制造业项目管理手册

第一讲 制造业项目与项目管理方法（上）前言20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。制造业的发展趋势过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。（一）项目和项目管理项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。“”活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。（二）制造方式的演变单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(CheaperBetter,VariableandFaster)。图1-1 制造方式的演变制造业的制造方式及特点不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。（一）MTS制造方式及特点存货制造方式(MaketoStock)在近代史上是主要的制造方式。MTS通常适合产品规格、打印机、标准材料、标准零件等产品。Æ由于产品规格和过程参数的标准化，这种制造方式在稳定产品质量和管理生产过程方面具有优势。Æ连续和重复性的生产避免频繁的启动和结束生产过程，减少生产成本、提高了工艺稳定性和产品质量水平。Æ由于客户定单是从仓库的安全库存量中出货，生产前置时间（LeadTime）交货期，客户可以迅速获得产品。由于上述优点，MTS仍然是大批量固定品种生产的选择方式。MTS不适合产品规格、工艺规程、材料规格频繁变化的小批量多品种产品制造，例如质的高新技术产品等。Æ不适合频繁变化产品规格、工艺参数和材料规格，否则抵消了连续生产的成本、质量和管理优势。Æ由于市场需求的周期性变化，例如季节变化量，安全库存量(servicelevelorfillrate)需要占用大量流动资金。Æ在市场发生异常变化时，库存的“呆料”成为企业致命的“毒药”。图1-2 MTS的工作流程图MTS6σ在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。（二）ATO制造方式及特点图1-3 ATO的工作流程图ÆATO要靠精益生产（LEAN）6σ解决。Æ在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000TS/16949品实现过程针对的是上述项目过程。ÆETO。（三）MTO制造方式及特点图1-4MTO的工作流程图Æ订单制造MTO是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、工艺流程、强。Æ由于针对每一批次的订货进行生产，没有长期的零件库存和产品库存（可能有数天的临时存放，这是部分制造业采用的重要原因。ÆMTOMTO造的趋势。（四）ETO制造方式及特点图1-5 ETO的工作流程图ÆETO属于对顾客的不同需求设计。需求变化越大，项目程度越强。Æ由于针对每一批次的订货进行设计和制造，没有长期的零件库存和产品库存。ÆETO制造方式的传统行业是非标准设备制造，新兴行业中的通信行业、信息家电行业、军事行业的高端产品、系统集成产品多采用这种方式。品甚至扩展到研发阶段。（五）项目管理在四种制造方式中的应用除了新产品的导入过程和对生产过程的改善属于项目过程,四种制造方式本身的项目特征是不同的（OEM、ODM工厂感到项目管理不适合应用的原因。的本源，进一步讲，产品配置的变化性是决定项目程度的本源（不是数量、交付期。图1-6 项目管理在四种制造方式中应用图【自检1-1】比较MTS、ATO、ETO、MTO四种制造方式以及项目管理在每种方式中的应用情况。第二讲 制造业项目与项目管理方法（下）制造业发展项目与改善项目2080渡,另一方面在类型上从制造型向研发+形式发生的。（一）前20年的发展主流ÆOEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的部分地方政府（主要是东南沿海一带OEM和“三来一补”企业作为发展地方经2090年代的计算机产Æ研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。Æ制造业在微利和亏损间动荡“饮鸩止渴1%～3%好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1000～3000元的传统彩电和10000～30000元的平板彩电。Æ中国企业逐步走上研发之路2090和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发初期相当多的是在OEMODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。行业利润率降低降价的利润损失行业利润率降低降价的利润损失大批企业退市过剩生产-降价出售量过剩生产-降价出售量增产的成本收益增加生产市场饱和企业资金积累扩大市场扩大市场启动期\成长期的行业发展轨迹技术开发投资扩大规模没有被满足的需求市场利技术开发投资扩大规模没有被满足的需求市场本图2-1 前20年制造业项目的发展主流（二）案例分析【案例】典型行业：VCD行业（销量数据来自中国电子音响工业协会）年份19941995199619971998销量(万台)22225610961855VCD厂家1100300400120（三）当前的发展趋势Æ开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）Æ在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）发展吸收消化引进改善项目发展项目发展吸收消化引进改善项目发展项目制造业制造业开拓者：广泛开拓新领域，以攻为守分析者：追随开拓新领域，重点进攻防卫者：在稳定市场中提高质量，以守为攻扩展新品种\新型号营销\供应链\成本\质量\人力资源\信息化……等项目反应者：在细分市场中和压力下做改善行动营销\供应链\成本\质量\人力资源\信息化……等项目加工厂：以数量\质量\成本服务取胜营销\供应链\成本\质量\人力资源\信息化……等项目图2-2 制造业发展与改善项目研发项目基础研究(Tier1)应用研究(Tier2)产品实现项目设计产品实现订单产品实现新产品导入

管理改善ERP、BPR、SCM6σ、TQM、TPMLEAN、IE、5SISO、GPM、

生产工程项目新建项目技改项目设备更新工艺更新图2-3 制造业发展项目与改善项目图2-4 制造业项目的其他分类方法项目管理方法的适用性与局限性发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程，其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容理，即项目管理。（一）项目管理BOK类项目管理方法BOK（Bodyof类项目管理办法。因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。PMBOKICB布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系纲要《C-PMBOK以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是：ÆÆÆÆÆ人力资源管理职能ÆÆÆÆ（二）研发项目门径管理流程R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。Æ产品实现项目标准TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。Æ经营改善项目管理方法PDCAQS90008D6σDMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。Æ项目管理需要的其他知识业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。费用管理质量管理费用管理质量管理时间管理人员管理综合管理范围管理采购管理风险管理沟通管理通用管理知识专业技术知识图2-5 项目管理知识业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。【自检2-1】以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些？见参考答案2-1第三讲 研发项目与订单产品实现项目（上）目管理方法的应用奠定基础。研发项目类型与产品类型制造业的研发项目是一个比较广泛的名称。（一）研发项目类型术管理研究中心（ICRMOT）TIER划分方法，该方法将企业研发项目分为三层(TIER)。Æ商品开发的项目阶段来分类研发项目。Æ前两层研发（TIER1、TIER2）小企业的研发集中在第三层（TIER3。表3-1 研发项目TIER分类表企业研发目的内容特点对应的国（/中）TIER1基础研究层获得对现象的了解和知识科学技术的原理性研究)基础研究6.1/预研项目TIER2应用研究层构造长期的核心技寻求基础研究结果应用应用范围中等市应用研究6.2/型号研术竞争能力在产品或服务中的可能场效益与科技效()制项目性综合度量TIER3应用开发层提供产品或服务满短期、低风险、应用范围窄市场技术开发6.3/装备开足需求系统改善存效益度量发在的产品、系统（二）研发产品类型（2000年作为地域背景和时间背景。Æ新技术产品这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”WINDOWIBMDOS3GRFID产品、光电显示行业E-INK均属于此类产品。图3-1 新技术产品图例Æ新市场产品这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品，此类新产品可以是“对本地区是全新的产品”。其他国家、地域或企业已经有产品和市场存在，企业针对市场的缺口、不同的区域市（基础上，形成第一类产品的研发能力。图3-2 新市场产品图例Æ新品种产品10050美元投影仪、针对城市高端消10000人民币的洗衣机、20000人民币的冰箱。图3-3 新市场产品图例Æ新型号产品器的平面化改善、分辨率的均匀度改善（三菱的UNI-PITCHI和飞利浦的CONSTANT-PITCHI）图3-4 新型号产品图例Æ新应用产品微型马达在手机震动中的应用、CCD在计算机视频通信中的应用等。其特点是产品技术是用原产品的设计。图3-5 新应用产品图例有些管理文献将成本降低类产品列为第类新产品，由于此类产品与第的区别不明显，在此没有列出。（三）产品组合研发活动需要为企业提供今天的产品、明天的产品和后天的产品（BostenConsulting:Product/Service不同的分布。图3-6 波士顿产品服务矩阵产品概念形成过程产品研发过程包括概念形成、样机开发、生产导入过程、市场开发等过程。（一）概念形成过程出了不同的结论。Æ对创新来源的不同看法目前市场驱动的观点是主流，但也有不同的看法。机会。定了成功的可能性及成本。,从研究发现入手(研究导向),从市场需求入手(市场导向)动。Æ意义分析从企业的角度出发，这个问题涉及到的产品概念形成反而更有意义。其意义在于：市场需求转化为产品的功能要求和技术要求。概念的形成有助于在研发项目中设计多种方案。产品概念艺术灵感市场需求科学技术艺术创造在产品概念形成中的作用越来越重要使人愉快”争力，例如消费产品，“使人愉快产品概念艺术灵感市场需求科学技术图3-7 产品概念的形成功能主义建筑 后现代主义建筑 桔子瓣的灵图3-8 产品的功能性与艺术性【案例】传统的彩电，显示250行，人们看了三十多年。随着计算机的出现，传统彩电出现一个对于显示的需求，希望看得更细，分辨率更高。这就是一种新的需求，新的光电显示器的市场需求，要求除了能显示动画之外，还要求能显示字符，4080100万，200CRT技术做的台式电脑，它的技术解决方案就是把电子束做细。彩电的电子束在0.3～0.4，它的电子束数径在0.19。液晶也能解决，等离子技术也可以，还有硅片反射，同样产生这个需求，然后从现有的技术中，形成产品。满足产品概念的形成，主要是需求只要转换成功能要求和技术要求，会有很多的技术来满足，这是产品概念的形成过程。图3-9 产品概念形成过程【自检3-1】简述研发产品的类型和特点。见参考答案3-1第四讲 研发项目与订单产品实现项目（下）产品样机开发过程4-1是企业的产品概念与样品开发过程参考细节。→评审→方案的比选→表产品成功。4-1产品样机形成过程产品生产导入过程4-2程内容。图4-2产品生产导入过程叫工程开发，工艺设计和工程开发耗费的钱可能要比产品样机形成的钱多得多。的认定才可以走出工厂，在市场上怎么卖？也许还要靠大量的广告。产品市场开发过程图4-3是消费类产品市场开发项目内容：图4-3产品市场开发过程其次是促销活动，广告设计、产品巡回、展览会展出、推广会，这些都是一次性过程，都是属于市场营销项目。发过程。【案例】

研发成功的失败项目（一）项目背景Æ1982年:philips及sony联合研制CD–AUDIAO（音频光盘）并制定了标准(红皮书),传说按照贝多芬的第五交响曲长度决定的尺寸。Æ1986年：philipssonyCD-ROM标准(CD-Interactive电脑光盘)Æ1987年：philips及sony联合制定了CD-I标准(CD-Interactive多媒体光盘)。Æ1992年：ISOMPEG-1标准（250线，VHS水平。Æ1993年：philips、sony、panasonic和JVCVCD1.1标准颁布。Æ1994年：ISOM2标准（、DV、。Æ1995年：philips及sony代表的MMCD格式阵营与ToshibaPanasonic代表的SD阵营达成统一的DVD标准（500线以上。Æ万燕公司的VCD研发项目1992年启动，1993年完成样机研发，1994年开始量产和市场开发。（二）项目产品：VCD播放机图4-4 项目产品——VCD播放机示意图Æ光存储Æ数字信号压缩2．核心元器件技术Æ机芯Æ解码芯片3．Æ产品构造Æ产品制造（三）项目过程1992年:CUBEMPEGMPEGC-CUBE达成合作意向。1993C-CUBE1100VCDÆ开发芯片：投资350万美元在美国开发视频解码芯片CL450，另外增加音频芯片。Æ开发机芯：从philips获得4台开放协议的CD-I播放机，在此基础上研制成VCD机芯。Æ开发功能：使用APPLE68000控制器开发菜单显示等VCD机使用功能。Æ开发机壳结构件：委托台湾企业开发模具、设计开发结构件。Æ开发软件：开发节目压缩技术，制作模版后复制成VCD光盘。Æ1993年8月：philips、sony、panasonic和JVC的VCD1.1标准颁布。Æ1993年9月：万燕在国际广播电视技术展览会上展出世界第一台VCD样机。Æ1993年10月：万燕在厂房组装的第一批2000台VCD机被抢购一空。Æ1994年：累计投入1600万美元，万燕启动VCD播放机批量生产，投入2000万人民币广告费，VCD样机和配套的光盘在北京10大商场轮回演示，1994年市场销量2万台。Æ199530CDVCDC-CUBEVCD燕因资金短缺停止广告。Æ1996250JVCVCD市场。万philips、长虹等企业谈判合作被政府否决，与同省的美菱集团5000万元。Æ199710964002-21994-1998VCD播放机全国销量和厂家数量年份19941995199619971998销量(万台)2 22 25610961855VCD厂家1 100300400120（部分数据来自《本土创新、技术发展与竞争优势》-北京大学路风和清华大学慕玲）（四）万燕项目与技术溢出国外学者对技术溢出进行了大量研究，万燕作为创新者没有享受到创新的利益恰恰验证了这些溢出理论。万燕项目的失败是下列因素综合作用的结果:Æ独占性机制因素独占性机制因素指除企业和市场结构以外的一些环境因素，它们决定了创新者获取创新收益的能力。其中最为重要的因素是创新自身的技术特性和产权法律保护机制的有效性。万燕没有申请专利是希望通过商业秘密的形式保护技术，而C-CUBE的芯片大量投放市场后形成了技术溢出，万燕没有享受到应得的利益反而受到损害。Æ辅助性资产配合因素辅助性资产配合因素包括市场营销、分销渠道、生产制造、售后服务、辅助性技术等因素，它与包含在创新中的核心技术决窍一起，使得创新的成功商业化成为可能，进而使创新者能尽可能地享有其创新收益。万燕在市场启动之后反而没有产品可以提供给市场，没有资金继续投入营销广告。Æ缄默知识的成分因素由于VCD组装的技术含量不高,主要由磁头、解码芯片、电源和遥控器组成。如果核心的磁头与解码芯片可以通过采购获得，缄默知识的成分低，后来的追随者很容易仿制。Æ主导设计因素“如果主导设计需要大量的资产投入，在主导设计形成的过程中，创新者可能已经耗尽了自有资产。”（麻省理工课程〈AppropribilityandProfittingfromInovation>byAnnaThornton)。VCD的创新概念来自中国企业，DVDVCD的取代在某种程度上是一个主导设计的形成过程（视频像素的增加和音频声道的增加。（五）万燕项目给创新者的启示—技术溢出风险判别图4-5 技术溢出风险判别国外学者对于技术溢出有一个判断的框架，就是如果有知识产权保护，辅助资产配合和建模知识成分高，另外有主导设计形成，那么溢出风险就低，如果都没有，溢出风险就高。万燕的研发项目的案例恰恰说明，在研发项目中，这几条万燕一条都没沾上，所以技术溢出的风险很高。这个事例说明，研发项目不仅仅是个技术成功项目，还应该从系统的角度考虑，要有项目的综合管理和策划。订单产品实现项目订单产品实现项目和研发项目有区别，ISO9000把制造业的过程分成以下四类过程：Æ管理Æ产品实现Æ资源Æ度量和改善（一）产品实现项目的特点产品实现是个核心的过程，就是制造业是靠这个吃饭的过程，ISO9000讲产品实现既包括了研发，也包括了订单产品实现。→样机→品实现是订单式的产品。订单式产品和研发项目的区别Æ订单产品实现是企业主营业务，并产生主营收入。企业当年的经营收入，是靠订单产品实现来获得，研发用的是订单实现产品这笔钱。Æ项目内容包含产品过程设计和生产制造，例如麻省理工学院有一个新的课程，就叫产品和过程设计，订单产品相当大的一个特点是它包括过程设计和生产制造。Æ顾客是确定的，研发是有风险的，研发出来的产品卖给谁还是个未知数，但是订单产品实现顾客是确定的，只要符合订单的要求，产品就有人买单。Æ顾客参与设计，研发项目是去了解市场需求，把这个需求转化成产品的功能要求和是和研发项目不一样的。产品实现与合同评审Æ“同约束条件下的项目”——PMBOK。Æ识别出一次性过程内容是项目策划的首要任务，由于重复性过程的生产基础是已经存在的（产品配置、工艺流程、生产设备、质量标准等，需要区别出来的是需求变化而导（Æ需求变化导致的变更可以分为外向性变异（合同条件）和内在性变异（履约能力）两类。Æ各种工业管理体系标准中要求的合同评审实质是产品实现项目的“可行性研究”，评审的核心内容是合同条件和针对条件的履约能力。（二）订单产品实现的标准TS16949TS16949ISO9000，ISO9000ISO9000TS16949购、进行生产准备。它不是标准化的，是适应非标准的。图4-6 产品实现项目过程管理标准【案例】XX199464008.66000/CableModem/LED公司生产方式的选择涉及到下列问题：ATSCDVBISDB标准已信道编码和调制》标准迟迟没有出台，有不同的方案在讨论（TDB-T。MTSMTO门设立订单部负责生产的组织协调，设立外部跟单员和内部跟单员负责每一个订单的生产控制，按照项目管理的方式组织生产。2005年国内地方政府加大数字电视普及的推进力度，当年6月5日，公司获得某城市有线电视公司5100台机顶盒订单任务，首批30台样机交付期15天。【自检4-1】如何判断技术溢出是否有风险？见参考答案4-1第五讲 制造业生产工程项目张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。生产工程项目类型与特点国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分，由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。（一）常见项目类型新建项目Æ新企业建设Æ存在企业的新工厂建设Æ合资企业建设Æ新产品量产化项目技改项目Æ生产线产能扩展、品种扩展Æ生产设备更新（涉及较大固定资产投资Æ生产工艺更新（涉及较大固定资产投资Æ环境保护改造Æ能源动力改造Æ基本建设改造（二）生产工程项目特点Æ在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。Æ人员募集、融资借贷工作。Æ在经营上涉及到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。Æ在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。“”银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。生产工程项目可行性研究生产工程项目投资与研发项目资金耗量的概念性比例是3/7-1/9，由于涉及到大量的资“不投资是等死，投资错误是找死”，为此，生产工程项目具有三段式的决策过程。（一）生产工程项目决策过程Æ预研究阶段不仅确定投资行业，还包括行业产业链的上下游段、产品类型、市场分层等。Æ初步可行性研究阶段以是项目建议书或预研报告或重新选择投资方向。Æ可行性研究阶段深入详细的论证。此阶段的结果是项目的可行性研究报告和最终是否投资的决策。和部分工夹量具的制造,项目的决策过程可能只有一个可行性研究过程。（二）可行性研究要解决以下问题不管是三段还是两段，可行性研究需要解决下列问题：Æ为什么要投资这个项目？Æ产品的用户需求（市场需求）Æ产品与技术的竞争性和发展性如何?Æ企业资源与企业竞争力如何?Æ项目的高风险因素如何？投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性Æ项目的投资规模有多大？Æ项目投资在什么地方？Æ项目建设方案(土地\建筑\动力\设备)？Æ各种材料、能源、物资的供应条件如何？Æ项目的产品和/或交付物如何经营？Æ项目的融资渠道如何？Æ项目的赢利水平如何？可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性中在两个问题上：Æ以何种模式进行投资决策？Æ以何种标准评价投资项目？【案例】表5-1 可行性研究要解决的重点问题1．纲要：6．工程设计：项目的关键性问题、结论和建议平面布置工艺与设备土建工程2．项目的背景和历史：发起人的姓名和地址7．工厂组织与管理费用：工厂组织机构市场方向（国内或国外）管理费用经济政策和工业政策项目背景3．市场和生产能力：需求和市场研究销售和推销生产规划生产能力和设计8．人员：直接人员管理人员培训计划4．材料投入物：材料与投入物供应规划与材料费用9．项目建设：工厂建设和设备安装计划试车与投产安排5．建厂地区与厂址：建厂地区厂址与当地条件环境影响10．财务和经济评价：总投资、资金筹措、生产费用盈利分析、国民经济评价1010有一个内容要求。产品市场预测方法公司。事实上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。（一）等增量预测9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。表5-2 某家电从1997年至1999年的实际市场数量表,单位（万台）时间1997199819992000市场数量6.8912?上表是某家电从1997年至1999年的实际市场数量，使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果见图3-1所示：图5-1使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果的概念，只适合短期的预测，未来的年代不确定因素越大。（二）相关回归预测GDPGDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况。图5-2深圳小汽车千人拥有量与人均GDP相关分析这是一个很数学化的名词，但是应用却并不复杂。例如，假设汽车的千人拥有量和人GDPGDPEXCEL就可以作出这条线来。（三）曲线拟合方法抑制的、互相抵消的话，那么只考虑时间的关系。如果中国背投彩电的平均价格用曲线拟合预测，那么按照这个规律向下推就可以了，这叫趋势外推。它的道理就是行业众多的买家和供家年积累下来的结果，是一个自然的趋势。2004年做出来的。现在，信1.2律在变化的。图5-3 中国背投彩电价格预测图5-4 中国互联网用户人数预测图5-5 中国人造金刚石产量预测中国人造金刚石的产量，同样也是利用5年、10年，甚至20年的这个数据，用趋势外推的方法预测误差在5%～8%是能保证的。（四）龚帕兹函数预测饱和预测。它利用产品的生命期，要预测一个饱和点。呢？3岁以下的小孩是不会用的，7518岁60882882万用户是饱和点，利用这个饱和点和历史的数据，就可以预测出北京市每年手机用户的增长情况。（五）组合预测：面向工业市场的调查预测的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量？表5-3中游制造商预测投资零部件、设备、材料的市场数量年份2000200120022003客户客户计划公司份额客户计划公司份额客户计划公司份额客户计划公司份额客户12233881111026.4客户22233441111026.4客户32633442211026．4客户44166772288续表年份2000200120022003客户客户计划公司份额客户计划公司份额客户计划公司份额客户计划公司份额客户54.41113.26.6178.8客户613.213.2222233334444客户715.4223315.44422客户817.6223317.64422客户91321541657717688客户101101321547717688客户112222444455556666客户12114．4221128合计425.633.258370.47612358.61013418制造业有相当多的是中游产品厂家，就是配件类产品，这些厂家怎么预测市场，预测学中游产品，在最近的三五年内市场有多大。项目经济分析法经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经济模型。项涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购入、人员招募、技术引进和材料采购等。（一）经济模型构成产品型项目经济模型由下列内容组成：Æ项目投资估算Æ销售计划与生产计划ÆÆÆÆ运行费用估算（销售费、管理费）ÆÆÆ税金与基金Æ根据上述数据计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等)图5-6 项目投资估算表（二）流动资金估算Æ企业流动资金的需求量与行业有关部门、不同行业的流动资金具有本质的差别。Æ企业流动资金的需求量与产品供求状态有关,供不应求的产品可以获得预付款,而供大于求的产品则不得不接受用户的延期付款条件。Æ企业流动资金的需求量与企业运营效率有关部门。高效运行的企业可以减少库存材料,在制品和成品的存货数量,充分利用商业信誉增加应JIT动资金需求量（经营额百分比。表5-4丰田JIT极端的流动资金需求量（经营额百分比）应收账款基于延期付款2个月（60天）=1/12营业额16.67%原材料库存基于原材料成本为售价的50%，保存2个月产量8.30%在制品库存基于半成品成本为售价的70%，保存1个月产量5.80%产品库存基于成品成本为售价的80%，保存2个月产量13.33%用在债权和存货上的流动资金44.10%达产年销售额低，此时的流动资金被称为铺底流动资金。……流动资金。图5-7 流动资金概念图（三）经营期的收入估计表5-5 经营期的收入估计年份20022003200420052006产量(万台)6090120120120图5-8价格预测例数来估计，这是一个快速的估计办法。表5-6 销售额百分法成本费用费用名称费用费用比例设计时的费用考虑制造成本直接材料费1，200.0062.83%设计产品时选用的组成产品的所有零件\材料直接人工费20.001.05%设计产品时加工和制造的难易程度制造产品的工时制造费用346.0018.12%生产产品的间接材料\设备折旧\能源消耗销售费用包装费30.001.57%设计产品的包装费用运输费21.001.10%产品设计的体积\重量\运输损失广告费42.002.20%产品的性能\价格比其它80.004.19%销售的难易程度和销售资源的损耗管理费管理人员45.002.36%生产管理的复杂程度\研发费用的摊销财务费贷款利息21.001.10%初期投资和贷款额度利润销售利润105.005.50%税前价格1，910.00100.00%图5-9经营期的利润估计个制造业生产工程项目的估计，也是经济分析要解决的问题。生产工程项目过程生产工程项目一般分为三个过程阶段,分别是:Æ投资前期：投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策。Æ投资时期：项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付。Æ生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收、经营体系改善。图5-10 生产工程项目过程阶段图【案例】（一）项目背景

某家电生产线建设项目在中国彩电工业发展史上，1999年是中国彩电工业的“苦难历程”。从1979年中国建立彩电工业开始，20年的努力终于造就了中国强大的彩电制造工业。虽然1999年国内的需求总量在2700万台，中国的彩电生产能力在1999年已经达到4000万台。福田电子公司于1989年开始投资彩电行业，1999年由于中国彩电行业严重的供给过剩和剧烈的价格竞争,企业的年利润从1995年的2.4亿元降至亏损边缘。公司必须投资新的项目,寻找新的利润增长点。（二）可行性研究2000123性研究，选择投影电视显示管生产线项目作为深入研究的课题。主要原因是背投影彩色电视机在国内是空白产品，合资伙伴千葉集团在背投影技术上具有世界领先的地位。经过项目小组三个月的可行性研究，项目目标如下：背投电视机市场:预测20万台（2000年）至50万台（2003年）之间；设计产能:30万台套；总投资:1.396亿元；项目工期：14个月。20013性研究的市场结论、技术结论、建设方案和经济结论基本获得了专家评估小组的同意。具有特殊意义的是专家小组认为产品技术寿命为5年，对产品技术的应用领域是“可应用于高清晰度电视HDTV显示，可满SDTV显示要求”。背投影管电子枪Th产工厂（三）项目产品与交付物:PRT与背投影管电子枪Th产工厂（四）项目实施阶段工作项目的实施控制是分为五条主线来进行的，基础建设工程、生产设备工程、动力工程、生产准备工程和综合工程。项目的综合工程起了控制、协调和支持上述四条工作主线的作用。基础建设工程在经历了招标、桩基、主体、部分装修工程阶段后，于2002年1月16日交付安装，历时6个半月。这一工程节点并不意味着基础建设工程的完成。实际上这个工程节点在厂房装修工程的中间时刻，因为还有室外工程和内部的细节装修任务。定义这一工程节点的目的是尽可能早地开始设备的安装工程，使后半部的装修工程与设备的安装工程同步进行。生产设备和动力设备工程的工作内容主要是设备订购合同、设备设计、设备制造、设备运输、安装调试工作。动力工程兼有动力设施施工和动力设备购置的两类任务，例如供电、供水、供气和三废处理设施的施工任务。生产准备工程主要任务是设定生产条件，验证各个工序的工艺条件和工序质量，并对招聘的新员工进4条主线工程的进展。具体工作有项目的日程计划、资金目标办公地点的租赁、开工仪式、封顶仪式和投产仪式这些事件型项目的管理也是由项目的综合人员组织的。（五）项目结束新公司组织机构从设备安装调试阶段既开始逐步设立,只有生产制造部的机构从项目开始即按照新公司的建制设置。生产设备开始安装调试以后，分别建立了新公司的生产设备部、动力部、财务部、人力资源部、资材部、设计技术部和市场部。上述部门的人员大部分由建设委员会的人员兼职，部分基建人员开始撤离基础建设工程。兼职人员的工作重心逐步向新公司的工作转移，组织形式也相应地从项目型组织向职能型组织转移。项目大日程计划表示意图（六）项目评价CRT背投影技术属于饱和度比较高的技术，产品是否能够满足高清电视显示要求的性能存在技CRT渡性应市产品。项目选择重视了这个现实，而对产品技术的饱和程度和持续发展潜力的风险无法应对，由于没有技术积累和研发积累而没有其他选择。在确定的时间内、预算要求内完成了计划的建设任务，项目管理和执行是优秀的。（3）5年后，新型显示技术产品替代CRT背投影产品已经成为定论，项目没有收回投资,企业面临重新选择产品的任务。决策正确和执行结合起来的，才能够决定项目的成功。效果不成功又引来了一个问题，一个生产工程是日积月累的技术积累，没有很多正确的决策和正确执行，是做不了的。所以，这也带来了三个问题，项目除了决策、执行，还有一个就是约束条件，受到约束条件约束的时候，会对生产工程项目的成功起到很大的作用。【自检5-1】常见的市场预测方法有哪些？见参考答案5-1【自检5-2】可行性研究要解决哪些问题？见参考答案5-2第六讲 制造业经营改善项目点。改善项目类型与特点（一）经营改善项目类型Æ信息化建设项目(ERP\INTRANET)Æ质量改善项目(TQM\6西格玛)Æ流程重组项目(BPR\RE-ENGINEERING)Æ机构重组项目(RE-STRUCTRING)Æ精益生产项目(LEAN\TPM\5S)Æ管理体系建设项目(ISO\GMP\OSAHS\SA)Æ成本工程项目Æ设备更新项目Æ环保改善项目（二）改善项目的特点观念改变，而不仅仅是技术工程问题。建立项目目标和定义项目范围则可能有更加广泛的效果。决定这些项目成效的共同因素是：Æ高层的决心与承诺ÆÆ思想观念的转变Æ改善的持续性（三）改善项目与观念\流程\组织机构图6-1 改善项目与观念\流程\组织机构改善项目与经营关键链（一）关键链的含义向和解决企业的关键问题。关键链是改善中一个很重要的概念，就是改善关键的问题、部位、环节和过程。EliyhuGodratt（heoryofconstraints技术的发展，其特点是强调在改善过程中识别关键的制约因素和实施改进。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。5000250050002500找企业的关键链。图6-2 企业经营系统的关键链（二）用标杆分析法（benchmarking）寻找关键链经营改善是制造业永恒的主题，确定改善什么涉及到经营分析(财务分析)、经营诊断和经营绩效考核，企业经营的关键指标被称为KPI，改善主要针对上述指标。行业间才具有可比性，这种方法被称为标杆分析法(benchmarking)。图6-3 用标杆分析法（benchmarking）寻找关键链（三）找到平均指标3%，与移动通讯行业比，3%的利润是低的。但是与制造冰箱彩电洗衣机的家电行业比，3%的利润率可能是高的。所以每个行业的平均8%5%11%，所以，要改善行业利润率，首先要有一个平均数的概念，是比平均数高，还是比平均数低，这很重要。当然国内这个数目还比较难找到，但是可以通过上市公司的年报来找到平均数。Æ销售利润率据了解，目前家电业是1%～3%，好的行业在8%，食品行业差不多8%左右，当然还年形成的状态。表6-1行业平均利润率表工业类别（利润率）行业平均利润率整个工业0.087飞机制造与航空业0.056汽车制造0.084化学工业0.110通信设备计算机与办公设备0.064计算机服务业0.180电子器件0.105电器0.107食品0.104家具与木业0.059玻璃、石头及陶土制品0.043仪器0.092机器0.064金属制品0.084金属材料0.059纸业0.086石油及煤工业0.047制药业0.219电话及通信服务业0.130合成物及橡胶业0.069纺织业0.065(IndustrialresearchandDevelopmentFactswiththe1998IndustrialR&Dscorecard.IndustrialResearchInstitute,.Washington,.DC,.1999)Æ货期由于制造方式的不同，交货期具有比较大的差异。图6-4行业平均交货期MTS8天就能交货，因为MTO的制造方式。Æ市场份额除了行业之外，还要注意制造方式是什么，每个行业的市场份额都有一个波动的速度，但是波动的指数，在市场份额中能看到。图4-5是中国液晶电视的市场份额，分别有国外品牌和国内品牌，要根据今年是17%的份额，来制订改善目标的关键链。市场份额是一种状态，改变这种状态需要管理行动。1315131511611511711811711811711611521521521521717171617171818191918181815151313131414141414141313121414141515141312131313109999888789910777766766666722822282248221812882282222822223982222292332923338280%60%40%20%0%

May03

Jun03

Jul03

A03

Sep03

Oct03

Nov03

Dec03

Jan04

Feb04

Mar04

A04

May04

OTHERSSHARPSANYOPHILIPSPANASONICTOSHIBASONYLGHAIERJINXINGHISENSESKYWORTH-RGBTCLKONKACHANGHONGSAMSUNG图6-5 行业平均交货期Æ产品成本80%以上的成本是产品结构决定的，改善成本项目需要寻找关键要素表6-2 产品成本构成成本费用费用名称费用费用比例设计时的费用考虑制造成本直接材料费1，200.0062.83%设计产品时选用的组成产品的所有零件\材料直接人工费20.001.05%设计产品时加工和制造的难易程度制造产品的工时制造费用346.0018.12%生产产品的间接材料\设备折旧\能源消耗销售费用包装费30.001.57%设计产品的包装费用运输费21.001.10%产品设计的体积\重量\运输损失广告费42.002.20%产品的性能\价格比其它80.004.19%销售的难易程度和销售资源的损耗管理费管理人员45.002.36%生产管理的复杂程度\研发费用的摊销财务费贷款利息21.001.10%初期投资和贷款额度利润销售利润105.005.50%税前价格1，910.00100.00%这是一个实际的家电产品的财务统计数据，直接材料费本身就60%，加上直接人工、制造80%了，所以成本改善要向设计源头找关键链，效果才显著。Æ质量目标质量的指标，也是这样，退货率是2，700，三西格玛水平还是1，000，000万个里面退500个，所以质量的指标也要根据行业和历史数据来决定。产品质量是依靠工序能力和工作质量保证的，ISO9000体系，而不是一个体系化的文件。成品率、一次通过率、Cp、Cpk、退货率、DPM标。过控制中心无偏称控制中心偏移15°程状态Cp=Cpk合格品率%品率PPMCpCpk合格品率%品率PPM1°0.3368.27317，4000.3330.23697，6722°0.6795.4545，6000.670.1769.13308，7703°1.0099.732，7001.000.5093.3266，8114°1.3399.9937631.330.8399.3796，2105°1.6799.9999430.571.671.1799.997672336°2.0099.99999980.0022.001.5099.999663.4图6-6 六西格玛质量标准Æ库存率制造方式的不同使库存率具有很大的差异。存货制造方式可能需要销售额的15%—20%作为流动资金，如果考虑客户的延期付款，这个比例数可以达到30%—40%。图6-7戴尔和飞利浦库存率比较1994199920%～15%5%Bnchmarking标准。改善的局部行动与管理行动里去。那么，局部行动和管理行动就是质量改善的办法。（一）基本概念将制造业的活动分解成过程是当前管理理论的趋势，过程是“将输入转化为输出的一系列活动”，改善项目主要是针对过程的改善活动。Æ广义的质量定义：质量是“一组固有特性满足要求的符合程度”，质量从来就不仅仅属于产品。Æ改善项目是使事物符合要求或达到更高的要求。这些要求通常可以被表现为目标、指标、标准、规定甚至作业指导书。图6-8 质量改善方法（二）过程的波动与改善行动管理行动。两种改善行动，是不一样的。波动，由于波动的存在使过程状态与过程要求之间产生差异。Æ异常波动要利用专业知识和经验找出波动源,任一过程的异常波动源总是有限的,可能是人员素质不符合要求、材料不符合规格、机器性能不稳定、操作不正确等。要发现一个排除一个，排除异常波动后的过程既可恢复正常,过程又处于受控状态并逐步成熟。一个成熟的过程是工厂的财富，要好好保护。Æ则需要采取行动来缩小过程输出的分布或使过程输出达到更高的要求,这种行动被称为管理行动。图6-9 改善的局部行动与管理行动【案例】真空技术的钡蒸散过程要求起始蒸散的时间在8秒至11秒之间，这个时间被称为ST。钡蒸散时间长ST控制要求工人每生产班(8H)55X-RCL=9.4秒,UCL=10.8秒,LCL=8.8秒。1993年12月某公司的ST控制图出现异常波动。主要规律是夜班和白班8时、12时、5时的ST时间频繁出现低于出8秒的点子。技术分析表明由于地区电网调整和供电负荷的重新分配，电压的波动造成控制图上ST时间的异常波动。工程师提出两个局部行动方案：增加工人对加热电流的巡检和调节频度采用专用的稳压电源给高频感应加热设备供电工序增加一台10KVA的交流稳压电源向9台高频感应加热设备供电后，ST时间又恢复到受控状态。这是改善的局部，针对一个异常去消除那个异常因素，这个叫改善的局部行动。【案例】日本INA瓷砖公司早年生产的瓷砖尺寸在烧结后大小不一致,波动很大，虽然尺寸的分布服从正态分布,但是其标准差s较大，为了减少标准差,工程师提出3个管理行动建议:1.筛选,把不合格的瓷砖全部挑选出来，这将增加很多成本。重新设计和建造一个温度分布均匀的新窑炉,这将增加很多投资。采用实验设计的方法改变原材料配比。这三个行动都是管理行动,管理层决定采取行动3，即采用实验设计的方法改变原材料配比。经过多次实验,找到了一种原材料配比方法,将瓷砖材料中的灰石比例从1%提高到5%以后,就可以大幅度地降低瓷砖的尺寸波动。针对现在状态，到另一个状态，或者到另一个目标区，就要采取管理行动，管理行动最简单的办法是建立一个检验工序，把所有大尺寸的瓷砖都挑出去，然后卖给客户的瓷砖分布就变成这样了。如下图：管理行动的第二个办法是什么呢？重新设计一个大的烧瓷砖的炉子，要投资，瓷砖在炉子里受的温度分布均匀了，尺寸就会收缩变得一样。管理行动还有第三个办法，重新研究一个新的配方，这就是管理行动。改善项目过程法就是通用总裁鲍伯·戈尔文为实现总体经营目标而实施的改善项目。这些方法绝对不仅仅应用在狭义的产品质量问题上,而且还应用在广义的企业经营的总体问题上。表6-4改善的过程介绍TOM中的PDCA循环步骤QS-9000中的8D改善程序6σ质量管理中的DMAIC过程分析现状，找出问题组织团队定义阶段：定义问题、选择项目、陈述项目分析问题的发生原因问题陈述找出问题的主要原因改善计划度量阶段：度量指标、过程展开、输入输出评价、FEMA预防、项目输出、测量系统制订措施计划描述原因分析阶段、过程能力评估、分析现状、选项定输入输出执行措施计划改善对策改善阶段：实验设计计划、改善对策检查和分析执行结果永久性改动/巩固结果防止再发提出尚未解决的问题祝贺你的团队SPC改善项目一要有目标，二要有量化的指标，才会形成有效的项目。【案例】改善项目最典型的比喻是，有三种神枪手：第一种神枪手，先打出去一枪，然后在打的位置上画上一个十环；第二种神枪手，是墙上有一个十环，瞄准这个十环打中；第三种神枪手，是墙上有一个十环，然后用双筒猎枪打出，是每个筒里有120发弹丸，有一颗子弹打中十环。那么，第一种和第三种都是浪费资源的改善行动。为什么要用到统计技术呢？改善项目很重要的时效是目标和度量，我们先看一个成本改善工程的项目，要建立的是什么呢？产品价格降价的趋势。这是市场对成本的要求。产品价格，今年卖这么多，明年只能卖到这个程度，那么，成本工程就要适合市场要求，这是邯钢从市场倒推成本的思想。那么市场的数额也是在变化的，市场的份额能有多少，这是营销的目标，成本工程和产品的数量是有关的，买得越多成本越低。根据状态差异确定2004年改善项目表232元成本目标248元成本状态主材国产化项目(60%)单位可变成本降低12元关键部件自制项目单位可变成本降低8元扩大生产能力项目单位固定成本降低10元节约能源消耗项目单位产品能耗降低2元提高工序直通率项目90%上升为95%(由于工序经济分析尚不存在)……120万销量目标90万销量状态扩大市场销量项目增加销售量50万降低顾客不良率项目2000PPM降为500PPM降低交付时间延误项目交付时间偏差0新品研发项目3个改善产品性能的新型号工艺改造项目面欠点5%降到1%……232元，2481616128元钱，每一个措施都是一个成本工程项目，这些项目，就是刚才说的“瞄准十环去打”。第一个不要用散弹枪，打出120个弹丸有一个弹丸打中了十环，第二个，更不要随便打一枪，然后打到什么位置，在那儿画一个十环。这是改善项目的要点。一是目标要明确，二是要量化，针对目标、状态和量化来采取改善行动，这才是项目管理的核心。或者说制造业有相当多的改善项目，项目管理引进到制造业的改善项目中去，要起到的作用就是建立目标和量化。【自检6-1】决定各类改善项目成效的共同因素有哪些？见参考答案6-1【自检6-2】列举制造业认可的改善步骤？见参考答案6-2第七讲 项目综合管理项目管理知识体系，或者ICB，或者中国的CPMBOK，这些实际上是对创新、对改善起到综合协调、指挥的作用，这从概念上理解是没有错误的。项目目标与约束条件Æ内部协调需要：项目活动是一种跨部门的一次性活动，职能、职责和工作程序不固定。Æ外部变化需要：项目是一系列约束条件和假设条件下的产物，而这些条件是随时随地变化的。Æ大项目建立指挥部或综合部门,调员负责项目的综合协调。项目综合管理的三个核心内容体现了它要起到的作用。（一）建立项目的目标和明确项目的约束条件建立项目的目标综合管理的首要问题是建立项目目标,目标将决定项目的范围\时间\费用。例如：Æ12ms同。Æ数控加工中心引进项目的目标是满足现在需求还是兼顾未来需求，设备规格、能力和费用都不同。ÆERP实施项目目标是仅仅完善供销存协调、还是完成整个经营系统信息化、甚至是企业流程重组和组织重建，项目涉及部门、人员、时间、内容、费用不同。ÆISO9000认证仅仅获得证书可能需要3个月工作，取得不同程度的实效可能需要用6个月、9个月或者12个月。项目约束条件Æ目标建立中需要明确条件，明确现有条件和需要创造的条件，“不讲条件是主观主义”。Æ研发项目需要的人力资源条件、技术积累条件决定研发项目的目标和可行性。Æ投资项目的资金条件、风险条件决定投资项目的规模。Æ新产品的实现需要确定，需要创造哪些生产条件？ÆERP项目实施的条件有企业现有流程的合理化条件、企业全体人员的计算机知识基础条件。图7-1项目目标与约束条件当设定的目标不同的时候，项目的内容是不同的。像实施ERP，只是纯粹把它当做技术工程，就有可能在6个月之内把全部流程电脑化，但是如果想通过ERP实现企业的流程做完之后，再把它全部电脑化。目标不一样，所受的约束条件也是不一样的。【案例】1999热点。尽管运筹学的分析结论是在市场增长速度不确定的情况下，最小后悔值方案是建立组装生产线，国内的私人企业家、中等规模企业和集团公司还是按照自己的资金条件和风险接受程度分别采用代销店、组装线和组建合资公司的不同规模进入市场，而约束条件的限制将需要调整项目的经营目标。方案方案内容投资额市场快速增长(S1)市场增长缓慢(S2)S1 会损失S2机会损失最大机会损失方案D1购买整机设立代销店100万20万/年-60万/年198001980方案D2购买零件建立组装生产线2000万200万/年-400万/案D3引进技术和生产线建立合资公司20000万2000万/年-3000万/年029402940外部条件变化应对在变化，顾客的要求也在变化，市场也在变化，竞争对手也在变化。Æ项目的可行性仅在一定约束条件和假设条件下是存在的对变化的措施是否得当。缺乏足够的文字阐述。Æ项目立项时的约束条件和假设条件在项目的进展过程中可能发生巨大的变化行的项目有可能转变成为不可行的项目。的变化等项目外部原因，使原来可行的项目在项目建设期中或项目建成后归于失败。“探戈”舞要求在步伐翩翩的同时环顾四周，据说是中世纪尚武风气的遗传。而当外部环境变化。【案例】6456败，当然有很多原因，其中忽略了一个主要的原因，就是地面手机的状况。内部计划变更控制“管道”。按规范的项目管理办法，需要建立项目的变更控制小组CCB（ChangeBoard、确定职责和编制变更控制流程。CCB。市场条件市场条件用户需求竞争对手竞争产品竞争技术政策法规 技术变革外部条件变化内部基准变更项目综合管理范围 时间费用 人员质量采购沟通风险图7-2 项目综合管理的内容第八讲 项目范围管理与时间管理项目范围管理征，范围具有变化特征。计划过程组计划过程组结束过程组启动过程范围计划过程范围定义过程范围审核过程范围变更控制过程控制过程组实施过程组启动过程组图8-1 项目范围管理过范围管理属于综合管理人员的职责。（一）不同阶段内容不同Æ项目启动阶段和计划阶段，项目的范围确定始终贯穿在整个过程。容细节。5-4。时间资源时间资源范围范围图8-2 时间、任务和资金的三角形制约关系条件之后，首先要确定的是究竟要做哪些事情来达到项目的目标。WBSÆ在项目实施阶段,更。Æ在项目结束阶段，范围管理的主要内容是项目验收。（二）范围定义与约束关系Æ项目范围定义对上受目标引导，平面关系中受时间和资源约束。Æ项目范围还可能受到时间和资源之外的其他条件约束。时间和人、财物并不是充分必要条件，例如法规、资质。【案例】620709个月。120012这就是项目范围管理，范围管理有两个任务，一个任务是确定项目范围的边界，这就是确定项目范围的边界有多大。这个边界是和时间费用联系起来的。3(123(12002(92(70新款洗衣机 费用1(60万人民币)产品功能要求产品技术要求（技术指标与质量指标）范围1：样机设计与测试+范围2：20台样机+范围3：原生产车间改造确定项目范围示意图（三）项目范围分解与WBSWBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划以及其他计划的基础。WBS是什么ÆWBS的制作是需要有必要的专业知识和经验WBS编制是较好的办法并在项目中被经常采用。ÆWBS可以表现为框图形式，也可以表现为文字形式WBS可按多种结构分解，例如按组织结构（OBS）分解，按产品结构（PBS）分解，PMIWBSWBS,WBS。Æ从层次上划分，WBS2-3层从内容上划分，WBS一般分解到最小工作包（WORKAE，即具有一定作业时间，费用和作业内容的最小工作单元。分解是一项技术通常应用在某些专业领域的分解结构有：Æ产品分解结构（PBS）—按照产品的结构分解项目活动Æ合同分解结构（CWBS）—CWBS次。CWBSWBS少。Æ组织分解机构（OBS）—组织分解结构OBS一般用来表示哪个分量分配给组织的哪个单位。Æ资源分解结构（RBS）—资源分解结构是组织分解结构的变种，被用来表明工作分量分配给哪个具体的个人。Æ零件分解清单（BOM）—BOM用来表示组成制造产品的总装配件、次装配件、部件等的层次关系。下列项目的WBS是实际应用中,制造业的典型项目工作结构分解范例：研制决策 市场调研研制决策市场调研调研报告可行研究可研报告研制决策设计输入 设计任务书设计输入设计任务书设计计划技术设计 零件结构技术设计零件结构尺寸链计算动力计算热力计算自制零件外购零件图纸设计 总装图图纸设计总装图组件图零件图机体缸盖曲轴连杆凸轮附件样机试制 样机装配样机试制样机装配样机制造样机测试 性能测试样机测试性能测试可靠性测试排放测试噪音测试测试评审改进设计改进验证改进定型设计改进设计报告工艺设计工装设计工艺设计报告装车路试 样机装车装车路试样机装车道路试验用户试验路试评价产品鉴定 鉴定准备产品鉴定鉴定准备鉴定会议鉴定报告工艺设计改进设计图8-3 汽车发动机研制项目的WBS工艺设计改进设计图8-4 新款洗衣机产品研制项目的WBS图8-5 生产设备工程项目的WBS图8-6 软件开发的WBSWBS一个确定边界，一个确定细节。项目时间管理把这些分解的任务在时间上安排出一个顺序来，就是日程设计。施进度状态控制。综合控制人员制定和控制项目主计划（大日程计划，子项目人员制定和控制分计划。（一）各阶段工作要点Æ项目启动阶段：确定项目的起始限制日期和估计主要的时间节点。Æ项目计划阶段：项目作业的定义、工期的估计、作业的排序和日程网络的设计。Æ实施阶段：对进度的跟踪度量和变更控制。进度度量有定量计算和百分比估计等方面平方米数均可以作为度量的计量单位。图8-7 项目时间管理过程（二）CPM日程网络设计Æ制作工作分解结构（WBS）和作业清单系、外部限制条件对任务的约束、任务对资源的需求、资源在时间上的可利用性问题。WBS的层次和详细的作业清单。大的项目在范围定义的时候，一般对项目的细节尚不明确，在范围定义的时WBS(WBS)WBS改善类项目中的WBS与作业清单之间的区别并不明显，有时由于项目的内容简单，工作结构分解WBS是与作业清单的编制同时进行的。Æ估计作业的持续时间WBS工作包（kpackage。将最小工作包中的作业，或称为活动开列成清单，就形成了项目（activtylist时间。史的项目中经过验证。IT行业，由于缺乏类似项目的参考数据，可利3点估计法。Æ完成-开始型（FS型）：开始-开始型（SS型）：完成-完成型（FF型）：开始-完成型（SF型）：图8-8 作业间的内部逻辑关系Æ作业的外部约束条件491可能是：必须于某一时间开始；必须于某一时间结束；不得早于某一时间开始；不得早于某一时间结束；不得晚于某一时间开始；不得晚于某一时间结束；越早越好；越晚越好。图8-9 形成项目的日程网络（三）关键链计划技术(CCM)约束理论在项目管理中应用的重要概念有：Æ人们在估算作业持续时间时,共同的倾向是把工期的安全裕度置于每一个作业中。ÆPakinson法则说明即使成倍地延长作业的工期,工作也会延续到可利用的时间用完。Æ学生综合症表明宽松的时间期限使人们把工作拖至最晚开始。Æ多个作业交替进行的工期效果，不如逐一完成单个任务的工期效果。Æ由于提前完成而后续作业未做好接替准备,针对上述问题,关键链技术提出下列解决办法：Æ按最晚开工时间逆向排列日程表，以减少“进行中”作业数目（WIP。Æ为了避免突破工期目标,在关键链上设置总的项目工期缓冲区。Æ削除单个作业的隐含工期裕度,50%Æ将受资源约束的作业也列入关键链。Æ50%，在最后一个关键作业后面设置项目缓冲区。Æ50%Æ在跟踪时，将项目缓冲区分成三等份,当进度威胁缓冲区时，分别采取报警、分析和对策措施。Æ根据对缓冲区的威胁决定资源冲突时的资源分配。图8-10 CPM技术的逻辑甘特图图8-11关键链技术（CCM）的逻辑甘特图CPM50%CCM概率。要注意CCM技术的应用场合，现在市面上有专门的CPM计划软件，也有CCM计划软件，但是CCM，如果基建行业对日程把握得准就需要用CPM。CCM是那些智力型的工订单产品实现项目里，当项目需要一天一天的来计算完成情况的时候，就用这个办法。【自检8-1】项目约束三角形是做什么用的？见参考答案8-1【自检8-2】项目各阶段时间管理的重点有什么不同？见参考答案8-2第九讲 项目费用管理与人力资源管理(上)资源计划过程，然后是项目的费用估算和项目的预算过程，最后是项目的费用控制过程。项目资源配置项目资源配置是为WBS所界定的作业清单内容和日程计划所要求的时间期限配备人日程网络设计之后和进行资金预算之前，应当进行作业的资源配置。Æ（工程分包资源是上述资源的转化形式和通用形式。Æ项目中的资源配置在项目的不同管理层面、不同项目阶段以不同的形式进行。这是WBSWBS协调关系。3源配置和工作指派性资源配置。表9-1生产工程项目的职责性资源配置（LRC）责任人任务总经理项目经理项目部销售部设计部工程部财务部采购部人事部合同评审PFPPPPPPP业主访问PFPPPP设计联络会PPFP设计依据发布PF编制项目规划书FPPPPPP开工会议PFPPPPPP日程计划编制PFPPP资源配置计划FPPPPP账目编码PPFP费用预算FPPPPPP采购计划编制PPPF施工计划编制PPFP收益和风险分析PFP表9-2项目的计划性资源配置日5月6月期资源74118工程师2222222电工35533管工4444普工444资源计划总人数2613151195表9-3 任务指派性资源配置WBS2层-3不同的管理职责和项目阶段进行项目的层次展开。超越层次的展开往往是徒劳无功的。ÆÆ项目进行到一定阶段的时候，可能会进行一个计划性资源配置，如果要安装这台设能够计算出两个工程师一天多少钱。ÆWBS任务能够确定下来的时候，会指派具体的人设计图纸，这是任务指派性的资源配置。费用估算方法与估算精度费用估算。这就是项目的费用预算。任务名称工期资源名称工作量(工时)资源数量(人)人力费用（万元）材料费用(万元)总费用(万元)电动自行车项目100110市场调研111行业调研10工程师4005437112用户需求调研15工程师60056511113现有专利技术调研10工程师4005426120研发方案121外观设计15工程师24052.41517.4122功能框架设计15工程师120010121830130研究实验131电动机45工程师360010366096132电脑控制40工程师3200103270102140技术设计141给排水25工程师1000510515142电气控制30工程师12005121022143洗衣驱动20工程师800582028144简体结构15工程师60056511150制作组装151采购45工程师1800518100118152单体制作30工人480020241438153组装15工人1800159817160测试161噪音测试5工程师200521315162动平衡测试10工程师400541519163总测试5工程师4001041519170项目管理图9-1 研发项目的费用预算WBS费用名称预算9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1生产设备6,814000355.500547.500355.51.1生产设备(1)6，2431.2包装、海运费3371.3海关、商421.4设备安装(配置配线)1921922基建动力工程11,2801115268214841855263413521580002.1宿舍建造工程(含配置)3,50080040040040050010002.1动力改造工程5,7001800800110018002002.3厂房改造工程1,420426284355284712.4设计费200180202.5动力增容费1805050802.6报建费10083112.7监理费80326482.8环保评估费2010102.9临时设施费801050203生产准备费1470002003925102001680003.1生产物品(2)9682002002002001683.2设备备品(3)1921923.3试车间接材料(见清单4)1921923.4试车直接材料(见清单5)1181184管理费1,02233.319.319.333.399.319.3480.3259.319.319.34.1项目办公家具2814144.2设备专家费4614614.3工人培训5050费4.4计算机及软件50304.5国内差旅费3033333333334.6国外差旅费12812.812.812.812.812.812.812.812.812.812.84.7接待费3033333333334.8文具0.54.9车辆2402405预备费1,414总计22,000.01,148.32,701.31,703.32,635.83,243.31,571.31,353.8259.319.3374.8计划累计值1,148.33,849.65,552.98,188.711,432.013,003.314,357.114,616.414,635.715,010.5图9-2 费用的时间计划图9-3 费用-时间计划形式这个月应该花多少钱。可以偏离基准，可以有变化，这个变化在管理学里叫偏差（差异。这个偏差相对基准来说，能够度量出来，这就是精细的量化管理。费用时间计划对相当一部分人来说是新概念，时间计划实际是项目费用管理的基准。时间管理计划分别可以作为项目费用的时间管理基准。Æ资金累计曲线可以在项目计划阶段作为融资的基准，确定资金的到达时间。Æ资金累计曲线可以在项目实施阶段作为控制的基准，度量费用的状态差异。图9-4 费用时间计划的作用财务的费用控制手段项目人员需要明白财务费用控制的各种手段，以便做出配合行动。标准控制法点是便于施行企业财务有计划管理，缺点就是不够灵活。表9-4 标准控制法标准说 明预算标准变动成本费用不超过费用水平；固定成本费用不超过额度。定额标准人员定额、工时定额、物耗定额标准制定特定标准通过制度规定某项费用报销标准，例如：补贴、出差费、招待费、通讯费等等。授权审批法变得比较复杂。表9-5授权审批法标准说明固定资产购置总部高层领导审批，分公司无权批准。开发成本销售及管理费用按金额大小和重要程度分别由总经理、财务总监、副总经理、部门经理或分公司经理审批。财务费用融资费用由总部高层领导审批。附加措施联签制度：审批权限明细表；费用审批单。作业分析作业审核与评价，从而达到费用控制的目的。表9-6 费用项目作业控制费用项目作业控制培训费培训人次、范围、内容、金额、效果等方面审核差旅费出差人次、事由、费用构成、报销标准等方面的审核会议费会议次数、内容、费用构成、金额效果等方面审核招待费招待次数、对象、事由、费用构成、