下一轮互动革命

下一轮互动革命成功地利用日益重要的复杂互动可望带来持久的竞争优势。2005年10月•BradfordC.Johnson、JamesM.ManyikaandLareinaA.Yee引言ScottC.Beardsley、JamesM.Manyika和RogerP.Roberts长久以来，经济学家倾向于把过去200年里欧洲和北美劳动力市场发生的重要转变，描述为在各大行业之间的转化——从农业转向工业，从制造业转向服务业等等。这样的评论当然没错，但是宏观的描述模糊了劳动者与专业人士在实际工作中重要而细微的差别。对劳动力现状的细致观察可以为诸多方面提供重要的指导：企业用来管理人才和技术的组织方式、业内竞争的方式以及发达国家公共政策的制定。在当今的发达国家，不同工作的显著而又微妙的差别在于互动，即管理货物与服务的交换所需的搜寻、监控和协调。1997年以来，麦肯锡对众多行业的工作进行了广泛的调查。调查显示，全球化、专业化和新技术使得互动在发达国家中日益普遍。目前，美国就业市场的80%以上的工作牵涉到与他人互动，而非提取原材料或制造成品。而涉及最复杂的互动类型的工作——这些工作要求员工分析信息、明辨是非并解决问题——是发展最迅速的一部分。这种向更复杂的互动转变的趋势对企业的组织与运营方式产生了重大影响。20世纪90年代中期，麦肯锡研究了互动对于人们交换想法和信息以及企业合作或竞争的方式所产生的日益重要的影响。1997年，一篇名为“互动革命”(Arevolutionininteraction)的报告展示了该项研究的成果。在过去的一年里，我们深入观察了不同类型的互动。许多行业的企业正在雇用更多员工从事较复杂的互动工作，并削减从事复杂程度较低的互动工作的员工人数。例如，一线管理人员和护士必须运用高水平的判断，并经常使用经济学家所称的内涵(tacit)知识或经验，因而对于这些人才的需求很大。从事较常规的互动工作的员工（如文员）则不那么抢手。事实上，对于涉及这类交易型(transactional)互动的众多工作，企业一直在使用自动化和外包的方式取而代之。作者简介：ScottBeardsley是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事，JamesManyika是麦肯锡旧金山分公司董事，RogerRoberts是麦肯锡硅谷分公司董事。就像黑胶唱片和大众汽车的甲壳虫一样，随着企业把注意力转移到提高最有才干的高薪员工的生产力上，持续的竞争优势也会重新受到青睐。过去30年来，企业纷纷通过对生产和文职工作进行改造、自动化或外包，提升了劳动生产力。但企业通过这些途径获得的任何成本或差异性方面的优势通常不能维持太久，因为它们的竞争对手也会采用类似的技术与流程进行改进，从而快速地跟上了领先者。然而，企业通过提高其最有价值员工的生产力而获得的优势可能会持久得多，因为竞争对手会发现这样的改进难以仿效。这类员工是指管理者、销售人员、客户服务代表等，他们的工作绝非日常性事务。他们的互动对象包括其他员工、客户、供应商，并以自身的知识、判断力、经验和本能为基础，做出复杂的决策。根据麦肯锡的最新研究，如今许多公司里高价值决策人员的数量和重要性正在同时增长。企业中解决问题的人增加，执行任务的人减少，企业的组织方式随之改变。劳动者的经济状况也在转变：从事复杂互动性员工的薪资通常较高，他们对吸引客户、竞争、获利等能力的影响深远。因此，如果企业提高他们的工作效率，并能设法提高他们的成本效益，潜在的收益将是巨大的，当然忽视这一趋势的代价同样巨大。然而要提高这些员工的劳动绩效，管理者不仅要抛开自己关于重新改造的诸多认识，而且在如何管理技术、组织和人才来推动生产力上也必须转变观念。技术可以取代超市收银员，但无法取代营销经理。机器可以记录存款和现金支出，但无法选择广告方案。流程指南可以展示如何运作现代化的仓库，但无法像管理者那样联合起来化解危机。机器可以帮助管理者更有效、更快速地作出更多决策。技术是用来为有才干的决策者提供补充和改进的，而不是取代他们。这就要求企业以完全不同的思维来考虑：什么样的组织结构能最有效促进其工作、企业所需技能的组合、人才的雇用和培养、以及技术为高价值员工提供帮助的方式。技术和组织战略在改进绩效的新发展方向中是紧密交织在一起的。提高专业人士的劳动绩效并非易如反掌，而且目前一些企业率先尝试的创新和实验能否最终成功也不得而知。就像早期的互联网革命，方向是明确的，但通往这个方向的道路却并不明朗。这就是不利的一面，也可以说是创新者面临的挑战（和机遇）。有利的一面在于竞争优势。随着企业找到如何在一系列业务活动中提高其最有价值员工绩效的方法，它们将建立起以人才和技术组合为基础的独特能力。要把这些能力简化为（竞争对手能够效仿的）一系列流程和IT系统并非易事。因此，企业的最佳做法不会像近年来那样快速被竞争对手群起效尤。建立持续优势将再度成为可能，当然也是值得的。互动革命今天，最有价值的员工从事着经济学家称为“互动型”的业务活动：从广义上讲，就是交换货物或服务所需的搜索、协调和监控活动。近期研究（包括麦肯锡在1997年进行的重大研究）表明，专业分工、全球化和科技正使得互动在发达国家中变得越来越普遍。正如亚当·斯密所预测的，专业分工倾向于切割工作并增加互动的需要。外包和蓬勃发展的全球化业务与营销一样，大幅提高了与供应商和合作伙伴进行互动的需求。而电子邮件和即时信息传递等通信技术使得互动更轻松，成本更低廉。互动的发展代表着经济活动性质的重大转变。在上世纪初，企业中的大多数非农业劳动力从事的是提取原材料或将原材料转化为成品的工作。我们把这些活动称作转化型(transformational)劳动，因为它们包含的仅仅是生产工作。然而到了本世纪初，美国只有15%的受雇者从事如采煤、重型机械操作或生产线操作等转化型工作，部分原因是在一个全球化的经济中，许多此类工作正从发达国家向发展中国家转移。其余就业者的工作主要或完全将时间投入与他人的互动中。在互动范畴内，另一种转变也正如火如荼地进行，而它对企业的组织和竞争方式有着显著的影响。在1997年研究后的八年里，麦肯锡又对众多行业的就业趋势进行了新的研究，结果表明与简单互动工作相比，企业正更多地雇用从事复杂动工作的劳动者。例如，记录零件出货到某仓库的流程算是常规互动，而管理供应链则是复杂互动。复杂互动通常要求人们处理非确定事件（因为没有规则可循）并运用高水平的判断力。这些人（例如管理者、销售人员、护士、律师、法官和仲裁员，包括男性和女性）必须经常运用丰富的经验，也就是经济学家所称的“内涵知识”。为清楚起见，我们把较复杂的互动称为内涵型互动，而把较常规的互动称为交易型互动。交易型互动不仅包括企业长期以来试图实现自动化或淘汰的文职和会计工作，而且包括IT专家、审计、生物化学家等从事的大部分工作（请见附文“关于本项研究”）。大部分工作混合了这两种活动——当管理者填写他们的费用报告时，那是交易型互动；主持研讨会，与直接下属探讨公司战略，那是内涵型工作。但决定一项工作的是其最主要而必需的活动，它们确定了该工作的附加价值与报酬。过去六年里，美国以内涵型互动为基础成分的工作增长迅速，比交易型工作的成长速度快两倍半，比整个国民经济的就业成长速度快三倍。也就是说，1998年以来，美国创造的所有就业机会中，高达7成的职位（450万个，这个数字大致相当于56家按资本市值计算最大的上市公司中美国劳动力总数）需要判断与经验。这些工作现在占到美国劳动力市场的41%（图1）。事实上，大部分发达国家正在经历这一趋势。图表1：不同工作类型发展情况一览涉及较复杂互动的工作数量增长速度惊人。天平之所以向复杂程度高的工作倾斜，部分原因是企业一直在通过精简流程、对常规任务进行外包和以实现自动化来淘汰那些复杂程度最低的工作。例如，从1998年到2004年，保险公司、基金管理公司和证券公司每年从用人编制中裁减的交易型工作的数量分别达到10%、6.5%和2.7%。同样，更自动化的机场登机流程可减少航空公司在机场的值班人员，自动化的补货系统可减少对供应链记帐员的需要，而外包则有助于公司裁减IT咨询台。制造企业也在淘汰交易型工作。与此同时，在受过教育、有技能的员工当中，涉及更复杂互动的工作数量正在以惊人速度增长。薪资反映了企业对这些工作的重视：与从事常规的交易型工作和转化型工作的员工相比，从事内涵型工作的薪资要分别高出55%和75%。当然，对内涵型员工的需求随行业而不同。航空运输、零售、公用事业和娱乐行业中大部分员工的工作是交易型的。内涵型工作则主要包括诸如医疗保险等领域以及众多金融服务和软件细分市场（图2）。但所有的行业都雇用内涵型员工，对他们的需求正在增加；例如，大多数企业都迫切需要经验老到的一线管理人员。图表2：不同行业的员工构成情况提高绩效的新道路对内涵型员工的需求大，加上这类员工的雇用成本高昂，因此成为了当前的紧要课题。就像过去提高交易型和生产型员工的生产力那样，企业也需要提高内涵型这类员工的生产力，否则，缺乏生产力的内涵型员工将成为企业越来越沉重的成本负担。提高内涵型员工绩效的重点不在于企业内发生多少内涵型互动，而是这类互动应该为公司带来附加价值。这种向内涵型互动转变的趋势，使得我们对组织的陈旧观念不再行得通。自通用汽车总裁艾尔弗雷德•斯隆(AlfredSloan)的时代以来，各家企业都效仿了金字塔模式，即少数内涵型员工（管理者）处于顶端，协调下面参与生产和交易型活动的员工大军。因此，等级森严的结构以及严格强调投入和产出的绩效衡量指标成了今天大部分组织的核心所在。然而,内涵型劳动力的兴起以及转化型和交易型劳动力的衰退，要求企业重新思考组织结构，以便最有效地利用这一人才结构的转变。目前还没有建立这样的组织模式的现成方案。未来，旨在提高内涵型员工生产力的各种创新和实验（例如帮助这类员工在企业内外更有效地合作），以及尝试结构松散的团队的各种创新，将会提出新的组织结构。然而，在探索如何提高内涵型员工的生产力时，企业主管必须考虑到两个关键而又十分明显的变化。首先，企业用来改善内涵型员工绩效的科技，运用方式与过去精简交易或改善制造效率时相比已截然不同。机器无法辨认未经固化的模式，无法解决新产生的问题，也无法察觉人的情绪反应并采取相应的反应。换句话说，它们不能像过去取代交易型员工一样轻易地取代内涵型员工。反之，企业可以通过取长补短并拓展内涵型员工的能力和活动，让他们的工作更上一层楼。其次，回顾过去十年来企业提高员工生产力的方式，就不难了解当行业内的企业互相采用其他公司行之有效的管理做法（通常也涉及引进新技术）时，行业的总体绩效就会提高。举例来说，百货业龙头沃尔玛率先开发出多项自动化流程，将原先必须依赖人力的交易型活动（例如跟踪货物、与供应商交换商业信息、预测需求等）转变成自动化过程。在1990年代，大部分百货零售业者也群起效尤，纷纷采用沃尔玛的创新技术，因此行业整体的劳动生产力随之提高。然而，内涵型员工的成功典范却很难复制，优秀员工的明智决策能力是模仿不来的，他们善于利用有形与无形资产的智慧，更不能转化成软件或作业流程图，然后推广到其他同业中去。技术与内涵型互动企业可以通过三种方法来利用技术，改进并扩展内涵型员工的工作。首先，也是最明显的，企业可以运用技术淘汰低附加价值的交易型活动，让员工专心从事高价值的工作。例如，制药行业正在使用机器人填写处方，以尽量使药剂师有更多时间与客户沟通。同时，家得宝(HomeDepot)正在一些商店设立自动化自助付款柜台试点。这家零售企业不仅仅是以自动化取代交易型任务；其董事长兼首席执行官RobertNardelli相信，自动化柜台可将消费者等候结账的时间减少高达40%。同样重要的是，新的柜台意味着过去操作旧人工柜台的员工可以被安排到商店担任销售人员，这是对时间更高价值的利用。此外，通过技术可以更高效地在内涵型员工和交易型员工之间分配工作。例如有些公司，技术支持已经分成了内涵型职位和交易型职位；而在过去，技术支持是由精通个人电脑和网络的员工从事的内涵型工作。企业用户的IT问题由拥有脚本和一些自动化工具的交易型员工处理；找不到轻松的解决方案时内涵型员工才介入。其次，技术有助于提高员工的决策质量、速度和规模。例如，信息技术便于员工获取经过滤之后结构化的信息，从而可以避免浪费时间查询大量无用的电子邮件。比方说，有效的数据库可以提供离岸供应商的绩效详情，或者提供特定领域专家的详细清单。技术工具还能帮助员工快速而准确地识别重要趋势，如某一客户群的购买行为。凯泽永久（KaiserPermanente）是目前率先利用此类技术改善复杂互动质量的机构之一。这家医疗保健公司不仅针对病人建立了统一的数字记录，而且开发了创新的决策支持工具，例如，跟踪医护人员对糖尿病和心脏病病人护理计划的程序。尽管很难定量地确定医师是否正在改善其对医疗保健的判断力，但数据显示，凯泽永久（Kaiser）已使其病人的心脏病死亡率大大低于美国全国平均水平。最后，新兴技术将有利于企业扩展内涵型互动的广度和影响力。比起僵硬固化的系统和连接，结构松散的系统更有可能顺利适应内涵型员工高度动态性的工作。这一点尤为重要，因为企业内和跨企业的内涵型互动将同样多地发生。宽带连接和新的应用程序（包括协作软件、多源视频会议及IP电话）可以促进、加速互动（例如兴趣社群间的协作）并逐步削减此类互动的成本，还能跨越远距离建立共识。然后，企业就可以让更多员工参与这些活动，更有效地接触农村消费者和供应商，并与全球人际网络和专业人才网络建立联系。重树竞争优势技术本身无法改善患者护理、改进客户服务，也无法作出更出色的战略决策。技术确实能帮助有才干的员工实现这些目标，但激励内涵型员工并帮助其探索和实施创意的组织模式等措施也能起到同样的作用。建立良好环境，鼓励内涵型员工探索新点子、以较扁平（即团队导向而非结构化）的方式运作、自发组织工作等，都属于此类组织模式。相比之下，如今大多数组织模式的目标都是尽可能地提高交易型或转化型员工的绩效。内涵型模式是一片新大陆。因此，企业不太容易辨别并培养能充分利用内涵型互动的独特新能力，例如，加快市场创新、提高销售渠道效率或洞察客户需求等新方式。不过，这些能力也将是竞争对手难以效仿的。如果最佳作法是由企业人才所创造的，依了独特的组织与领导模式的支持，并使用互补的技术来武装，那么这样的成功做法就很难被另一家公司照搬照抄。如果绩效创新难以推广到整个行业，进而提高所有竞争者的绩效，那么企业就有可能再度持久地创造运营成本优势和独特能力。近年来，与成本和差异性相关的优势极少能持久保持：企业凭借处理交易型互动为主的活动时取得的创新而建立的优势，会很快丧失。例如，E*TradeFinancial公司曾通过优化交易活动来建立更高效、更低廉的交易方式，从而取得竞争优势，然而随着其他折扣经纪商和理财顾问机构纷纷采用新技术并降低自身交易费用，公司建立的独特地位烟消云散。成本低廉的交易不再足以构成建立优势的条件。相比之下，建立在内涵型互动基础上的优势可能更加持久。例如，一家企业可以将精力集中于改善其营销和产品开发人员、客户以及供应商之间的内涵型互动，从而更好地洞悉客户需求，然后向他们提供更有效的增值产品与服务。这种方法将建立起难以撼动的竞争能力，任何竞争对手都难以轻松地在其组织内部和整个价值链中实施相同的内涵型互动组合。图表3：不同工作类型的技术投资

图表4：内涵型工作密集的行业里绩效差异最大展望未来当企业探索如何扩大其最有价值员工的潜力时，它们面临着许许多多的挑战。首先，企业必须了解哪种方式的互动（交易型和内涵型）对其业务成功最为关键，并要分配投资来改善各种互动的绩效。一些企业将不得不像家得宝那样重新配置人才，把他们从交易型活动转向内涵型活动。而其他企业可能会以丰田汽车和思科系统为榜样，发现自己有必要将可用的内涵型能力重新部署到转化型和交易型活动中，从而为许多转化型工作带来更高的解决问题能力。同时，有必要避免过于依赖少数明星内涵型员工，并要对合作伙伴或供应商从事的关键内涵型或交易型活动加以管理。在人力资源方面，企业需要更好地了解如何雇用、培养和管理内涵型技能而非交易型技能，这一点将越来越对企业的发展能力起到决定性作用。因此，某些组织必须学会从内部培养其内涵型技能（或许可以通过传帮带计划来实现），或者提供一系列适当的机会，使员工提高自身经验和知识。另外，当内涵型员工相互协作来实现结果时，绩效的衡量和奖励会变得更为复杂。毕竟，管理者的互动工作该如何来衡量呢？此外，企业在确定技术投资的优先顺序时必须改变思维方式。总体而言，此类投资目前很大程度上是为了提高转化型活动（例如制造、建筑等等）或交易型活动的绩效。企业对于支持内涵型任务的投资力度远远不够（图3）。因此企业必须将更多的IT投资转向内涵型工具，即使他们仍试图从各种举措（特别是精简交易型活动）中获得尽可能更多的改进（尽管这种改进正在不断减少）。生产力最高和最低的制造企业之间的绩效差距相对较小。在以交易型互动为基础的行业，绩效差距有所拉大，这意味着为改善这一领域的绩效而进行的投资仍是有意义的。然而，在以内涵型互动为基础的行业，各企业之间的绩效差异比起以制造活动为基础的行业要高出50%（图4）。内涵型活动现在已是改善绩效的一片青青牧场，值得花大力气投入。关于本项研究新一轮绩效改善，即提高内涵型员工的效率，将比以往的绩效改善工作难度高出许多。但是，如果企业能够大力创新，使自己复杂而更高价值的业务活动能够为客户带来他们最看重的东西，那么企业很可能在独特性、质量和成本上获得显著优势，而且这种优势是难以效仿的。我们研究了美国超过800种职业中所涉及的各类业务活动。在麦肯锡公司1997年研究的基础上，我们把所有的工种化归为下列三个种类：转化型（提取原材料或将其转化为成品）、交易型（通常以常规的方式所展现的互动，因此可以通过脚本或自动化进行）以及内涵型（更为复杂的互动，需要较高水平的判断力、涉及模糊的问题并要运用内涵知识或经验）。尽管任何一种工作都很明