制定战略的程序与方法

第四讲目标与管理制定战略目标主要考虑的三个最根本问题：Wherearewenow? Whatisoursituation?即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？Wheredowewanttogo?即你想去哪里，往什么样的方向开展？3、Howwillwegetthem?即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里表达出来。举例:TCL集团丁比明日目标：〔1999年〕从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者起点：成功的家电制造和销售厂商到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者1、理念：缔造信息家庭新生活。2、目标：将每个家庭和互联网相连。3、内涵：A为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。B为客户提供廉价易得的、方便实用的信息效劳，如家庭网络门户效劳。4．到达目标的途径：⑴支持明日商务的根底一一渠道方面将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步开展为一个公共产品物流配送体系。⑵将互联网与广阔消费者互联一一产品方面将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。即将各种产品的功能整合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。⑶将买得起、用得好的内容效劳带给消费者，建立家庭网络门户一一销售方面以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该局部内容将在战略管理局部的内容中具体讲述。很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到开展方向上的问题。没有战略目标的开展即是成功可能更多的是靠运气。•保证企业经营目的的连续性和一致性：如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与企业自身实力不相称的更高的目标；2．当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资工程等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的开展方向。3．决策者的“别人的东西是好的〞的心态。为配置企业资源提供根底和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和开展方向；推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的鼓励时，它会失去推车的动力•有助于将目标转变为明晰的组织结构；•有助于企业树立良好的外部形象。1.3决定目标规划期长短的主要因素：环境变化的速度和幅度产品的技术进步速度产品生命周期产业结构的稳定性如果企业环境变化的速度较快、产品生命周期较短、产业结构的稳定性较差、产品技术进步较快，那么企业的战略目标不宜太长，否那么他的指导意义不会很大。2．1执行性目标应具备以下特点:1、明晰、定量、可考核：数量〔Quantity〕、质量〔Performance〕、本钱〔Cost〕、时间〔Time〕。数量、质量、本钱、时间的关系：C=f[Q,T,P〕其中：数量〔Quantity〕、质量〔Performance〕、本钱〔Cost〕、时间〔Time〕如：人力资源部门的目标为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的目标是保证并提升产品的质量等等都不是好的目标，因为它不明晰、缺乏定量考核的标准，无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。而要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和到达人员满意度多少才是一个好的执行性目标。产品部门在多长时间里、以多少预算、到达什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。2、让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织开展目标，又要反映个人开展目标，把企业的开展目标与员工尤其是重要员工的个人开展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业开展到什么程度时员工的个人开展目标能到达什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业开展的核心资源；让下属参与目标设定:如果下属自己制定目标〔自下至上〕那么会导致目标向该部门的利益方面倾斜，希望时间宽松一些、预算多一些、数量要少一些等等，可能会浪费资源、损失时机，进而影响公司的战略目标的实现。如果由上至下确实定目标，那么希望时间短一些、本钱低一些、质量高一些、数量和范围大一些，这样的目标是不可行的、不现实的目标。合理的目标是双向制定的过程，要根据面临的约束条件，由老板决定四个要素中哪些可谈、哪些不可谈，可谈的要素必须要求提交具体的方案或方案。2.2制定执行性目标考虑的因素：1、建立在合理的假设根底上：竞争对手、行业趋势、自身实力-知己知彼，真实可信。如果对企业没有一个清醒的认识，你就可能被企业的高速开展所迷惑，把有限的资金投入到分散的领域，那么你的开展就可能遇到困难，因为你做出决策的假设前提是不合理的，缺乏对企业自身和外部环境的清醒的认识，而不是所谓的命运和时机的问题。例：深圳某公司一次招聘7000名新员工的假设前提是公司能够以翻番的速度开展，这种决策是有问题的，因为并没有考虑企业的实际开展需求。2、目标要有一定的挑战性:威廉•詹姆斯经验公式：自信4成就/目标即自信与所取得成就成正比，而与所设立的目标成反比，K为常数，每人会不同。因此目标不宜定得太高太远，否那么会使人产生挫折感，但目标要高于现实的成就水平，这样的目标才具有挑战性，具有鼓励作用。由于公司里管理层次的不同，造成了对目标的理解程度和接受程度不同，所以目标要分解成每个能实现的合理目标。另外要在各个目标之间寻求平衡。例：你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，将销售额相对去年同期提高6%。问题：1、这个可执行目标有无问题？过多的关注销售可能会导致较低的利润，所以要根据战略需要平衡个指标之间的关系。该目标不具备合理目标的质量、数量、本钱上的要求。2、如何实现这个目标？3、短期目标是否与长期目标一致？4、掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？5、反应的重要性3．方案3．1什么是方案和为什么要制定方案什么是方案：方案就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过程。为什么要制定方案？许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多技术主管缺乏足够的技术训练并且不相信自己可以规划出改善工程的方式。由于两边都没人对工程好好规划，结果就是工程常常窘况百出。没有一套规划方式是工程最严重的错误之一。由于上下游效应，想在修正本钱较低的上游阶段将问题解决掉，一套有效的规划方式是必要的。一般工程约80%的时间花费在未经规划的重复工作上。规划的目标不是消除错误，而是让所有错误变成一堆经过细心规划后的小错误。研究四种设计方式后，最终放弃三种，最多不过是三个小错误而已，但因没有做好设计而将程序重写三遍，却可能造成三个大错误。3．2行动方案包括5个要素：什么(WHAT)：按顺序列出到达目标所需完成的工作；何时(WHEN)：完成工作所需要的时间；做到的程度(HOW-WELL)：要完成的工作以何标准来度量；资源(RESOURCES)：完成工作需要的人员'资金'物料等；谁(WHO)：由谁负责完成任务。可以列表表示上述工程：如目标:从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。做什么做到程度谁来做所需资源开始-完成时间追踪4．目标管理与绩效考评不能为绩效考评而考评，考评应该建立在目标根底之上。4．1经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？认为是事后抓辫子；只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；激发冲突，打破和谐；增加挫折感。4．2局部企业绩效评估失败的原因绩效评价没有设定适宜的绩效目标，没有持续的沟通，特别是企业面临的环境发生变化时，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、外表化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工开展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。传统的绩效考评指标强调内部本钱指标和效率，而无视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实。传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标。4．3绩效评估三种子系统A绩效更新〔PerformanceUpdates〕 可由上司或下属主动要求，特别当企业面临的环境发生变化时，需要及时沟通调整目标。 在调整目标是一定要记录正面或负面的重大事件。B工作考核〔workreview〕 目的在于检查进展 应形成书面报告C绩效考评 根据目标、方案检查。考核的时间和地点也十分重要，但不管怎样双方都应该签字确认，注意要对事不对人。

4．4奖励与认知结果：绩效考评矩阵：如外企一般是根据分值来考评，具体方法是利用考评矩阵高高行为，低业绩高行为，高业绩行为低低行为，低业绩低行为，高业绩低 高业绩处理好环境、资源、战略三者之间的平衡问题环境、资源是企业制定竞争战略的出发点和依据，也是影响和限制企业战略的因素。资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。同样的资源用于不同的目的时，资源的价值时不一样的。不同的开展方向需要不同的资源。企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，到达环境、战略、资源三者间的动态平衡。三者之间不匹配会出现问题。战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的资源、能力配置决策和行动组织方式。战略的重点在于行动的适当性和集中性和连续性,5.4驱动产业竞争的力量:潜在进入者替代者潜在进入者替代者潜在进入者进入壁垒潜在进入者进入壁垒规模经济垂直一体化产品差异化转手本钱政府政策预期的报复现有企业的抗衡众多的竞争者势均力敌的竞争者产品差异化程度低过剩的生产能力高固定本钱高退出障碍〔1〕卖方控制价格能力供给方相对集中 供给方的产品居于垄断地位 供给方形成可信的前向一体化威胁 供给方产品有差异或已建立了转手本钱〔2〕买方控制价格能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转手本钱买方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息3．不同行业资本收益率的差异：〔1985-1995