好产品的核心竞争力是什么凭什么让用户愿意为你的产品付费

好产品的核心竞争力是什么凭什么让用户

愿意为你的产品付费我们不管做什么产品，最终的目的都是须要实现商业化，所以这里必须思考的是：如何须要让的用户愿意为你的产品付费？在读一本关于社区O2O的图书，内中提到一些社区电商的模式，有一个观点，叫“便捷是基石竞争力”。这个论述无论放在书中去谈案例，还是单独拎出来讲，都是有失偏颇的。第一要认知什么是“核心竞争力”？核心竞争力没有往往是别人没有的，不可复制的，难以效仿的，或者通过率即便效仿也难以短时间追赶上的竞争门槛。“便捷”是什么？能源需求便捷是获取解决某种需求的工具或方法的途径，这个途径要比常规途径来的更容易。便捷包含数十种维度的含义：在社区零售这块，所谓的针对C端用户的便捷，可能就两个，地理便捷和信息便捷。有什么产品？如何买到？有没有活动？末端配送谁解决？等等。这样的“便捷”没得核心竞争力么？解决这样的便捷可以用资本砸出来。严格说来不能算核心竞争力。由这个话题区长又想到另一个相关联的话题：凭什么让用户愿意为你的产品付费？（你的乐意产品的核心优势是用户愿意买单的一种体现）我将这个问题再分解成三个子问题来解读。从产品经理的视角解读就是：产品是能够提供给资本市场、供用户使用或消费的、可满足某种欲望和此种需要的任何东西，公共利益是满足用户需要的复杂利益的集合。村长的理解很简单：产品是满足用户本质需求的物件或服务。产品的表现形态无外乎有形产品和无形产品，有形的就是实体指针，如手机、电视、空调、汽车，都是产品；无形的就是服务，如旅游、理财、美容、咨询，都是无法固定其实体形态，信息内容但能解决一定需求的服务内容。产品必须有使用价值，能够解决问题或满足需求，才够得上商业价值。这是用户愿意付费的最终目标。实物产品就不用说了，带有明确提出目的的工具属性，使用价值突出。这里主要说的是服务产品，尤其社区服务领域，服务产品的付费意愿都不是甚至很强烈。所以就必须对自己的最终目标用户有极其明确的界定，用户画像必须具体情况详尽，根据用户画像确定某个区域内的目标用户群体的大概需求量，这就是“市场规模”。举个例子来说，现在有很多上门服务，合计门配送快消品为例。换句话说，愿意花钱买最后500米运费的用户真正剩下了多少？（这是第一层资金需求的“市场规模”）所以，林文敏现在很多互联网服务类产品是不糊口的，那为什么还有很多平台愿意做不挣钱的产品呢？这就是下面要解答的问题。生活服务类产品的营收营业额途径是不能单一的，因为会死得快，所以就必须不断开发新的子产品。这些子产品是顾名思义指用满足用户延伸需求的服务内容，从第二层、第三层需求到第N层需求，会有不断更多细分的新的子产品诞生。母产品就逐渐变成了一个入口。于是就有了一句话：“产品是入口，社群是商业模式”（出自李笑来）。社群是什么？社群是拿来解决信任、归属感和复购频次的运营工具。仍以前面上门配送快消品的例子来说。真正愿意为500米运费花钱的用户很少，剩下来的多数不愿花钱买运费的用户必然会有其他需求，因此这个配送工具就开发其他子产品在上面，比如团购、拼团、限时抢购、每日爆品等，这个可以将之前配送的运力产能挖掘，单日配送人工成本得到分摊。广告主与这个产品的互动频次增加了，产品就变回了媒介，全面开放接口给周边商户，鼓励商户宣传，增加产品的影响力，吸引当更多用户使用，提升存量市场消费潜力。关于上门生鲜的逻辑在理论上是通顺的，但有一个关键问题始终存在：当买500米运费的用户始终不多时，为了覆盖成本，就要不断扩大服务面积，增加订单量，与此同时也必然不断人力物力增加人力投入，成本不断累积。愿意为第一层需求付费的用户始终少数，第二层至第N层需求的用户中常还在不断培养和开发中所，什么时候达到后面需求的付费用户超过第一层需求的广告主付费用户，这个项目才算真正过活。这个“什么时候”到底需要多久，没人说得清。所以，上门配送快消品是个极