如何铸造成功的粕类营销主管

生根核心工厂深耕区域市场---铸造成功的粕类营销主管第一页，共五十页。目录粕类营销部面临的机遇与挑战区域深耕目标与区域营销策略通过7Ps做大做强区域市场强化执行力的工具第二页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战（一）、粕类营销部面临的机遇1、外部机遇--油料油脂经营呈现集团化、国际化、专业化、一体化特征；

目前作为战略性资源的国内油料油脂的国际贸易基本被ABCD所垄断。东南亚棕榈油的种植和贸易大多被郭氏家族所控制。而且这些跨国集团已渗透并扎根国内市场。国内民族企业多为如：中粮、中纺、中储粮、九三、京粮等一些大型的国有集团。这些集团将国际与国内、期货与现货、资产与资本等市场充分结合，并致力于产业链整合，产品线丰富，同时其经营具有多年的粮油国际贸易和市场营销的历史和经验，实力雄厚。目前涉足菜籽加工行业的大型集团尚不多，仅有中粮、益海、中纺、中储粮，尚处布局阶段，集团间竞争不充分。第三页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战--国产菜籽经营享受国家政策扶持；

由于国内油脂对外依存度近70%，国家开始大力支持国内油料的生产，对国产菜籽展开托市收购，同时增加了包括中粮、中纺和地方粮食部门在内的收购主体，并给与每吨200元的补贴。并且禁止进口菜籽进入长江流域国产菜籽的主产区。新的政策为中粮提供了沿江规模经营的难得机遇，同时也提供了进口菜籽（粕）以及诸如DDGS贸易机会（菜油轮换拍卖条件也更加有利于产业链健全的中粮企业）。第四页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战--国内菜籽加工行业迎来了难得的整合机遇，集约化与区域化加速；

2008年国内菜籽加工行业遭受重创，近两年仅靠托市勉强经营。如果2011年菜籽托市取消或模式改变，将更加有利于我司充分利用自身优势开展规模化经营，打破收购半径的限制，既可扩大收购量，又可降低收购成本，从而形成区域化的原料及产品的集散中心，提高向下游的转移能力。第五页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战2、内部机遇--沿江菜籽战略逐渐落地；随着沿江菜籽工厂2011年的逐渐投产，我司对区域市场的原料控制愈加增强。我司工厂均处于物流便捷的产销区，市场反应速度快，客服效率高，加之工厂工艺起点高、随着内部标准化管控体系的不断完善，外部区域深耕的深入，市场全面覆盖将势必打破目前沿海油脂油料产品定价中心的格局，我司各工厂一举获得油脂油料产品沿江区域的定价地位。第六页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战--产业园思路的逐渐清晰；

园区内饲料厂的加入，既可扩大园区在区域市场的影响力，又可一定程度上减少粕类产品的外销压力，同时还可通过人员、信息、渠道上有效协同，强化区域深耕的力度。--专业化分工和一体化经营模式；

目前沿江工厂的竞争对手还没有也具备专业化分工一体化经营的能力。我司经营模式可最大程度提高区域市场的领导力和影响力，同时有效规避经营风险。第七页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战（二）、粕类营销部面临的挑战1、外部挑战

--菜籽经营的政策化、区域化，菜籽产品经营的市场化；

菜籽国家托市价格相对市场较高，导致成本高涨，使得菜粕从传统的沿海区域退出，销售区域萎缩，产区销售压力陡增，更使得区域深耕迫在眉睫。国产菜粕受品质认知度、成本、供应持续能力与集约性、效价等因素影响，经常受到诸如完全市场化的豆粕、棉粕、等植物蛋白替代品的影响，甚至受到进口菜籽（粕）、DDGS的直接冲击。第八页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战--菜粕品牌缺失；

菜粕还未形成统一的市场品质标准和品牌产品。产品同质化的市场观念的现状为我司产品内外差异化制造了阶段性的销售障碍，只有我司强化系统管理，才能成为强势品牌，否则，仍将在价格恶性竞争的泥潭里，难以自拔。

--菜粕缺乏直接的国内外期货避险工具；

国内缺乏菜（棉）粕期货合约，无法直接避险。需要认真研究不同时期的豆菜粕间的价值，利用豆粕期货合约进行套期保值。第九页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战--菜粕尚未形成定价中心；菜籽加工行业尚处乱世之秋，原料资源未有效控制，故产品品牌的缺失，加之近年非市场化政策使得大企业的各种优势难以发挥，菜粕的定价中心未形成。

--菜粕供求季节性特征明显；豆粕产品持续供应能力无法保障；

菜籽属夏季油料，其菜粕主要用于水产饲料，故季节性和区域性明显。大豆或棉籽加工属季节性补充，客户的产品供应无法连续，给我们选择和巩固自配料市场客户增加了极大的难度。第十页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战

2、内部挑战

--油脂油料部的战略转型，产购销一体化专业经营的机制形成和磨合完善中；从贸易向以工厂为中心的工贸结合的战略转型，实行专业化分工一体化经营模式，对我们是巨大的考验：首先要求各部门自身要做强，这是前提和基础！同时，系统化决策和工作机制的建设和巩固以及之间的协同必不可少！这段磨合时间一定要短！否则，明年的规模化产出将给企业造成巨大经济损失和市场负面影响！特别是大型工厂管理和粕类营销对我们来讲是新的课题，必须高度持续重视，绝对是重大挑战！第十一页，共五十页。一、粕类营销部面临的机遇与挑战

--粕营销部的内部团队建设和外部市场拓展与管理尚不能跟上战略发展和区域深耕的要求；粕类营销部是年轻的专业化部门，成立时间短，目前无论是数量还是质量都不能满足业务发展需要。当下建立健全团队管控体系，迅速拓展、巩固区域市场，是当下重中之重！无论对我们团队，还是我个人同样是极大的挑战！第十二页，共五十页。二、区域深耕目标与区域营销策略（一）、区域深耕目标

1、区域市场的饲料原料综合供应商；

中粮集团业务的发展，产业园的建设思路的逐渐清晰，区域深耕、内外结合较好地解决了专业化的缺陷，中国粮油供应地理结构上不平衡，粕类营销渠道的包容性为我部成为区域市场的饲料原料供应商提供了可能，这样不仅可以增加营业收入、还可以增加经营利润，同时还可以巩固和扩大市场领导地位和影响力。第十三页，共五十页。二、区域深耕目标与区域营销策略2、区域市场绝对的占有率；粕类产品在以我司核心工厂为中心的100-150公里的区域市场全部销售，占有绝对的市场覆盖率。

3、区域市场的定价中心；通过对区域市场深耕和对营销网络的高度掌控，我司工厂必须成为粕类产品沿江区域的的定价中心，改变沿海工厂定价的格局。第十四页，共五十页。二、区域深耕目标与区域营销策略（二）、区域营销策略

---产品策略：

自有工厂统一产品包装、定量定质，标准化生产，加大产品推广力度，将产品从简单的市场营销提升到技术营销，打造国内菜粕第一品牌。---渠道策略：将粕类产品渠道分为饲料厂、自配料市场、大型养殖场三个类型。对不同的渠道采用不同策略。饲料厂以直销为主，经销为辅；自配料市场采取专销，直销大型养殖场渠道下沉，以三级市场为主。密集开发、全面覆盖、分类专人管理。强化集团客户的维护（如海大、希望、南宝、得宝、通威、六和、恒兴）。第十五页，共五十页。二、区域深耕目标与区域营销策略---价量策略：根据行情、生产、库容状况，服从运营中心的价量决策。完成整体销售目标，采取销区市场倒推定价及期现套利原则，既发挥又克服我司加工厂的物流优劣势，同时取得系统性竞争优势。---客服策略：

集团及核心客户专人服务，由总监或经理负责定期拜访。---区域策略：

推行区域专业化管理。将销售区域分为核心、紧密、外围三大区域。第十六页，共五十页。二、区域深耕目标与区域营销策略---人员策略：对区域市场客户并实施专人分区开发、维护和管理，加大培训、考核力度。第十七页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场7Ps：--People人才（团队）--Product产品--Price价格--Place渠道--Promotion促销--Public公共关系--Power动力第十八页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（一）、深耕粕类产品区域市场的必要性1、产业园的功能—区域平台

中粮产业园建设的推进可以有效改善营销环境、丰富产品线，发挥竞争对手无法模拟的综合优势。2、我部工厂选址特点

我部工厂均处于原料主产区，同时又是粕类消费区。临江，物流便捷，辐射能力较强。3、粕类产品的消费市场特点

粕类产品的消费主要集中在三线市场即区县（农村市场），市场的消费模式、风俗习惯、交通、人脉的关联性很强。第十九页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场4、区域市场是跨国竞争对手的短板

相对于一线市场，三线市场更加分散、渠道更长、客户前期开发难度和成本较高，市场更需下沉，这对于跨国竞争对手来讲，短期内是其致命的短板。可是三线市场信息相对闭塞、产品的可获性和认知度受到限制、价格相对较高，但粕类产品品牌的忠诚度较高，新产品容易遭受终端拦截。一旦区域市场有效控制后，该市场会成为产品利润区。（二）、营销管理过程1、市场调研并分析市场需求（产品群、线的特性、市场规模、价格水准和供求格局等）。2、从顾客出发，提炼产品概念并加以明确。第二十页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场3、确定目标市场

根据顾客所处的地理位置、容量、心理、行为、消费习惯等因素对不同市场进行有效细分和评估（规模、成长性、盈利率、风险等），确定目标市场和必须配置的资源。4、制定销售目标

需求预测销售预测销售利润（价量比）设定区域销售目标销售目标的分解（产品、地域、部门、人员、顾客、时间）第二十一页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场5、检查目标市场与企业经营理念的一致性以及资源的满足性和可行性。6、制定营销策略，发挥整合作用，增加几何效应。第二十二页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场(三）、以人为本的团队管理（People）1、组建高效运作的多层次的区域营销管理团队。

深耕区域市场的组织保障是设置地域型的营销组织。要特别重视区域主管的选择、培养、使用和考核。在此基础上建立子市场的营销分支机构。明确之间的定位，强调彻底的执行。2、强化区域营销团队的制度和文化建设与管理管理与管吏人+从=众

他律自律企第二十三页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（四）、产品策略（Product）营销是通过产品（服务）把价格（价值）卖出去，而且让客户觉得很值！今天的质量就是明天的市场！产品是“皮”，营销技术是“毛”！1、产品分析:

列出自身产品清单、核心用途的一致性和可靠性、特色、附加值、生命周期、使用方式、竞品和替代品优缺点、产品改善计划及新用途。第二十四页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场2、产品组合分析根据市场份额和高投入将产品分为：

明星产品（Stars)：高投入、高市场份额现金流供不足需

问号产品（QuestionMark):高投入、低市场份额现金流可能中断

金牛产品（CashiCows):低投入、高市场份额超额现金流狗产品（Pets):低投入、低市场份额现金流减少

我们的产品现在是什么？未来会变成什么?3、品牌差异化、品牌差异化壁垒、品牌再定位

技术壁垒、法律壁垒、心智壁垒！品牌定位是产品质量和价格定位！第二十五页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场4、产品质量担保质量担保是责任！是信赖！是竞争优势！有时效性！5、包装策略功能：保护产品、便于储存、运输、使用、利于回收和再处理、信息反馈、品牌塑造和识别。第二十六页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（五）、价格策略（Price）

价格（双刃剑）价值=产品价值+企业价值+销售主体价值

有形价值无形价值1、顾客的价格评价因素

产(竞)品体验、产品信息、企业整体形象和服务、产品附加值找出市场承受价、顾客满意价格无差别区间、价格平衡点（边际效益是底线）2、新兴市场定价原则：高价进入：先难后易；低价进入：先易后难；新品价格通常不是服务于销售，而是为产品定位！第二十七页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场3、定价时考虑的因素

成本与费用、行情、营销目标、营销策略、市场需求、企业内在需求、竞争、价量比、价格敏感度、产品质量、产品差异性、服务、便捷性、顾客的期望值和价值满足感等。4、价格战实施前提

行业幼稚期和行业迅速整合期！价格战是资格战！是渗透战！是速度战！是网络战！销量战！销量是品牌的基石！价格战获胜的基础：结构性成本领先优势和产品高品质！之初的价格战是为迅速入市！先打价格战,再打价值战，是原料密集型产业发展的规律！第二十八页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（六）、渠道策略（Place）1、渠道的类型

根据渠道的相似性，将渠道进行分类。粕类渠道可分为三种类型：饲料厂、自配料市场、大型养殖场。2、渠道长度

由于我司地处产销区，加之区域深耕和利润贡献的要求，利用竞争对手距离销区远的短板，加速渠道下沉是拓展市场的必须和有利的手段，但需要前期投入时间、价格和集中人力，同时必须保证产品质量。饲料企业：直销为主；大型养殖场：直销

自配料市场：我们现在必须做二级市场！（物流和分销、忠诚度、原料可获性、养殖阶段、风险和利润）第二十九页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场3、渠道宽度的选择渠道选择存在阶段性步骤：分合分--入市时必须进行选择，快速进入市场成长期：密集型分销，快速铺市！--成长期采取：选择性分销，整合分销商、合理界定分销区域，强化控制，降低交易成本，稳定并扩大区域销量。--成熟期：强化为客户的开发客户并提供服务，提升并创新营销模式，推广价值营销。当拥有绝对的市场覆盖率和良好产品品牌优势，可工厂的供应有限时，可根据区域市场和具体渠道成熟状况适时适当采取集中分销。4、分销渠道的设计目标

综合考虑产品差异化和定位、产品生命周期、市场环境、企业和竞争实力、经销商实力设计渠道力争：渠道销量最大化、信誉最佳、控制最强、覆盖率最高、冲突最低、合作最好、交易成本最低。第三十页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场5、分销渠道的作用

产品集中与再分配；市场信息的收集与反馈；资金流；终端客服；6、渠道冲突垂直冲突：付款方式、折扣率、激励政策、淡旺季供货、市场推广、分销渠道的调整；水平冲突：价格体系、产品供应不平衡、促销方式差异、“窜货”；

交叉冲突：渠道从属关系变化、进货渠道变化、渠道类型与长度价格失控、跨区域销售；7、渠道管理：渠道成员选择、激励、评估、调整。标准一致，量化考核！谁能控制二批，谁就能控制渠道！第三十一页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（七）、促销策略（Promotion）1、促销的推（动）拉（引）策略：

推动策略短期效果明显；拉动策略时间长、投入大，长期效果好！2、促销常用工具

广告：印刷、媒体广告、宣传手册、广告牌、视听材料等。销售促进：赠品、折让、商品组合、样品、销量返利、展销会、示范、兑奖等。人员推广：销售会议、产品推介、参观介绍等。直销：通讯（邮政、电话、传真）营销、媒体营销等。第三十二页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（八）、公共关系（Public）1、公共关系的特性

高度可信性、消除疑虑。2、公共关系的方式

演讲、研讨会、慈善捐助、人际关系、媒体、公司出版物、游说、口碑、年度报告、评比、战略合作伙伴等。第三十三页，共五十页。三、通过7Ps做大做强区域市场（九）、动力（Power）取决于：制度与文化！制度：激励机制与监督机制文化：企业价值观

高薪+高兴持续地创新地学习！关注脑袋与口袋、渔与鱼的辨证关系，有和无的变化！知本与智慧！学习中工作，工作中学习！系统性思考！企业的竞争最终是学习力（动力、毅力和能力）竞争！第三十四页，共五十页。四、强化执行力的工具（一）、强化责任感（心）（职）责任（务）（情）感（用）心

--明确岗位职责

要有明确的岗位说明书。选拔有责任心、能独挡一面、顾全大局的主管（总监、经理）尤为重要。关键绩效指标要明确、量化、具体、细致。

--任务（目标）工作目标要具备5W4H1S；5W:Why,Who,Where,When,What,4H:How,Howmuch,Howmuchcost,Howmany;1S:Safety

--执行时必须富有激情、用心去做！杜绝等靠要！让大家放心、安心！第三十五页，共五十页。四、强化执行力的工具（二）、选对人、用好人

1、选对人

首先选态度端正、做事积极、分析力、判断力、应变力较强诚信、求知欲强、负责任、好胜心强、有韧性、人际关系好、重视团队、注重细节的人做主管。

要想干（意愿）,能干（方法）、马上干（行动）！

2、以不断完善的培训制度提高主管的执行力

建立培训体系。培训要有：系统性、持续性、针对性规范管理体系。它是培养人才的摇篮。提倡师傅带徒弟的辅助措施。第三十六页，共五十页。四、强化执行力的工具3、将主管分类，区别对待

马：能力强，忠诚度高---重用！牛：能力弱，忠诚度低---培养！狼：能力强，忠诚度低---提防！猪：能力弱，忠诚度低---杀掉！第三十七页，共五十页。四、强化执行力的工具（三）、制度与文化并重

1、企业文化是企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。

一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，百年发展靠文化！

2、环境意识观念行为重复习惯

3、企业文化饱含物质文化、制度行为文化和价值观文化第三十八页，共五十页。四、强化执行力的工具（四）、科学管理与领导

1、管理包括计划、组织、指挥、协调、控制、监督、检查等基本功能。

管理既不能失控，又不能过度！领导力就是影响力！管理是推力，具有制动力！领导是推力！

2、管理的四种类型：

教练型：高指令，强支持；命令型：高指令，弱支持；授权型：强支持，低指令；放任型：弱支持，低指令；第三十九页，共五十页。四、强化执行力的工具

3、管理趋势

从管人到管事、从被动管理到自我管理、从能人管理到机制管理、从权利驱动到检查驱动。第四十页，共五十页。四、强化执行力的工具（五）、清晰目标与计划

1、目标具有指引和激励作用。目标越明确，成就越大！无论是个体还是企业！如果你知道你去哪里，全世界都会为你让路！

2、目标结构：

三个体系（目标体系、行为体系、考核体系）两个支撑（制度、文化）一个战略第四十一页，共五十页。四、强化执行力的工具3、完成目标必须的五项量化具体的要素

清晰的目标；完成标准；实施策略；资源支持；达成时限；4、针对不同层次设定不同目标标准

基层中层高层常规工作70%20%

10%（遵守规定）（指导、考核）（巡检）问题工作20%60%20%（发现与报告）（研究、解决与团队建设）（批准方案、提供资源）临时工作10%20%70%

(服从安排）（统筹、应对）（三思：思考、反思、思路）第四十二页，共五十页。四、强化执行力的工具（六）、量化标准与考核凭据将定性标准减少，定量标准必须数字化！切忌模糊！制定一套系统、、一套流程、一套标准！（七）、互动沟通

工作中的矛盾和障碍，70%是由沟通不良造成的！沟通是一个闭环！有去有回！沟通的目的是将沟通双方的盲区通过沟通变成共识！沟通在职场上一定要避免“位沟”、“代沟”、“性别沟”和”文化沟”！沟通避免自以为是、表达不明确、单向沟通！沟通时首先要学会聆听，然后是提问！第四十三页，共五十页。四、强化执行力的工具（八）、集权与授权

授权的理论前提是责权利的统一！授权不是授责！授权不是弃权！授权的流程是：选人、给其制定工作目标、授权、检