如何实现战略目标

北京和君咨询有限公司2012年12月19日第五部分如何实现战略目标机密第一页，共五十三页。目录为什么很多企业的战略目标不能实现把战略目标分解成不同年度的工作任务——战略规划把战略目标分解成年度经营计划和预算——计划与预算管理

年度经营计划和预算的执行——运营管理营销、生产、质量、研发等业务体系的战略目标、主要策略、年度工作重点人力资源、财务、运营、战略发展、投资并购等职能体系的战略目标、主要策略、年度工作重点如何实现葵花药业的战略目标？战略保障：组织与流程优化、制度保障第二页，共五十三页。宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织经营计划与预算战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施战略管理：战略制定——战略实施——战略评估第三页，共五十三页。战略性企业设计需要经历12个步骤谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？如何为我的客户

增加价值？1234如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？5678竞争对手的

企业设计是什么？我的下一个企业设计是什么？我的战略控制手段是什么？我目前及未来的企业价值是怎样的？9101112第四页，共五十三页。步骤1：谁是我的客户？中间销售环节最终客户客户保健需求激励需求潜在需求

分析客户不满意点分析行业失败案例分析行业成功案例客户心理模拟相关行业成功案例分析第五页，共五十三页。步骤2：客户偏好如何变化？中间销售环节最终客户2005年2010年2012年

既有偏好目前偏好未来偏好预期第六页，共五十三页。步骤3：谁应当是我的客户？中间销售环节最终客户目前重要客户可能的潜在客户潜在客户偏好应该提供的产品/服务

潜在客户识别潜在客户分析潜在客户进入第七页，共五十三页。步骤4：如何为客户增加价值？中间销售环节最终客户偏好我做的如何竞争者做的如何可能的增值点

第八页，共五十三页。步骤5：如何让客户首先选择我？中间销售环节最终客户偏好权重我的得分改进途径

最强竞争对手得分通过权重X得分的计算来比较我与竞争对手的综合竞争力高低，并寻找出竞争力提升的关键途径第九页，共五十三页。步骤6：我的盈利模型是什么？业内竞争对手的盈利模型我的盈利模型

盈利模型改进点

第十页，共五十三页。步骤7：我的企业设计是什么？内容我的企业设计客户选择盈利模型

战略控制业务范围与组织体系

我希望为哪些客户提供服务？我如何盈利？我如何保护我的利润流？我将在什么范围从事业务活动？我将采用何种组织形式？第十一页，共五十三页。步骤8：谁是我的竞争对手？从客户的角度从我的角度核心

竞争者一般

竞争者非直接

竞争者核心

竞争者一般

竞争者非直接

竞争者我消费者第十二页，共五十三页。步骤9：竞争对手的企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系第一竞争者第二竞争者行业黑马第十三页，共五十三页。步骤10：我的下一个企业设计？客户选择盈利模式战略控制业务范围与组织体系目前的企业设计未来几年的企业设计第十四页，共五十三页。我的战略控制手段对于利润流的保护程度1)最强竞争者的战略控制手段对于利润流的保护程度步骤11：我的战略控制手段是什么？

1)：打分1~10我的战略控制手段的改进方式及改进点第十五页，共五十三页。步骤12：我目前及未来的企业价值是什么？市场价值/销售额资产与销售额的比率销售利润率未来三年的利润增长目前的企业价值未来的企业价值战略控制指数第十六页，共五十三页。案例：GE战略规划过程衡量考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺第十七页，共五十三页。18“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”美国商业周刊Theartofmanagingandleadingcomesdowntoasimplething,determiningandfacingrealityaboutpeople,situations,products,andthenactingdecisivelyandquicklyonthatreality.管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。——GE公司首席执行官JackWelch三年战略SessionI第十八页，共五十三页。

SessionI（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门三年战略基本流程产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标第十九页，共五十三页。现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势三年战略SessionI/现有产品分析第二十页，共五十三页。成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至6个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入三年战略SessionI/新产品分析第二十一页，共五十三页。三年战略SessionI/竞争分析：通用电气总裁JackWelch

经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？第二十二页，共五十三页。三年战略SessionI/定位战略举例A公司B公司C公司销售额/市场规模行业/业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会可以了解的重要信息第二十三页，共五十三页。三年战略SessionI/业绩目标收入目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会竞争情况第二十四页，共五十三页。三年战略SessionI常见错误:1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。第二十五页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII紧接着SessionI,

SessionII从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。第二十六页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII/目的和作用管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义第二十七页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII确定下一年目标资源需求下一年预算实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用第二十八页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII/保证目标和奋斗目标设定目标时有两层目标。第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。奋斗目标常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。平衡了承诺和挑战。奋斗目标的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。第二十九页，共五十三页。销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮奋斗目标新一轮奋斗目标（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）战略实施及财务管理SessionII

第三十页，共五十三页。各事业部预算及运营计划OperationPlan：自上而下的计划细分销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）确保比SII目标保守按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证>SII承诺个人销售目标确定审核及签字战略实施及财务管理SessionII/运营计划第三十一页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII/衡量表保证目标奋斗目标SessionII目标去年同期业绩增长百分比衡量指标指标1指标2……第三十二页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII/衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标与SessionC相结合通过不通过可能进行领导班子的调整第三十三页，共五十三页。完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理/质量/服务战略问题战术问题第三十四页，共五十三页。战略实施及财务管理SessionII/财务控制财务控制:内部审计制内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行。监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(SessionD)内部审计部(CAS)的作用

由一批年轻,有发展前途的财务专业人员组成。该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导。从GE各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等。每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。成为了GE培养和选拔人才的平台,GE的很多领导人都有CAS背景。第三十五页，共五十三页。人力资源管理SessionC找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司——杰克•韦尔奇第三十六页，共五十三页。人力资源管理SessionC/员工业绩评估和员工发展体系自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准业绩分类表继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础第三十七页，共五十三页。人力资源管理SessionC/员工业绩评估特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处360°领导能力评估表第三十八页，共五十三页。人力资源管理SessionC/员工发展体系（1）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准业绩分类表继任计划表业绩回顾三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报第三十九页，共五十三页。人力资源管理SessionC/员工发展体系（2）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准业绩分类表继任计划表业绩回顾这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成第四十页，共五十三页。具有正确的价值观例：GE业绩分类表

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%人力资源管理SessionC第四十一页，共五十三页。CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任人力资源管理SessionC/继任计划表第四十二页，共五十三页。工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！GE公司首席执行官JackWelch群策群力Work-Out第四十三页，共五十三页。如何组织群策群力会议前确定事件、问题和目标确定跨部门的参与人定好小组领导（由一线人员担任）准备相关信息会议中小组领导明确挑战提出期望团队建设通过大脑风暴提出问题确定问题优先级分析根源推荐办法确定行动计划会议后落实现场跟进机制提供必要的支持通过项目例会检查行动计划的落实情况把解决方案制度化，使问题不再出现如果问题不能解决，再进行Workout第四十四页，共五十三页。6Sigma质量管理/6-Sigma的流程定义CTQ衡量分析改善控制

确定客户最关心的问题CTQ

必须形成数字化，可以精确衡量申报立项,确定量化目标成立项目小组

确定起点线，精确定义目前状况寻找好测量方法和工具给公司和客户节省多少费用，产生多少效益

清晰确定CTQ的主要影响因素流程图的建立确立因果关系变化机制集中于主要因素的解决通过群策群力解决问题落实措施，作出实效（如节省的成本多少等）建立机制以保持胜利成果从设计上达到6Sigma形成持续的效益提高努力成为一种竞争优势第四十五页，共五十三页。

6Sigma质量管理/组织机构领导6-Sigma行动的高级经理。他们审批项目，为项目安排经费，并且排解需要解决的任何纠纷与问题。倡导者并不需要专职负责质量计划，但是他们必须投入必要的时间和精力，确保计划成功。培训时间：一个星期。专职人员，负责培训黑带和绿带。有深厚的数学方面的技能以及教学和领导方面的才华。项目的主要推动人和领导者这些黑带大师检查并指导黑带的工作。培训时间：至少一个月。全职的质量行动具体负责人员领导项目工作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果。这些小组负责人的职责是参与，评估和监控6-Sigma项目。培训时间：至少一个月。全体人员中非专职的参与者。参加了有关培训计划。在完成了培训计划之后，这些人必须参与6-Sigma项目，并在日常工作中运用6-Sigma的方法。培训时间：一个星期。倡导者黑带大师黑带绿带第四十六页，共五十三页。GE战略规划过程衡量考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺第四十七页，共五十三页。战略决定组织，组织跟随战略第四十八页，共五十三页。年度核心任务事项年度目标