完善的研发管理体系,以技术驱动企业生态系统的构建

完善研发管理体系，以技术驱动企业生态系统的构建企业生态系统是指企业与企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统，在一定区域内，和生物一样，没有一个企业个体或单个组织是能够长期单独生存的。企业像生物一样，直接或间接地依赖别的企业或组织而存在，并形成一种有规律的组合，即经济共同体。在这个共同体中，相对于每一个企业个体来说，生活在它周围的其他企业个体或组织连同社会经济环境构成了其生存的外部环境，企业个体与其外部环境通过物质、能量和信息的交换，构成一个相互作用、相互依赖、共同发展的整体。随着新技术的逐步成熟（如：AI、IoT、5G、云计算、大数据等），传统的以行业为轴线的生态链将逐步被打破，行业的边界变得逐渐模糊，甚至消失，比如支付业务不再专属于金融行业。以技术平台和用户群为核心的新型的跨行业的生态链将逐步形成。新的生态链建立大的方向上分为两大类（如下图），第一类以华为、苹果为代表的，纵向整合价值链，以核心技术为导向，构建一体化的开放的生态链系统，吸引行业玩家进来；第二类以高通、Google、BAT等为代表的，在某个层面的横向整合，形成某个层面独特优势的开放的生态系统，吸引各类应用和业务玩家进来。通过平台衍生到各个行业，随着生态环境的逐步完善，各个行业原有经营模式将被颠覆，新的生态系统将逐步清晰，各个生态系统互相依存，有竞争也有合作，既有企业间的竞争又有生态系统之间的竞争，一个企业可以存在与多个生态系统中，开放将是未来的主旋律。生态型企业是单业务发展到一定程度后的必然选择，如今苹果、Google、阿里巴巴等公司正在向生态型公司转型，他们力图通过产业链布局和用户应用场景创新等竞争策略，成为具有一定行业垄断或主导地位的平台公司。通过对生态型公司类型的系统思考，整理了几类典型的生态型企业及具有典型代表性的企业：技术型生态：华为在通信领域耕耘多年，成为中国少有的以技术创新为发展基石的企业。其基于通信技术，在水平层面整合语音、视频和数据；在垂直层面，开放自身的通信平台，将企业的通信能力与行业需求整合，帮助合作企业进行数字化转型，进而依托其核心技术，发展运营商、企业、终端三大业务，形成华为独有的通信生态圈。流量型生态：以BAT为代表的第一代生态系统企业基本都是“流量生态”，这是互联网时代轻资产公司的最佳竞争战略。阿里巴巴以淘宝为中小企业搭建交易平台而拥有大量粘性客户，通过投资新浪、高德地图、百世物流、天弘基金等其他业务进行流量导入和业务组合。对大数据的收集、挖掘和利用是整个阿里生态圈共通的特征。腾讯生态圈的基础是QQ和微信等社交平台的流量导入，其投资的饿了么、滴滴快的、大众点评、京东、CJGames等都以微信和QQ作为重要流量接口，并靠微信支付进行流量分发和实现快捷支付。腾讯依靠流量将社交与生活服务、游戏等其他行业联接，衍生出高附加值的产品和服务。百度生态圈通过百度搜索、百度地图等作为流量入口，布局爱奇异、百度外卖、百度糯米、去哪儿、Uber等流量变现节点，并积极发展百度钱包作为支付工具，形成自己的流量闭环。社群型生态：社群型生态是互联网时代以人为核心的社群经济催生的。这些企业在原有的核心业务领域拥有突出的核心竞争力，占据产业链至高点，通过投资合作和整合，突破公司原有边界，围绕目标用户社群，构建企业共享生态系统，实现生态圈内的价值创造和共享。混合生态/产融结合生态：小米通过"小米产业+顺为资本"的双轮驱动模式，构建其混合型生态体系。小米产业主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务，为顺为资本的投后管理提供运营经验；顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资，形成小米产业的护城河，最终小米打造了一个产融结合的闭合生态圈。技术逐步走向成熟，万物互联时代即将来临。生态战略成为企业最前沿的发展战略。生态战略的构建必须是围绕企业核心竞争力展开的，再通过生态圈合作企业的用户共享和价值创造形成稳定的企业生态系统。随着企业生态系统逐步走向成熟，企业的游戏规则将发生翻天覆地的变化，企业要x想生存下去，只有两个选择：1） 凭借自身未来的独特优势，建立以自己为核心的企业生态系统，占领生态系统制高点，吸引更多的玩家加入生态系统。这是企业未来最佳选择，由行业内企业间竞争为主演变为企业生态系统之间竞争为主。2） 或者基于自身优势，结合企业战略定位，加入不同生态系统，努力成为生态系统最有价值的参与者。企业可以基于自身优势同时参与到多个不同的生态系统，以实现企业利益最大化。改革开放40多年，许多企业靠运气和决策者的魄力，在单业务上抓住机遇，使得企业发展壮大起来，进入了粗狂式的增长时代，在这个过程中掩盖了企业内部战略和管理问题。随着改革开放红利的逐步释放，行业内需求增长乏力，竞争加剧，行业外技术驱动下的颠覆型生态系统的逐步成熟，许多企业难逃被颠覆替代的命运。许多企业领导者也意识到过去成功很大程度上取决于外部客观因素，而不是战略管理上的成功，因此纷纷启动企业变革，向业界最佳实践华为学习，试图在生态链构建中为企业未来占领一席之地。华为认为一个公司就三件大事：第一件把产品开发出来（IPD），产品从有概念开始，到面市；第二件是把产品变现（LTC），要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；第三件是解决产品网上问题（ITR），网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭；大部分企业，只把第二、第三件事情做起来了，第一件事情是现在中国大多数企业的通病，是短板。这个是许多企业面临的最大困境，战略方向不明确，没有创