项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2023-4-410:42:00钟杉为广州项目管理俱乐部成员推荐项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是一方面要做的？如何才干有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。

1

组织项目管理成熟度模型OPM3简介1.1

为什么需要OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改善能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得连续改善的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持连续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和连续的改善自己的能力，是主线不也许的。内部基准类似于参与校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参与非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和连续改善的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，合用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织哺育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目的的能力。1.2

什么是OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达成组织目的。一方面，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅涉及单一项目的成功交付，还涉及项目组合管理（Program

Management）和项目投资组合管理（Portfolio

Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。

“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间连续提高，这样才干在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或环节。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改善项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实行自己战略目的的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”1.3

OPM3的用途OPM3的目的是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3

为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来拟定组织当前状况，以及制定改善计划。OPM3可以有以下的用途：1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改善的方向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来拟定已实行的变革带来的效果，以便指导此后的改善。2．通过外部的横向比较，提高组织在市场中的竞争力。3．商家通过评价、改善和宣传，提高公司形象。4．雇重规定商家按照OPM3模型的标尺达成某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种项目控制的手段。1.4

成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型的要素涉及改善的内容和改善的环节，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改善的路线图。项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：图1

成熟度模型的构成

不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。1．

PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分别是：（1）

标准化的（Standardizing）（2）

可测量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）（4）

连续改善的（Continuously

Improving）图2

OPM3模型的四个阶梯

项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理的五个基本过程是指启动过程

（Initiating

Processes）、计划编制过程（Planning

Processes）、执行过程（Executing

Processes）、控制过程（Controlling

Processes）和收尾过程（Closing

Processes）。组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project

Management）、项目组合管理（Program

Management）和项目投资组合管理（Portfolio

Management）。2．

Kerzner的项目成熟度模型Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：（1）

通用术语（Common

Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。（2）

通用过程（Common

Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可反复用于其他项目（3）

单一方法（Singular

Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。（4）

基准比较（Benchmarking）：将自己与其他公司及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）

连续改善（Continuous

Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改善项目管理战略规划。图3

Kerzner模型的五个梯级

每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析局限性和制订改善措施，拟定是否进入下一梯级。3．

SEI的CMM模型软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下：（1）

初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，经常靠个人的能力来取得成功。（2）

可反复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供反复使用，把过去成功的经验用于当前和此后类似的项目。（3）

被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。（4）

被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的具体措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。（5）

优化的（Optimizing）：处在这一成熟度模型的最高水平，组织可以运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行连续改善。图

4

CMM模型的五个梯级

4．

Jugdev

&

Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev

&

Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。（1）

就事论事的应对（ad-hoc）（2）

程序规范化办事（Repeatable）（3）

组织化的管理（Organized）（4）

整体化的管理（Integrated）（5）

可连续改善（Sustained）图5

Jugdev

&

Thomas项目管理成熟度模型的五个梯级5．

James

&

Kevin的项目成熟度模型该模型提供了一个框架，使得组织可以与最佳的公司或自己的竞争者进行比较，最终拟定一个结构化的改善路线。该模型为两维，第一维采用SEI的五级成熟度，第二维是描述PM的关键领域，采用PMI的九个领域。

PM成熟度模型第1级初始过程第2级结构和标准过程第3级组织和制度过程第4级管理过程第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识领域每个知识领域细分为特定的部分，用于测定成熟度和制定改善计划。特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表达。范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管理（4）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）1.5

OPM3的历史和发展上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了30多种。从概念上讲，大部分是基于美国软件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年PMI标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3计划，并盼望作为标准模型投入市场竞争。John

Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3计划将于2023年第3季度完毕。”

OPM3计划的成果将涉及：a.

术语列表（A

glossary

of

terms）b.

结果（Outcomes）指那些能显示一个项目主导型组织以实行“成功”管理的结果。这些结果和组织的种种能力之间有拟定的关系。

c.

意外变量（Contingency

variables）这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有也许对管理能力、结果以及项目的成功与否导致影响。d.

组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。

涉及指定的能力或能力组，比如说基准的拟定，满足顾客规定的组织安排，等等。同时也涉及说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也也许涉及实践范例。OPM3打算作为标准模型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMBOK）的形式出版，并将涉及以下的功能：²

如何阅读该书的介绍性说明。²

解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被辨认的、对通过项目实行组织战略非常重要的能力。²

使用户/读者可以使用该书来辨认哪些“最佳实践”是和他们的组织相关的。

²

使用户/读者可以使用该书来评估那些可以获得经辨认的“最佳实践”的能力，重点是拟定这些能力的现状。²

使用户/读者可以对这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较。²

使用户/读者可以给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高的。OPM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完毕绩效改善的过程，见图6。

图6

组织绩效改善的过程

随着对OPM3的研究和实行，相信将带来以下的变化：1.

“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。2.

OPM3将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。3.

作为基准比较的一个全球标准，OPM3将提高全球的项目管理实践。4.

OPM3将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。5.

市场有也许带来OPM3专业认证的热潮。2

OPM3的组成2.1

模型的基本构成OPM3模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”（Best

Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法能力组成（the

constituent

Capabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具有了某些能力组成就预示着相应的“最佳实践”可以实现。（见图7）途径（pathways）：辨认能力整合成“最佳实践”的途径，涉及一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的互相关系。如图8所示。可见的结果（observable

Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有拟定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达成了某种特定的能力。（见图7）重要绩效指标（Key

Performance

Indicators）：能测定每个结果的一个或多个重要绩效指标（见图7）。模型的范畴（model

context）：涉及组织项目管理的过程和改善的环节和梯级图7

能力、结果和绩效指标（KPI）这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。2.2

互相依赖性该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的互相依赖性。要达成“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示：图8

能力之间的相关性在图8的例子中，

最佳实践B依赖于最佳实践A

，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B自身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完毕什么，并把需要改善的项目管理能力图示出来。图9给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让OPM3的使用者找到一条从能力到能力的“途径”，沿着这条途径来完毕特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力也许有不止一种合理的顺序；选取最佳的“途径”，可以节约宝贵的管理资源。为了拟定这些复杂的关系，建立一个可以提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经拟定了600多个最佳实践，3000多种能力和4000多个能力间的互相关系。2.3

结果和重要绩效指标把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表白组织具有某种能力的客观证据。换句话来说，假如组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，假如有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力，那么结果就应当是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。重要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺可以用来衡量结果，告诉我们结果存在的限度，不管是数量上还是质量上。KPI

可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要拟定项目进度总体计划是否涵盖了足够数量的组织项目或只是涉及了一部分项目，同时还要拟定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。图9

最佳实践、能力、依赖关系图示举例简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完毕组织项目管理的某种最佳实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检查结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被拟定，组织可以全面透彻地了解要完毕最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完毕最佳实践所必须的改善计划。2.4

模型的结构成熟度的要素涉及改善内容和完毕改善的环节。许多成熟度模型都使用了拟定的改善过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。OPM3模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了4个改善的梯级，依次是：（1）

标准化的（Standardizing）（2）

可测量的（Measuring）（3）

可控制的（Controlling）（4）

连续改善的（Continuously

Improving）如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处在成熟度的哪一等级，如何进行改善。然而，OPM3不仅仅用改善过程梯级来构筑它的内容，它还使用了PMBOK

中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。PMBOK中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，见图10。图10

项目管理知识体的九个领域PMBOK中定义的基本的项目管理过程组是启动过程

（Initiating

Processes）、计划编制过程（Planning

Processes）、执行过程（Executing

Processes）、控制过程（Controlling

Processes）和收尾过程（Closing

Processes），根据他们的