第N+1月以及第N+2月的計劃也只作爲“內定”計劃，等第N+1變爲第N月時，再進行確定。關于生産品種和生産數量的具體計劃，按照面向日本國內市場的産品和出口産品來分別確定。出口車的生産計劃主要是依據訂貨來制定。訂貨情况由當地的負責部門匯總幷提出方案，然後將情報全部匯總到設置在東京的海外規劃部，由海外規劃部進行調整後，送交生産管理部。各國的負責部門與海外規劃部通過計算機網絡連結，情報可以得到迅速地傳遞。內銷車的生産計劃同時根據訂貨和市場預測分別進行。第N月的生産計劃在第N-1月的中旬開始時確定，到第N-1月的中旬結束時再根據訂貨進行數量調整。在第N-1月的下旬，進行所需零部件數量的計算，幷决定各種産品每天的生産量，生産工序的組織以及作業節拍等。這些計算都使用計算機來進行。以上的工作完成後，開始制定真正作爲日生産指令的投産順序計劃，即决定混合裝配綫上各種車型的投入順序。順序計劃每天制定，然後只下達給裝配綫以及幾個主要的部件組裝綫和主要協作廠家，其它絕大多數的工序都通過看板來進行産量和品種的日生産管理。在豐田，從車體加工到整車完成的生産周期大約爲一天，投産順序計劃每天制定，每天下達，下達時間最早在生産開始前兩天，最晚不少于一天半。因此順序計劃可以準確地反映市場的最新情况和顧客的實際訂貨，根據顧客的實際訂貨及其變更來安排實際生産。這樣的生産計劃的制定方法，是實現適時適量生産的第一部。通過這種方式，能够迅速捕捉市場動向，把握市場最新情况，做到只在必要的時候對必要的産品進行必要的計劃。現在豐田公司能够做到，對國外的訂貨，在顧客訂貨之後的4個月內將産品交到顧客手裏；國內的話，則只需5天到半個月。三、投産順序計劃的制定方法投産順序計劃要决定混合裝配綫上不同産品的投入順序，這在不同情况下必須做不同的考慮。如果各工序的作業速度不一樣，就有全綫停車的可能。爲了避免這種情况，就必須制定使各工序的作業速度差保持最小的投入順序計劃。很多投入順序制定方法都是基于這種思想的。但是，在制定投入順序計劃時，如果也注意到混合裝配綫之前的各工序的生産均衡化，就應該考慮設法减少供應零部件的各工序産量以及運送量的變化，减少在製品的儲存量。爲了達到這個目的，混合裝配綫所需要的各種零部件的單位時間使用量（使用速度）就應盡可能保持不變，即在産品的投産順序計劃中，盡可能使各種零部件出現幾率（出現率）保持不變。像這樣的以保持各種零部件的出現幾率爲目標的順序計劃制定方法，要想求其最優解是非常困難的，關于這方面的研究也還不多。在豐田汽車公司，研究出了幾種近似解法，幷實際應用于投産順序計劃制定中。彈性作業人數的實現方法JIT生産方式中實行彈性作業人數的思路和方法也是很值得一提的。在歷來的生産系統中通常實行“定員制”，相對于某一設備群，即使生産量减少了，也必須有相同的作業人員才能使這些設備全部運轉，進行生産。但在市場需求變化多、變化快的今天，生産量的變化是很頻繁的，人工費用也越來越高。因此，在勞動集約型的産業，通過削减人員來提高生産率、降低成本是一個重要的課題。JIT生産方式就是基于這樣的基本思想打破歷來的“定員制”觀念，創出了一種全新的“少人化”技術，來實現隨生産量而變化的彈性作業人數。少人化技術作爲降低成本的手段之一，具有兩個意義：一是按照每月生産量的變動彈性增减各生產綫以及作業工序的作業人數，保持合理的作業人數，從而通過排除多餘人員來實現成本降低。後者也可稱爲“省人化”。這裏有兩個觀念很重要。一個是關于人工與人數的觀念。在人工的計算上，有0.1，0.5這樣的算法，但實際上，即使是0.1個人工的工作，也需要1個人，而不可能是0.1個人來做。因此，即使工作量從1個人工减少到了0.1個人工，其結果也帶不來所需人數的减少，達不到降低人工費用的目的。所以，只有將“人數”而不是“人工”降低下來，才有可能降低成本。另一個是關于作業改善與設備改善的觀念。少人化需要通過不斷地改善來實現，首先應該考慮的是徹底進行作業改善，下一步才應該是設備改善。如果爲了節省人工，從一開始就致力于購買自動化設備或進行設備改善的話，其結果將不僅不會帶來成本的降低，反而會由此增加成本或招致生産資金的無效使用。一、實現少人化的前提少人化是通過對人力資源的調整或重新安排來提高生産率。當生産量增加時，當然也要增加作業人員，但具有更重要意義的，是在生産量减少時能够將作業人數减少。例如假定某條生產綫有5名工作人員，進行一定量的工作。如果這條生產綫的生産量减爲80%時，那麽作業人數應相應地减爲4人（=5×0.8）；若生産量减到20%，作業人數應减少到1人。另一方面，即使生産量沒有變化，如通過改善作業能减少作業人員的話，就能够提高勞動生産率，從而達到降低成本的目的。爲了實現這樣意義上的少人化，需要以下三個前提條件：（1）要有適當的設備布置；（2）要有訓練有素、具有多種技藝的作業人員，即“多面手”；（3）要經常審核和定期修改標準作業組合。上述的設備布置是指聯合U型布置，這種布置中，每個作業人員的工作範圍可以簡單地擴大或縮小，但前提是必須有多面手的存在。培養多面手的方法很多，“職務定期輪換”（jobrotation）是其中的方法之一。標準作業組合的改變可以通過不斷改善作業方法和設備來進行。這種改善活動的目的在于，即使生産量不變或增加，也要盡可能使作業人數保持最少。這3個前提條件之間的相互關係，可以表示爲下面的圖1。二、設備的聯合U型布置U型布置的模型如下圖2所示。如上圖示，U型布置的本質在于生產綫的入口和出口在同一個位置，靈活增减作業現場的作業人員主要靠此實現。JIT生産方式的基本思想之一，即按後工序領取的數量進行生産的基本思想，也可以通過這種設備布置得到實現。因爲在這種布置中，當一個加工完了的産品從出口出來時，一個單位的原材料也被從入口投入了，兩方的作業是由同一作業人員按同一生産節拍進行的，既實現了生產綫的平衡，也使生產綫內待加工産品數保持了恒定。而且，通過明確規定各工序可持有的標準待加工産品數，即使出現了不平衡現象，也能很快發現，有利于對各工序進行改善。在利用U型布置增减作業人員時，遇到的最主要的問題是，在按照生産量重新分配各作業人員的工作時，如何處理節省出來的非整數工時。例如，即使可能减少半個人的工時，因實際上不可能抽調1人，所以在某個工序就會産生等待時間或生產過剩。這種問題在生産增加的情况下也同樣會發生。解决這個問題的方法是把幾條U型生產綫作爲一條統一的生產綫聯接起來，使原先各條生產綫的非整數工時互相吸收或化整爲零，以實現以整數形式增减作業人員。這就是所謂的聯合U型布置。三、職務定期輪換從作業人員的角度來說，實現少人化意味著生産節拍、作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的變更。爲了使作業人員能够適應這樣的變更，必須根據可能變更的工作內容使他們接受教育和訓練，最理想的是使全體作業人員都成爲對各個工序都熟悉的多面手。這樣的作業人員職務的擴大也被稱爲“作業人員多能化”。這種多能化主要是通過職務定期輪換來實現的。JIT生産方式的目標和方法體系JIT生産方式作爲一種生産管理技術，是各種思想和方法的集合，幷且這些思想和方法都是從各個方面來實現其基本目標的。因此，JIT生産方式具有一種反映其目標←→方法關係的體系。在這個體系中，包括JIT生産方式的基本目標以及實現這些目標的多種方法，也包括這些目標與各種方法之間的相互內在聯繫。這一構造體系可以用下圖1來表示。一、JIT生産方式的目標JIT生産方式的最終目標即企業的經營目的是獲取利潤。爲了實現這個最終目標，“降低成本”就成爲基本目標。如前所述，在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規模生産來實現的。日本在20世紀60年代以及70年代初的經濟高度成長期，由于需求不斷增加，采取大批量生産也取得了良好的效果。在這樣的情况下，實際上不需要太嚴密的生産計劃和細緻的管理，即使出現生産日程頻繁變動、工序間在製品庫存不斷增加、間接作業工時過大等問題，只要能保證質量，企業便可放開手大量生産，確保企業利潤就不成問題。但是在多品種小批量生産的情况下，這一方法是行不通的。因此，JIT生産方式力圖通過“徹底排除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生産方式的起源地豐田汽車公司，被定義爲“只使成本增加的生産諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費，人員利用上的浪費以及不合格産品所引起的浪費。因此，爲了排除這些浪費，就相應地産生了適時適量生産、彈性配置作業人數以及保證質量這樣的課題。這些課題成爲降低成本這一基本目標的子目標。二、二、JIT生産方式的基本方法爲了達到降低成本這一基本目標，對應于上述這一基本目標的三個子目標，JIT生産方式的基本方法也可以概括爲下述三個方面：1、適時適量生産。即“JustInTime”本來所要表達的含義--“在需要的時候，按需要的量生産所需的産品”。當今的時代已經從“只要生産得出來就賣得出去”進入了一個“只能生産能够賣得出去的産品”的時代，對于企業來說，各種産品的産量必須能够靈活地適應市場需求的變化。否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的方法就是實施適時適量生産，只在市場需要的時候生産市場需要的産品。JIT的這種思想與歷來的有關生産及庫存的觀念截然不同。2、彈性配置作業人數。在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費用是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生産量的變動，彈性地增减各生產綫的作業人數，以及儘量用較少的人力完成較多的生産。這裏的關鍵在于能否將生産量减少了的生產綫上的作業人員數减下來。這種“少人化”技術一反歷來的生産系統中的“定員制”，是一種全新的人員配置方法。實現這種少人化的具體方法是實施獨特的設備布置，以便能够將需求减少時各作業點减少的工作集中起來，以整數削减人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業時間、作業內容、範圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此爲了適應這種變更，作業人員必須是具有多種機能的“多面手”。3、雇員保證。歷來認爲，質量與成本之間是一種負相關關係，即要提高質量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生産方式中，却一反這一常識，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這裏所講的“自動化”，不是一般意義上的設備、監控系統的自動化，而是指融入生産組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產綫能够自動監測不良産品，一旦發現异常或不良産品，可以自動停止的設備運行機制。爲此在設備上開發、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態監測裝置；第二，生産第一綫的設備操作工人發現産品和設備的問題時，有權自動停止生産的管理機制。依靠這樣的機制，不良産品一出現馬上就會被發現，防止了不良産品的重復出現或累計出現，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發生异常，生產綫或設備就立即停止運行，比較容易找到异常的原因，從而能够針對性地采取措施，防止類似异常情况的再發生，杜絕類似不良品的再産生。這裏還值得一提的是，通常的質量管理方法，是在最後一道工序對産品進行檢驗，如有不合格進行返工或作其他處理，而儘量不讓生產綫或加工中途停止。但在JIT生産方式中，却認爲這恰恰是使不良産品大量或重復出現的“元凶”。因爲發現問題後不立即停止生産的話，問題就得不到暴露，以後難免還會出現類似的問題。而一旦發現問題就使其停止，幷立即對其進行分析、改善的話，久而久之，生産中存在的問題就會越來越少，企業的生産素質就會逐漸增强。三、實現適時適量生産的具體手法實現適時適量生産的具體手法包括以下一些：1、生産同步化。爲了實現適時適量生産，首先需要致力于生産的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束後，使其立即轉到下一工序去，裝配綫與機加工幾乎平行運行，産品被一件一件、連續地生産出來。在鑄造、鍛造、衝壓等必須成批生産的工序，則通過儘量縮短作業更換時間來儘量縮小生産批量。生産的同步化通過“後工序領取”這樣的方法來實現。即“後工序只在需要的時候到前工序領取所需的加工品；前工序只按照被領取走的數量和品種進行生産”。這樣，製造工序的最後一道，即總裝配綫成爲生産的出發點，生産計劃只下達給總裝配綫，以裝配爲起點，在需要的時候，向前工序領取必要的工件，而前工序提供該工件後，爲了補充生産被領取走的量，必然會向更前一道工序去領取所需的零部件，。這樣一層一層向前工序領取，直至粗加工以及原材料部門，把各個工序都連接起來。這樣的同步化生産還需要通過采取相應的設備配置方法和人員配置方法來實現。即與通常機械廠中所采用的按照車、銑、刨等工藝對象專業化的生産組織方式不同，采取産品對象專業化的組織形式，按照工件加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同做法。2、生産均衡化。生産均衡化是實現適時適量生産的前提條件。所謂生産均衡化，是指總裝配綫在向前工序領取零部件時，應均衡地使用各種零部件，混合生産各種産品。爲此在制定生産計劃時就必須加以考慮，然後將其體現于産品投産順序計劃之中。在製造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業來實現。所謂專業設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具等方法，使之能够加工多種不同的産品。標準作業是指將作業節拍內一個作業人員所應擔當的一系列作業內容標準化。3、實現適時適量生産的管理工具。在實現適時適量生産中具有極爲重要意義的是作爲其管理工具的看板。看板管理也可以說是JIT生産方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生産方式稱爲“看班方式”。但是嚴格地講，這