渠道管理策略

1分销渠道策略营销管理实务与创新主讲人：朱伯伦浙江机电职业技术学院问题：

IBM电脑是怎样销售出去的？

2图例：IBM的电脑分销网络3IBM最终用户代理商需求量较小的中间商及企业用户电脑专营店中间分销商IBM直销公司IBM销售公司某些行业的批量较大的用户各种零售商特许专卖店邮销电话订购向大中型企业用户销售4分销策略分销概述通路设计通路管理1、工业品市场的通路结构图(六层渠道线)制造商用户产业批发商产业代理商

制造商的专营分销机构一、分销的结构

2、消费品市场的通路结构图(六层渠道线)制造商消费者零售商批发商零售商代理商批发商零售商

制造商的专营分销机构一、分销的结构

3、快速消费品市场的通路结构图(九层渠道线)制造商消费者零售商二级批发商零售商分销商二级批发商零售商

分销商非专业零售商零售商一、分销的结构定义：分销：产品从生产者经由中间商转移到消费者的市场营销活动。分销渠道：指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的中间环节通路。渠道类型生产者批发商零售商代理商中介机构消费者二、分销的定义和渠道类型8广告、促销及消费者沟通工厂生产产品中间市场代理及批发商终端市场零售商消费者分销运输储存融资陈列展示助销店员推荐实现销售三、渠道成员的角色和职能1.角色10三、渠道成员的角色和职能订货付款促销所有权转移谈判融资承担风险物流信息职能四、分销的作用11制造商直接营销资源与能力的不足；许多产品不可能进行直营销售；分享资源，获得更大的利益。MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a无中间商)交易联系次数(b)有中间商交易联系次数

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顾客(Customer)D=分销商(Distributor)五、分销的流程12原料供应商制造商零售商分销商最终客户实物流，促销流资金流信息流分销渠道中的流程六、通路的级数131、零级通路：又称直接通路，指没有中间商参与，产品由制造商直接售给消费者的通路类型，直接通路是工业品分销的主要方式。2、一级通路：产品经由一个商业环节售给消费者的通路类型；3、二级通路：产品经由两个商业环节售给消费者的通路类型；4、三级通路：产品经由三个商业环节

该三类又叫间接通路。是消费品分销的主要方式。图：通路级数14零级通路一级通路二级通路三级通路制造商批发商

中间商零售商消费者制造商批发商零售商零售商消费者消费者消费者制造商制造商通路级数越高，通路控制和管理所需解決的问题就越多15分销策略

分销概述

通路设计通路管理可口可乐在中国的渠道现状案例：可口可乐101分销模式16客户

KA批发直营

考核指标生动化考核

总销量返扣销量返扣·销量返扣

非碳酸销量返扣

生动化考核账款考核可口可乐考核指标重要性排列表171、对KA客户，主要考核生动化指标。可口可乐的生动化概念是指在销售终端醒目地开展广告宣传、陈列展示和其他各种促销活动，借以促使消费者购买可口可乐产品。对KA客户进行生动化考核的主要内容包括三个方面：产品和售点广告的位置、产品特殊堆头以及各种促销活动的要求非常详尽地写在合同中，并标明属于检查考核的主要内容。通过对KA客户生动化和账款的考核，避免其与批发客户一样对销售量进行盲目地追求，从而极大地减少了与其他渠道的正面竞争。2、对经销商的考核渐渐从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客户牢牢记住——可口可乐公司更要成为一个全方位的饮料公司。加强对经销商非碳酸产品销量的考核，就避免了经销商只做成熟品牌的弊病，并解决了客户一直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其他渠道的问题。当然，客户也获得了从可口可乐公司非碳酸饮料带来的更多利润。可口可乐中国公司的业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂分类，统称为经销商，在功能要求和奖励政策上是一视同仁的。3、直营渠道系统是指一些传统的直接面向消费者的零售销售点，如餐馆、酒店、快餐店、百货店、娱乐场、车站、火车和航空公司等。这些销售点在向消费者提供非饮料产品的同时，也要提供饮料产品，满足消费者的需要，并且还要依据实际情况提供个性化服务。这类渠道受到业务本身的限制，冲击或被其他渠道客户冲击的可能性不大。此外，他们还能从个性化服务中获得自己的利益。可口可乐公司在中国市场上的物流配送功能是由特定渠道提供的。该渠道客户为可口可乐公司承担产品配送和物流的使命。公司只给予该客户配送货物的奖励，就是让其远离流通渠道(公司不允许该客户从事货物流通，假如有部分货物流通，公司将给予严肃处理)。这就避免了他们与批发客户争夺下线客户，消除了渠道窜货的隐患。18现代渠道即KA系统：即产品由瓶装厂负责直接销售给那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。在这种模式下，可口可乐公司虽然有业务代表随时保持与客户沟通，但力度不够，可口可乐公司只负责生产，却不清楚客户需求的具体情况。101模式：即“1”——“一体结盟”将批发二级批发商环节，直接面对零售终端。所谓“101”商看作可口可乐的一部分，“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，由可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。192、可口可乐的101策略－分销革命“101”：“1”

“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”

零售目标，“1”

“一瓶在手，欢乐无穷”。101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来；可口可乐正式员工作为其专业业务代表。他们直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。101客户们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。整个可口可乐系统就拥有几万家101客户。借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。案例：可口可乐101分销模式20一、通路设计流程21第五步最终确定通路方案第四步评估备选方案第三步列出通路备选方案第二步确定分销目标第一步分析消费者的服务需求二、分析顾客需要22

设计分销通路必须首先了解目标市场顾客消费者的4W1h（whatwherewhywhenhow)和他们需要服务的水平，包括：批量大小：批量是通路在购买过程中提供给顾客的单位数量；等候时间：顾客收到货物的平均时间；便利程度：通路为顾客购买产品所提供的方便程度。产品品种：通路提供的商品花色品种的宽度（丰富程度）。服务支持：通路提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，通路提供的服务工作越多；分析影响通路的因素企业的发展策略和目标，企业财务状况，通路的管理能力；产品因素：物理和特性、价格、生命周期……市场竞争状况，企业或产品在竞争中的市场定位；中间商的分销能力和态度；市场环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。三、确定分销目标23

案例：本田摩托在美国的分销策略24将经销场地选在市中心，改变过去摩托销售设在穿黑色皮夹克的嬉皮士喜欢的市郊；1965年，在美国各州，设立1500多个，分销商场；在全美8000个分销商中，属于本田占19%。属于哈利.戴维森的11%；积极支持分销商提供的租车服务。1965年，租金收入为4000万美元。三、确定分销目标25确定分销目标购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。四、列出备选方案26

通路长度

通路宽度

通路广度通路系统零层通路独家分销一种通路传统系统一层通路选择分销多种通路垂直系统二层通路密集分销水平系统三层通路1.通路长度直接通路为零级通路；一级通路又叫做短通路；二、三级通路也叫长通路；四、列出备选方案27通路中间商级数强弱商业部门的财务资源高低耗用资源高控制力度强耗用资源少控制力度弱供应商财务资源供应商对通路流程的控制表：通路的长度28表：长、短通路的优缺点29长通路短通路优点消耗资源少

1、对通路的控制力强；2、可以掌握零售价格；3、转运次数低；缺点1、通路的控制力低；2、零售价格的控制力低；3、转运次数高。

费用高通路宽度选择多家的同类型分销商，称之宽通路，反之为窄通路。通路宽度可分为三个级别：独家分销﹕每一地区的每一通路只有一个通路成员；密集分销﹕符合制造商经销条件的都可参与分销；选择分销﹕考虑竞争和市场覆盖程度在密集与独家中折中选择；四、列出备选方案30垂直营销系统改变传统制造商、批发商和零售商独立运作方式，而将其组合为统一的联合体。具体形式有：公司式：所有权归一的工商一体化管理式：企业通过管理输出，达成与零售商协调一致。柯达、吉利、宝洁在此方面均有建树。合同式：通过契约方式使不同层次的分销行为协调一致。有三种形式：批发商倡办的自愿连锁组织：零售商合作开发批发或生产业务：特许经营：加盟连锁四、列出备选方案31附：垂直营销系统32传统营销系统公司系统垂直营销系统合同式VMS管理式VMS批发商主办的自愿连锁组织(如独立的杂货商联盟)零售商合作组织(如杂货商协会)特许经营组织制造商主办的零售特许经营系统(如福特汽车公司)制造商主办的批发特许经营系统(可口可乐公司)服务企业主办的零售特许经营系统(如麦当劳)四、列出备选方案33水平营销系统

由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。公司间的联合行动可以是暂时性的，也可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。阿德勒(Adler)将它称为共生营销（symbioticmarketing)。建立这种联盟的原因通常为：这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险，或都不想单独承担风险；他们发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用(synergy)。多通路营销系统

企业建立两个或更多的分销通路以到达一个或多个目标市场的做法。该方法有三个好处：增加覆盖面―公司不断增加通路获得更多的细分市场。降低通路成本―公司增加能降低销售成本的新通路（如采用电话销售而不是销售人员访问小客户）。顾客定制化销售―公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的通路（如利用技术型推销员销售较复杂的设备）。弊端：冲突增加、控制困难四、列出备选方案34经济准则：评价每一种方案的不同销售、成本和效益水平。控制准则：评价自身对拟定通路的控制能力。应变准则：评价在迅速变化的市场上，有无相应的应变能力，以适应不断变化的营销战略。消费者满意准则：消费者满意是通路评估的核心准则。

四、评估备选方案3536图：渠道评估的经济标准销售成本销售水平公司销售队伍销售代理商SB37案例一：

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。

1、试计算销售多少量时，两种方法利润相等？

2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？38案例一：

直接式间接式利润销售量50台

某厂生产洗衣机，每台成本220元。现准备在成都进行直接式和间接式两种形式销售。直接销售每台300元，每月费用2000元；间接销售每台260元。

1、试计算均销售多少量时，两种方法利润相等？

2、若销售量为100台，采用那种较好？获利多少？联想集团——渠道是立身之本创业初期联想电脑一部分走直销,规模效应起来后,与代理商矛盾逐渐明朗化。为此联想彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。厂商→一级代理→二级代理→用户

联想电脑连续三年居中国市场第一位,在亚太市场占有率排名上升为第三位,。作为目前中国最大的分销商,联想科技公司与多家国外著名企业有着不同层次的合作关系,同时代理10多个国外著名品牌的信息产品,有1000多家二级代理商队伍,拥有着雄厚的分销实力。面对如此骄人的成绩,联想人指出：联想这几年最大的成功不是联想PC卖了多少台,不是联想在中国IT业排第一位,而是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验,那就是"产品是立命之本,渠道是立身之本"。案例：中国PC三大企业分销策略比较39方正－短通路策略方正最初立足于软件。此后在代理DigitalPC中，建立了在其34家分公司的基础之上形成了厂商→代理商→用户的销售网络,使DigitalPC在短短二年中的销售量进入中国市场前5名。在渠道,资金、以及技术的积累下,方正从代理商转化为制造商。1998年方正电脑总销量超过28万台、与1997年相比,年产销量增长率超过100%,被美国商业周刊评价为“中国市场最有价值的两个国产电脑品牌”之一。方正人把电脑销量增长归功于两次渠道改革。1998年初，将分支机构从销售部门变为对经销渠道的服务部门,

缩短了原有的销售渠道。同年9月组建计算机事业部，并将各地分公司的方正电脑市场营销技术服务队伍纳入事业部，从而实现了从市场全方位的统一,有效地提高了企业的管理效率和资源利用率。

案例：中国PC三大企业分销策略比较40长城集团——独具特色的专卖店体系当长城为实现年销售量达到l万台的目标时,

依靠国家的计划难以完成,

在1986年长城最先提出代理制。而当长城电脑在一年之内发展了8家代理商之后,代理制与直销之间的矛盾产生了。为规避矛盾，长城电脑采用了分公司——代理——用户的模式,在全国建立了7个分公司。1990年,长城拥有了50家代理商。由于分公司有利润的压力,出现与代理商争夺客户,对代理商的积极性打击很大。长城选择了传统的：厂商→总代理→二级代理→用户模式由于这种渠道使厂商与代理商的沟通困难。长城公司着手建起了国内IT业最早的专卖体系,即“专卖,专家卖,专门卖”,树立了鲜明的品牌形象,

取得了良好的经营效果。

如今,在“金长城”专卖店体系的出货量在零售市场已占全部出货量的70%,而在批发市场亦占到50%以上)

案例：中国PC三大企业分销策略比较41上世纪８０年代，联想、方正等一批依靠“贸工技”企业，实现了从代理商到出品商的转换，一批国字号ＰＣ供应商快速发展。随着产品同质化日渐严重，国产品牌正逐步丢失价格优势。ＤＥＬＬ利用渠道扁平，没有附加利润，出货量巨大等优势，做到了比某些国内企业更低的价格出货。而ＨＰ、ＩＢＭ相继在国内建立直销呼叫中心，成为中国ＰＣ供应商的较大隐患。更大的隐患是，国内企业多年精心耕耘的渠道体系，正成为国际企业的猎物。而随着渠道增值的发展需要，这些渠道体系又极端地需要国际企业提供的各种技术帮助。两厢情愿之下，大量高素质渠道将主动或被挖角到国际品牌阵营中。既往，一个国际企业进入中国建立一套渠道体系需要花几年时间以及大量的资金投入，但现在只要到成熟的企业挖墙角，有熟悉的渠道操手，有资金、有品牌，半年时间就能初建完成。海尔与三洋、波导与西门子、TCL与飞利浦等，联盟与合作的背后，中国企业被跨国企业特别关注的因素——总是渠道。有专业人士将其戏为：与狼共舞。分析：国内PC行业分销隐患4243分销策略

分销概述通路设计

通路管理企业简介

波司登网络分销系统主要的实施范围是全国3000多家分销机构。波司登羽绒服销售量、市场占有率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外协厂。作为国内羽绒服龙头企业，从高端到低端，共有波司登、康博、雪中飞、冰飞、冰洁等五大品牌，连续九年全国销量排名第一。

案例：波司登分销系统

44分销管理模式：

波司登的管理模式采取营销中心、产品事业部、分公司、办事处、经销商的3级管理3级核算体系。主要营销模式为代销。各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。

案例：波司登分销系统45分销管理系统：分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。

案例：波司登分销系统46

海菱电器公司94年成立，是目前国内著名的小家电生产专业企业，2000年销售额超过1亿元，每年销售增长率100%以上，有40多家办事处及1000多家销售网点构成了庞大的全国营销管理网络体系。

案例：上海海菱电器分销管理模式47一、概述48流程管理成员管理关系管理绩效管理二、流程管理49所有权流程管理：界定所有权是否转移和如何转移物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理信息流管理：确定信息内容、建立信息系统促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制1、需要了解的基本问题：有多少分销商适合分销我们的产品？他们的优势和不足分别是什么？竞争者是如何服务和发展客户业务？每个分销商覆盖多少个网点？每个分销商的：组织架构、人员的能力、仓库能力、运输能力以及仓库面积？他们是如何激发他们的销售队伍的？三、成员管理50分销渠道的状况分析：三、成员管理51市场范围：产品策略：位置优势：专业能力：预期合作程度：财务状况及管理水平：促销政策和技术：综合服务能力：图：通路成员选择过程52初期剔除通过访谈通路清单综合分析通过通过通过拒绝分销商失败失败失败失败接受为分销商代理商选择优点：代销产品的利益来自佣金准确决定支付佣金的合适比例较大的主动权；缺点：促销压力小，可能不积极拓展市场，精心促销当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用三、成员管理53三、成员管理54经销商激励向分销商提供最新产品

定期的私人接触

定期的信息交流

经常磋商

理解分销商困难经常交换意见

一起计划工作

承担长期责任

安排分销商会议协助建立销售队伍

提供广告和促销支持培训其推销人员培训其推销人员融资支持相互交流的激励工作上的激励扶助方面的激励经销商激励广泛与分销商合作广告，给予3%的广告补贴，打破IBM所谓电脑行业必须使用严格训练的直销队伍的“金科玉律”；1981年，通过自己的区域辅助中心，直接向零售商销售，减少了中间环节，实现了有效的存货控制；对分销商进行直接培训；向分销商提供维修以及免费零部件的支持服务；案例：苹果电脑公司的成功55通路竞争

1）水平竞争：

同一类型的通路成员之间的竞争。特点：密集分销竞争最强，而独家分销情况最弱通路成员的成本结构相类似；四、关系管理56苏宁国美

2）混合竞争：不同类型的通路成员之间的竞争。向不同的通路成员销售不同的产品线产品同一产品或服务通过不同的通路完成分销连锁超市专卖店卖场美容店3)垂直竞争：处于不同的通路层次的不同通路成员之间的竞争垂直竞争源自垂直一体化前向一体化中，制造商购买或者建立自己的零售通路；后向一体化中，零售商购买或者发展批发业务，批发商（零售商）购买或发展制造业务；通路效率通过产权合并而提高四、关系管理57直销分销2、通路冲突三种类型垂直通路冲突：不同层次成员间的冲突。这类冲突最为常见。水平通路冲突：同一层次成员之间的冲突。多通路冲突：两个或更多的通路，在同一市场销售时相互冲突。常见原因：目标不一致、期望不一致。角色不一致、观点不一致。沟通困难、知觉或感受不一致。中间商对制造商巨大的依赖性。资源短缺、决策分歧；四、关系管理58

IBM有18条不同的通路到达客户。其目标是利用成本最有效渠道达到细分目标顾客；然而渠道太多，也导致了较大的冲突。案例：IBM渠道冲突59全国客户经理与区域销售人员的冲突；区域销售人员与内部电讯营销者的冲突；区域销售人员与分销商的冲突；表：麦肯锡咨询顾问的建议603、构建关系型渠道关系型营销渠道是指：为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。其价值在于：

协同效应分享顾客信息分享企业能力，实现能力递增四、关系管理61案例：宝洁建立关系型渠道方法62P&G和经销商职能分工一览

渠道主要职能经销商说明商业计划制定主持参与P&G的销售经理直接进驻各地的主要批发商公司内，他们负责制定销售目标、计划并评估经销商的业绩。库存管理主持参与P&G已经在经销身上投资建立经销商商业系统(DistributorBusinessSys.)，该系统有助于经销商更有效地管理库存。仓储提供负责P&G的产品和促销品全部存储在经销商的仓库内。零售覆盖参与主持P&G零售覆盖大部分由经销商完成，即由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商。实体分配负责与P&G合作的经销商都是当地实力雄厚的批发商，他们不但拥有自己的仓库，而且拥有一定的运输能力，可以负责产品运输。信用提供负责对于下级批发商和零售商的信用均由经销商提供促销设计负责所有P&G产品的促销活动都由P&G自己设计促销执行参与主持对于促销活动的执行，P&G只提供提供指导，具体操作由经销商完成五、绩效评估631、绩效评估对象

渠道成员：对个别渠道成员的评估整条渠道：对整条渠道的评估五、绩效管理64评估内容顾客满意评价运行状态评价财务绩效评价

销售、占有率分析状况、费用盈利状态、资产管理有效性等可信赖度、负责程度、送货及时性售后服务畅通性、覆盖率和流通力渠道价值评价收益现值，对公司现在或未来的意义通路改进

制造商的任务不能仅限于设计一个良好的通路系统，并推动其运转。还需要根据各种变化要求进行定期进行改进。主要内容有：增加或减少某些渠道成员增加或减少某些市场营销渠道改进和修正整个市场营销系统解决渠道改进问题的概念性研究五、绩效管理65步骤1：回顾现有材料和开展通路研究。步骤2：全面了解当前分销系统。步骤3：组织现行通路研讨会和个别谈话。步骤4：分析竞争者通路。步骤5：估计当前通路的短期机会。步骤6：制订短期进攻计划。步骤7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研数量高的最终用户。步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。步骤9：分析当前采用的行业标准和制度。步骤10；设计“理想的”通路系统。步骤11：设计“管理导向”系统――既是理想化又受现实限制。步骤12：差距分析――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距。步骤13：有创意地制订战略选择方案。步骤14：设计最优通路。附：斯特恩和吉米尼改变过时的分销系统走向目标顾客理想系统的14个步骤。66启动：1988年宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔集团成立了在国内的第一家合资公司。当初的代理商为广州肥皂厂密布全国，从省级到区乡供销社的国营商业网络。其使宝洁公司取得最初的业务发展，并成功退出海飞丝，飘柔。随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各