管理学案例分析

PAGEPAGE10第一章管理活动一、案例分析：郭经理的一天浩瀚物流公司是一家拥有150从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。答:计划职能；信息传递方面的监听者角色1当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色3、中午12答：计划职能；人际关系方面的联络者4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。答：领导职能；信息传递方面的发言人角色5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。答：计划职能；决策制定方面的企业家角色二、案例分析：马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。.们举办培训讲座。是无法接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。2090800吉他产业的销售额中占”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。问题：根据卡兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；当马丁评估新型吉他的有效性时；当马丁使员工坚守公司的长期原则时。1、马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。除此马丁还必须具备一定的人际技能，马丁需要最少的是技术技能。2、（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；当马丁评估新型吉他的有效性时；比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演冲突管理者。（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、资源分配者。第二章管理发展一、案例分析：真功夫餐饮的管理制度20042009年2310家直营连锁餐厅，与麦当劳、肯德基形成了竞争。（1）以“蒸”为主，实现正餐标准化中式快餐一个师傅决定一份口味，但“真功夫”以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品（2）形成标准化作业体系为了实现连锁复制厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作，一一制定了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册（3）连续提高在实现餐厅操作标准化的同时42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。后台的标准化保证了前台的服务便捷80秒给顾客上菜，是无数道工序的安排，从生产设2005HACCP食品安全管理体系及ISO90011、“真功夫”采用的是哪种管理理论？为什么？高生产效率。在内容上看2、论述该种管理理论的主要内容？（1）工作定额（2）能力与工作相适应（3）实行标准化（4）差别计件付酬制（5）计划职能与执行职能相分离（6）例外原则3、论述该种管理理论的益处和不足？法的取舍。极大地促进了劳动生产率的提高。缺点：首先，泰罗不可能认识到工人和资本家之间剥削与被剥削的对抗关系。其次，泰罗内容？西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。（一）古典管理理论1920管理理论。14条管理的一般原则；韦伯的理想行政组织体系：提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要和神授权力作为基础，韦伯同时提出了理想的官僚组织模式。（二）行为科学理论行为科学理论早期被称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工系学说和行为科学理论。影响工作效率的关键；企业中存在着“非正式组织角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调控的行为科学理论。（三）现代管理理论在20世纪50、60年代以后，现代管理理论发展很快，学派很多，主要包括社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派和权变理论学派。第三章决策一、案例分析：蔬菜管理一、案例分析：蔬菜管理彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球菠生菜（菠菜与生菜杂交品种，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧121周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台是：应该由谁来值班，他的责任是什么？绿色色调？公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上案例，回答以下问题：一个决策的有效应取决于（D）A.决策的质量高低 是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人D.以上提法均不全面。按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（B）A.协商式B.群体参与式C.开明--权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？（D）A.很必要体现了民主决策 B.不必要会议议题与参与者不相匹配 有必要开会的时间选择为时过晚 对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的公司的装潢问题是否需要进行群体决策（C）A.B.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量定价问题是否需要列入彼得莫斯121？（B）A.需要，因为它是企业中重大的问题 不需要，因为该项决策的关键是质量问题而不是让所有的员工参与和接受 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策 D.定价应当由经济学家来解决然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点320然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点320320151，15(人答案标注于文字后，群体决策答案标注于括号内)。二、决策练习:拯救月球飞船一盒火柴（）压缩食品（）50米尼龙绳（）降落伞（）手提加热器（）两只4.5口径的手枪（）一箱脱水特制奶（）2100（）月球星图（）救生筏子（）信号弹（）有注射针头的急救箱（）太阳能调频收发报机（ ）1、个人思考后，自由组成群体，每组1、个人思考后，自由组成群体，每组4-6人。每组选出一个组长，就本问题组织各抒己见，自由讨论，互相争辩的群体决策。2、由组长为代表将决策结果和原因分析进行阐述。三、案例分析：他该如何决策?三、案例分析：他该如何决策?300间客房的高星级饭店的总经理。他的这一选择第一个月，程志走遍饭店各部门，了解情况，尽量同员工接触交谈。他发现员工更衣室乱七八糟，地板肮脏不堪，卫生间无肥皂、毛巾，马桶坐圈丢失，房门破损。其他员工区也同样杂乱无章，墙壁的油漆、灰泥严重剥落。员工食堂的伙食差，厨具变形、不洁，食堂灯光暗淡。他完全可以设想，服务员将美味可口的食物送进套房后，只能回到一个肮脏的“地牢”里去。他惊异地发现，运作了几年的一家高星级饭店竟然没有一套适合本店的管理模式；对中高层管理者开业来没有做过一次系统的培训；上司指挥下属很费劲，1000名员工1／3?615个部门经理也同样不了解其他部门在干什么?信息不灵和缺乏协调使部门间问题成堆，而客人受害则首当其冲。问题：1.该饭店存在的问题主要有以下几方面：总经理更换频繁。饭店开业四年就更换了七任老总，而且还更换了三家酒想的延续和企业的稳定发展。人力资源管理问题。表现在不关心员工（员工更衣室、卫生间、食堂问题多（冗员现象严重（300间客房竟有近千名员工。沟通协调问题。主要表现为部门之间缺乏沟通。22．分析原因从本案例表现出来的问题，可以从以下几个方面分析产生这些问题的原因：主管部门用人不当。总经理是一家饭店的“班长各个层次的管理者，尤其是中高层管理者自身素质不过硬。案例中表现出几个原因可能是不懂业务，不能以身作则，管理方法不够灵活，用人不当等。2/3的一线员工不能讲英语，对新员工只进行半天的而培训是保证员工素质，提高管理水平及服务质量的重要手段。缺乏一套行之有效的管理体系。饭店管理需要规章、制度及程序，以及高员工流动率高等都与饭店没有一套严格的管理规章和科学的管理体系作保证有关。3．解决问题的方法建立有效的用人机制，稳定优秀人才坚持“以人为本”的思想，关心、爱护员工，增强企业的凝聚力加强质量的管理与控制，努力提高服务质量加强培训工作，尤其是英语及服务知识、技能的培训重新核定编制，实行减员增效重新核定编制，实行减员增效建立一套有效、实用、科学的管理体系加强市场营销，提高经营水平第四章计划一、MBA一、MBA1、四海家政服务公司是N各类信息，你认为哪一类最有利于该公司决策层从中确定公司的使命？一份关于N市历史演变的报告。一份关于N市居民日常生活状况的调查报告。一份关于N市产业结构的总结报告。一份市领导关于N市建设规划的讲话槁。2、某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？A.家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。B.政府对儿童游乐项目的管理政策。C.初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。D.其他游乐项目对儿童的吸引力。360A.试销做法过于谨慎，多此一举B.试销做法代价太大，不宜多用C.不作调查跨国经营虽然冒失，但可在实践中纠偏而取得成功D.做销售试验应直接到目标市场国去做，以便取得第一手资料和数据4、某公司高层决策者对人力资源部提出目标，要求经过努力必须在一定时间内为公司各关键岗位提供合格的人才。对于这一要求，你认为以下哪一种评价最有道理？时间不明确，在实际中难以操作。C.D.需综合考虑以上说法所反映的问题。5、一家企业因为要上一个新的项目，急需筹措资金。他们想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务科长，向他做了这样的布置我A.贷款目的 B.贷款地C.向谁贷款 D.何时贷6由经理给员工设置总体目标由经理给员工设置具体目标由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意D.7、目标管理是1954年由美国著名管理学者德鲁克提出的目标管理方法，但是任何先进的管理方法，在推行过程中，都有一定的局限性。就比较而言，目标管理更适合于经营环境复杂多变的组织。C.高科技，风险型企业。D.特大型跨国公司。8、甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品每单位成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为多少？A.30000B.45000件C.60000件D.750009确定长期投资方向C.选择某种新产品的上市时机D.签署一项产品销售合同10A.确定性决策；各类奖项的数量B.风险性决策；不需要加其他信息C.不确定性决策；各类奖项的数量D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数A.B.这种决策方式是非理性的、直觉型的决策方式C.这种决策方式无法使组织利润最大化D.这种决策方式是有限理性决策模式的一个实例12300产品。近半年来，发现一个月内的回款率由过去的90%下降为60%11实行先交款后发货制度。对销售人员进行职业道德教育。按回款百分比提取一部分奖金给销售人员。90%以上时，才兑现销售人员的销售额提成工资。13明星效应是暂时的，搞不好广告的钱都给了明星，对企业利润没有什么帮助没有什么好说的，关键是产品外在形象是否讨人喜欢卡通画来宣传产品是花小钱办大事，这个企业真聪明不同企业要根据不同产品，结合企业的经营观念来选择不同的形象代言14的升级。如果你是航空公司的老总，你会比较注重哪一方面？飞机是重要的保证，要不断更新飞机正点到达其它运输工具的顾客该在服务上下功夫15、前几年，著名酒业集团“五粮液”被传将斥资100象国际芯片业巨头INTEL30五粮液在此领域根本无任何优势可言，此举无疑是在增加企业的负担，你认为哪种说法更合适一些A、有实力的企业应该勇于挑战自我，此举必将使企业有质的飞跃。B、不应该盲目冒进，应先进行SWOT分析；并不是所有的企业都适合走多元化的道路。C、结合实际情况看，这项投资必然失败。D、多元化是企业发展道路上的必由之路，像"五粮液"这样的国有企业应进入高新产业16、"德宇"系列家用电器以其质量好、价格适中受到城乡居民的欢迎，该厂负责人决定聘请专家制定企业未来3-5年的发展计划，你认为下述哪一个最合理？规定组织各项活动的行动方案详细制定企业各部门所要达到的具体指标确定组织应该从事的各种活动的详细目标PAGEPAGE12制定企业发展蓝图规定组织各部门从事活动应该达到的目标17A这是蒙牛公司的应对之作，有哗众取宠的味道蒙牛作为中国的前四位之一的大牛奶公司，比其它三大公司更有远见，敢于花钱这是蒙牛公司全面树立企业形象推广产品的一次长达数年的精心策划蒙牛公司这种行为对产品销售量提高没有什么作用，一定会引起消费者的反感情绪18优、劣势的范畴。公司高层管理者之间团结，凝聚力强。经济增长速度加快，大幅度提高了对公司产品的需求。D.公司在新技术的整合能力方面有待于进一步加强。19?企业产品的销售增长率及市场占有率均有进一步提高。企业产品的销售增长率上升而市场占有率变化不确定。企业产品的市场占有率上升而销售增长率下降。企业产品的销售增长率上升而市场占有率下降。20城市公交车管理信息系统的功能配置合理，取得了不错的市场业绩。为一)二))投资估算。在听取公司有关人员意见后，第二稿又增加了"市场机会与风险说明"和"关于竞争者"两部分(一)部分作了修改和补充，还增加了商业计划书最重要的部分摘要。郑南至此完成了一份自己和公司其他?郑总具有很强的计划意识和计划能力，但业务能力不足。郑总具有很强的开拓精神和合理的发展思路，但计划能力不足。郑总具有很强的业务能力和融资意识，但表达能力不足。郑总具有很强的创新意识和创新能力，但组织能力不足。二、案例分析：计划的制定美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教何更好地提高工作效率？效率专家利递给舒瓦普一张白纸，说明天计划要做的工作舒瓦普用了约5分钟时间写完，并说道做，然而却难以执行完所有的事情舒瓦普又花了约5标准、完成时间，然后再重新进行一次排序2个小时才完成。效率专23法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在信中写道2小时内能把我的公司业绩提高505的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。分析以下问题:1、为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？2、西方管理学对计划工作的内容可以归纳为哪些？“5W1H”对计划的内容做出了归纳：WhyWhat：就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。When源进行平衡。Where计划实施的空间组织和布局。Who：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。How：用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。3、目标选择是制定计划最为关键的内容，确定目标是要遵循什么原则？SMART原则（1（Specifi2Measurabl）Attainabl（Relevan）（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based）4、计划对管理者来说有哪些重要的作用？指明方向、协调组织活动；预见未来、降低风险；减少资源重叠和浪费。三、战略管理案例分析：耐克与阿迪达斯如果你是一名认真的长跑者，那么在206070Adida跑鞋的先驱。在197682%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。207020701980250030001000如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮Pum、布鲁克斯Brmk、新布兰斯NewBallanc）和虎牌TigeNik1972年俄勒冈的尤金耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点（100名雇员从事300个运动员进行的试穿压力的功能，耐克统治了篮球竞技领域208020世纪904%话：我们一直立志于做好鞋，可不是消费者喜欢的鞋。分析以下问题:环境发生变化后，耐克公司使用的什么管理理论？耐克公司的管理当局制定了哪些战略决策使它如此成功？阿迪达斯导致市场份额的流失的原因？四、战略管理案例分析：波音和空中客车公司的竞争四、战略管理案例分析：波音和空中客车公司的竞争年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90与之抗衡。当时欧洲航空制造企业寻找了唯一的出路：就是英、法、德、西班牙四国于20世界70年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车ConSortiu（国际联合。刚开始时，空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎，但1981年大改组后，它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从819014%上升到30%。2019951300至在1994年空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％，而同年波音市场份额为46％，两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。1215行第一的美国波音公司收购了世界航空制造业排行第三的美国麦道公司133480这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。在80客车认为：未来市场需要更大的飞机，因此建立“全球航空事业和地球网络中空中客车公司（AirbusS.A.S.）与波音公司（BoeingCo.）垄断局势，波音与空中客车的战略较量，对我国正在发展的飞机制造业有着重大的启示。分析：1、70年代面对波音的垄断，欧洲4国采取什么战略？2、波音和空中客车采用什么战略，在进行竞争？3、波音与空中客车的战略较量，对我国正在发展的飞机制造业有什么启示？第五章组织设计一、案例分析：浪涛公司1990不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开20008个独立经营的分超过10【问题】浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ A.直线制B.事业部制职能制D.矩阵制事业部制的特点为（ ）A.统一决策分散经营 事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的润中心 D.以上三者都是对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ）A.产品部门化 地区部门化C.顾客部门化 业务部门化总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公D.既没有找顾问咨询，也没和分公司经理进行广泛的沟通当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这行使了（ ）A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 个人职权你认为本案例最能说明的管理原则是（ ）A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则公司总裁决定收回分公司经理的一些职权强调以后总裁拥有下列决策权超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可属于（ ）A.程序性决策 非程序性决策 C.战术决策 业务决策如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。二、案例分析：美的组织结构改造1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。甚至有行业内风传美的要被科龙收购的消息，此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。在内的五大类1000多种产品，但这些产品仍然由总部统一销售、统一生产，这样在很大程最终决定改造组织结构。19971710事业部包括饮水机、微波炉和风扇、电饭煲。2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管。9铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。年7扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。2002年10。作为冷冻产品的冰箱，与空调之1000但业绩并未达到原定目标其市场预期也因此一再调低。冰箱的销售特点如销售季节、渠道2001140亿元，是1997内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。分析：1、1997年之前，美的属于哪种组织结构类型？1997年，美的改造为哪种组织结构类型？2、以美的为例，分别画出直线制、直线职能制、事业部制的组织结构图？直线制组织结构图：直线职能制组织结构图：事业部制组织结构图:3、分别论述这这些组织结构的优点和缺点？4、这些组织结构分别适用于什么类型的企业?第七章 科学领导一、案例分析：ABC公司的三种领导方式ABC进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔二、鲍勃1515鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃