2023年大型工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法

大型工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法以让管理变得更简洁高效为己任，为此，我们细心编撰了以下大型工程项目绩效考核评价与薪酬安排管理方法文章，盼望您撰写工程项目,薪酬,绩效,管理方法,绩效考核相关文章时，为您供应必要的借鉴和参考。

篇1:大型工程项目绩效考核评价与薪酬安排管理方法

工程项目绩效考核评价与薪酬安排管理方法

第一章总则

第一条

工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公正、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬安排和奖惩的依据。

其次条

工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组根据特定的标准、遵循规定的程序、坚持公正、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严厉 性。

第三条

工程项目绩效考核评价实行年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。

第四条

工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。

第五条

每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应依据考核评价结果，仔细总结阅历和教训，进一步完善今后各项管理工作。

第六条

本方法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。

第七条

公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经理、党委书记担当，副组长由党委副书记、主管生产的副总经理、总会计师担当，成员部门由工程管理部、平安质量监察部、机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计部和党群部门组成。

第八条

考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评价的日常工作。

第九条

为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、进展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容，由党群相关部门根据评价内容作出相关考核评价，经公司党委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。

其次章项目绩效考核评价

第一节评价指标及权重

第十条

绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、资金上缴指标、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，平安、环保目标，项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。

第十一条

财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在肯定经营期内所实行和落实各项管理措施及其管理成效。

第十二条

工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为50%;管理绩效评价指标权重确定为50%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表)

其次节考核评价程序

第十三条

年度考核评价程序

(1)公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项指标完成的状况进行评价，根据附表1-1～1-7给评价对象打分。

(2)公司成本审计部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司党委扩大会打算考核评价结果。

第十四条

终结考核评价程序

(1)公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定二次经营状况，并对项目依法审计，计算实际工期;财务会计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金上缴状况;工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管理目标;平安质量监察部评价平安、质量达标状况;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并根据附表2-1～2-7给评价对象打分。

(2)成本审计部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。

(3)公司党委扩大会审定考核评价报告，并打算项目终结考核评价结果。

第三节考核评价方法

第十五条

工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。

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第十六条

年度考核评分方法

年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门根据职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对比评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并根据附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。

第十七条

终结考核评分方法：

(1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门根据职责，通过召开部务会议形式，对比评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并根据附表终结考核权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考核评价结果。

第三章薪酬兑现

第一节工程项目薪金

第十八条

公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司依据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金安排。

第十九条

工程项目薪金实行年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行安排兑现。在项目开工时公司依据工程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职按正职的80%确定。(参见工程项目薪金对比表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上赐予兑现，项目终结时依据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。

工程项目薪金对比表

单位：万元

工程项目规模

薪金额

备注

5000万以下(含)

85000以上、10000万以下(含)

8-1210000万元以上、20000万元以下(含)

12-1820000万元以上、30000万元以下(含)

18-2430000万元以上

24-30其次十条

对于工程项目工艺简单，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特别工程，公司将依据其特点另行打算其项目薪金额。

其次十一条

对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍旧计算项目薪金。

其次十二条

对低于2000万元以下工期较短的零小工程，公司将依据责任成本及其他指标完成状况，由有关会议另行打算其薪金标准。

其次十三条

风险抵押金。

项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项目薪金的上限和下线平均数的50%确定并一次性缴清，其他副职按经理的80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的状况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的20%。

其次节项目薪金的兑现

其次十四条

年度薪金兑现

(1)在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目经理、党组织书记月预支临时工资3500元，其他副职3000元。

(2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金：

年度薪金额=工程项目薪金/工程合同工期月数当年考核月数当年评价分数/100-当年预支临时工资总额

其次十五条

工程项目终结考核兑现

1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，依据终结考核评价结果计算工程项目薪金。

工程项目终结薪金=工程项目薪金项目终结考核评价分数/100-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支临时工资总额

2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的20%，待债权债务全部清理后，予以返还。

3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时依据工程项目终结考核兑现状况确定返还额。

(1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的，按差额比率扣减;亏损的全额扣减。

(2)项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，依据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。

(3)项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押金根据合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。

第三节关于二次经营和超额实现利润的嘉奖

其次十六条

二次经营的嘉奖：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按1020%赐予有功人员嘉奖。

其中50%嘉奖经理本人，剩余50%由项目经理视贡献大小打算对其他有功人员赐予嘉奖。

二次经营嘉奖在项目终结考核兑现时同时进行。

其次十七条

项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-8%嘉奖给项目经理，经理部其他班子成员根据相应比例赐予嘉奖。

第三节项目考核兑现的其他有关问题

其次十八条

内部责任成本需要调整时，公司将依据工程数量、合同工期等变更条件准时赐予调整并由有关会议讨论后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。

其次十九条

项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。

第三十条

项目终结并兑现工程项目薪金后在项目连续工作的领导班子成员按其次十四条第一款规定，支付其工资待遇。

第三十一条

考核期内领导班子职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准)，经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。

第四章责任追究

第三十二条

经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目经理，可担当高于此项目规模产值类别的项目经理，对表现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。

第三十三条

考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。

第三十四条

对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。

第三十五条

公司每年度依据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰嘉奖。

第五章工程项目经理部管理和生产人员工资安排

第三十六条

结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为1800元。

第三十七条

工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资安排系数：

1、技术室、安质室、试验室主任1.72.0，主管工程师1.61.8，工程师1.41.7，助理工程师1.31.5，技术员1.21.3，其他部门负责人1.61.9，领工员(以公司人事命令为准)1.41.7，施工员(工人代领工员)1.31.5，其他管服人员0.91.3。

第三十八条

生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。

第三十九条

工程开工预备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的1.01.3执行。

第四十条

经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理部工程技术人员(不含见习生)的30%。

第四十一条

各单位根据公司规定的岗位绩效工资安排系数区间范围内，结合各岗位特点，根据责、权、利相全都的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务娴熟程度确定详细的个人安排系数。

第四十二条

当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数*个人安排系数。

第四十三条

当月个人岗位绩效工资应发额依据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下：

当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准应出勤天数实际出勤天数

第四十四条

依据集团公司文件《关于印发〈集团有限公司加强专业技术人才管理暂行方法〉》的有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生依据自身实际，参照执行。

第四十五条

在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。

第四十六条

在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特别性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特别岗位补助外，不再另行支付各种津贴。

第四十七条

其他相关生产单位，在项目经理部施工的比照工程项目经理部管理人员标准执行。

第四十八条

本方法中绩效考核方法及薪酬安排部分由劳人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。

第四十九条本方法自二00七年一月一日起实施，第五章工程项目经理部管理和生产人员工资安排自二00八年一月一日起实施，如与其他文件有关嘉奖条款及相关内容不全都部分依照本方法执行。

附表1工程项目年度考核评分汇总表

项目名称

被考评单位

考核期

类别

序号

考核评分项目

公司评分

(1)权重比例

(2)实际得分

(1)*(2)

备注

财务绩效评价指标

项目利润率40%

20%资金上缴指标

10%项目管理费

10%管理绩效评价指标

施工管理目标60%

10%

质量目标10%

平安、环保目标15%

项目内部管理15%

8党群工作10%

考核总分

制表：

考核评价组组长：

总经理：*年*月*日

附表1-1项目年度"项目利润率'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

项目利润率

1001、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分;

2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表1-2项目年度"资金上缴'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

资金上缴完成状况100

1、考核期实际上缴资金大于或等于与应上缴资金得100分;

2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分按公司内部借款有关规定执行;

3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表1-3项目年度"项目管理费'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

项目管理费100

1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分;

2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表1-4项目年度"施工管理目标'分项考核评分表

工程项目

被评价单位

评价期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

《五公司施工管理考评方法》45

按施工管理考评方法中的扣分标准执行。

劳务队伍管理10

未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规范扣1分，每消失一个队伍未签合同进场施工扣1分，对劳务队伍考核评价资料上报不规范、不齐全的扣1分/次，不准时上报的扣1分/次，不报的扣2分/次，对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操作的扣2分/次。

工期目标

年季度方案编制8

当年、季度方案的编制符合以下要求时得满分：(1)按时编制、上报年、季度方案;(2)内容齐全、详实;(3)主要节点工期、形象进度支配全面、合理、清晰;(4)质量、平安、环保的掌握重点清晰，满意建设单位年、季度方案和公司年、季度生产方案的要求。有一项不符合要求扣2分。

年度形象

进度

和年度方案完成8

进度满意施工组织设计和业主要求且完成年度方案的得满分;未完成年度方案每降低一个百分点的扣0.5分;因进度滞后，业主向公司发函的每消失一次扣3分。

上报调度资料

调度要求的周报、月报、产值、未完成进度方案缘由分析、重点工程进度状况等要求上报的资料有一项上报不准时、上报材料不满意要求、上报数据不精确     、不真实,每项内容每消失一次扣0.5分，直至扣完为止。

上报工管部资料8

工程管理部要求上报的资料有一项上报不准时每次扣1分，上报材料不满意要求、上报数据不精确     、不真实每次扣1分，不报的每次扣2分，直至扣完为止。

责任目标体系的建立10

未按要求建立责任目标分解体系扣2分，建立不完善、不符合要求、责任目标分解缺项或存在应付现象扣2分，未按责任目标分解体系落实扣3分。

社会信誉

没有按时上报顾客满足调查表的扣1分;有一项基本满足扣1分;一项不满足扣2分，发生投诉或通报批判状况一般扣1分，较严峻扣2分，严峻的3分，发生媒体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5分，业主有贺电、通报表扬的每消失一次加3分。

合计100

考评部门：*年*月*日

附表1-5项目年度"质量目标'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

质量管理30

已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分;获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止;

质量事故60

全年中相关方要求返工或稽查中下达质量隐患通知书，每起扣5分;发生四级重大质量事故扣30分;发生三级及以上重大质量事故本项得0分。

质量信息反馈10

每季度按时上报质量报表，沟通工程质量有关信息的得满分，不准时，每次扣1分，不报每次扣2分。瞒报工程质量事故的本项得0分。优质工程申报资料未按要求准时上报扣5分。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表1-6项目年度"平安、环保目标'分项考核评分表

项目名称

被考核单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

平安、环保管理30

基本分20。获集团公司及以上平安标准工地的加10分;每月进行平安检查、整改并按要求上报书面汇报的加5分，否则扣5分;每月准时进行平安环保动态监控台帐上报的加5分，否则扣5分;满分不超过30。

平安、环保事故60

全年无平安、环保事故发生，得满分;每发生一起环保事故或造成社会不良影响扣10分;每发生一起平安事故：重伤一人扣10分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，本年度发生较大及以上平安事故的本项得0分。

平安信息反馈10

每月准时上报工程平安事故报表或有关信息的得满分，不准时每次扣1分;不报每次扣2分，扣到0分止;，瞒报伤亡事故的本项得0分。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表1-7项目年度"项目内部管理'考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

成本管理

3515能够根据《工程项目成本管理作业指导书》进行实施的，得满分。缺少一项扣1分。

101、能够按时上报《工程项目责任成本报表》并有分析材料和订正措施的，得满分。没有分析材料和订正措施的，扣=分。分析不到位和没有订正措施的扣=分。

2、能够根据《责任成本编制审核管理方法》提报成本审计部要求上报资料的，得满分。少报一项扣=分。

10因项目自身管理造成业主罚款的，1-5万元的扣2分。5-10万元的扣5分。10万元以上的，扣10分。

物资管理

351、未按公司规定实行招标选购扣2分，招标选购的程序不健全，招标手续不全扣0.5分;

2、未按规定编制物资选购方案扣1分，选购方案未经审批，扣1分;

3、合格供方未评价，名册未上报，扣1分;供方的相关评价资料不完整，扣0.5分;

4、物资选购不在合格供方名册范围内，扣2分，选购合同未评价扣1分，无合同选购扣1分。

1、物资台帐建立不全的，每缺一项扣1分;

2、物资验收记录每缺一项扣0.5分，材料收发没有根据有关制度执行的，每一次扣0.5分;

3、报表上报不全的，缺一次扣1分，报表不精确     的每处扣0.5分。

1、现场物资存放类别清楚，堆码整齐，下垫上苫，标识清晰，危急物资标识醒目，一项做不到扣0.5分，造成经济损失的扣2分;

2、化学危急品，火工品，油库没有专库、专人管理，没有明确岗位职责的，扣2分;

3、入、出库手续不完善，存在平安隐患扣3分。

81、周转材料、小型机具购置、处置不按规定执行的，扣3分;

2、周转材料、小型机具使用保管不当，未准时整修的扣3分;

3、周转材料、小型机具保管使用不当给企业造成经济损失的扣5分;

101、不按月进行物资盘点，扣2分，没有进行材料成本核算扣2分;

2、没有执行按工号限额发料，扣4分;

3、对超耗现象没有准时分析，并制定整改措施的，扣4分;

机械管理3010

1、机械台帐建立记录不齐全的，扣1分;

2、机械管理制度不健全的扣1分;

3、随便更换主车司机的发觉一次扣2分;

4、项目未进行机械设备定期检查，且无检查记录和书面整改措施的，扣1.5分;

5、上报机械报表不准时，每缺失一次扣1分，每延误1次扣0.5分;

6、无单机档案的，缺少一台扣0.5分。

7、无运转记录或有运转记录未进行收集整理的，发觉一台扣0.5分

8、外租机械设备未按规定程序审批并将合同报机械部备案的，每发觉一次扣1分;

9、租用公司领导、本部人员或项目人员及其亲属的机械，发觉一台扣2分;

10、外租设备结算程序不规范的，每发觉一台扣1.5分;

11、机械状况较差，不准时修理并带病作业的，每发觉一次扣1分;

12、不严格执行"十字作业法'，不根据设备使用说明书规定保养，导致设备保养不到位的，每发觉一台扣0.5分;使用不合格油品以及油品管理不规范的扣1分;

13、机械不准时修理，带病作业的，每发觉一台扣1.5分。

14、未建立机械设备产量、运转时间、行走里程统计及各类消耗台帐，且未作经济核算的，每缺少一项扣1分;

15、主要施工机械有产量及消耗统计但未做单机核算的，发觉一台扣0.5分;

16、进场特种设备未进行定期检定且无平安标志的，发觉一台扣2分;

17、未制定特种设备管理方法且无操作规程的，扣1分;

18、操作人员无相应操作证或异证操作的，发觉一人扣1分;

19、未建立特种设备单机档案，或资料(合格证、安装检验合格证、型式报告、平安使用许可证等)不全的，每缺少一项扣0.5分。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2工程项目年度终结考核评分汇总表

项目名称

被考评单位

考核期

类别

序号

考核评分项目

公司评分

(1)权重比例

(2)实际得分

(1)*(3)

备注

财务绩效指标

项目利润率50%

25%

资金上缴指标10%

项目管理费15%

管理绩效评价指标

施工管理目标50%

10%

质量目标10%

平安、环保目标10%

项目内部管理10%

8党群工作10%

考核总分

制表：

考核评价组组长：

总经理：*年*月*日

附表2-1项目终结"项目利润率'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

项目利润率

总计100

1、考核期实现利润与应实现利润比率大于或等于内部责任成本相对值得100分;

2、考核期实现利润与应实现利润比率小于内部责任成本相对值部分，其实现利润与应实现利润比率做为当期考核分值。至O分为止。

考评部门：*年*月*日

附表2-2项目终结"资金上缴'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

资金上缴完成状况100

1、考核期实际上缴资金大于或等于应上缴资金得100分;

2、考核期实际上缴资金大于应上缴资金部分，按公司内部借款有关规定执行;

3、考核期实际上缴资金小于应上缴资金，其比率做为当期考核分值。至O分为止。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2-3项目终结"项目管理费用'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

项目管理费100

1、考核期实际发生管理费用占产值比率小于或等于应占产值比率得100分;

2、考核期实际发生管理费用占产值比率大于应占产值比率，其与产值的比率与应占产值的比率的比值大于100%部分，做为基数100分的减值，减至O分为止。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2-4项目终结"施工管理目标'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

竣工资料50

没有专人负责编制扣5分，无正值理由上报不准时扣5分，不能协作工程管理部整理归档的扣5分，资料不规范的扣5分，未能归档的扣20分，未能上报竣工验收证书的扣10分，未能进行施工技术总结的扣10分，施工技术总结未按要求编制的酌情扣分

工期30

达到合同工期或业主工期要求的得满分;工期滞后的扣5分，工期严峻滞后给公司造成不良影响的扣10分，业主通报或投诉的扣10分。

社会信誉20

业主评价良好，工程质量合格的得满分，发生业主投诉造成不良影响的扣10分;有劳务队伍起诉或*给公司造成经济损失或不良影响的扣20分

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2-5项目终结"质量目标'分项考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

质量管理30

已完工程达到合同、设计文件、规范、验标要求的，得基本分20分;获得集团公司及以上优质工程或荣誉，每项荣誉加5分，加至30分止;

质量事故50

本工程无质量事故发生，得满分;发生四级质量事故扣30分;发生过三级及以上重大质量事故的得0分。

工程创优20

实现创优目标的得满分，未实现创优目标但合格率100%的得15分;其余得10分

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2-6项目终结"平安、环保目标'分项考核评分表

项目名称

被考核单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

平安管理30

基本分20。获得过年度集团公司平安标准工地及以上荣誉的加5分，加至30分止。

平安、环保事故70

无平安、环保事故发生，得满分;每发生过一起环保事故扣10分;每发生一起平安事故：重伤一人扣10分，一次事故死亡1-2人每人扣20分，发生过较大及以上平安事故的本项得0分。

总计100

考评部门：*年*月*日

附表2-7项目终结"项目内部管理'考核评分表

项目名称

被考评单位

考核期

序号

考评内容

标准分

评分标准

得分

成本管理35

将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

物资管理35

将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

机械管理30

将每个年度此项考核得分平均，得出此项分值

总计100

考评部门：*年*月*日

篇2:雅居乐工程项目坏境爱护专项方案

广厦建设环境爱护措施方案

南京江宁雅居乐(N0.20**G01地块)环境爱护施工方案广厦

建设

编制：

审核:

广厦集团南京江宁雅居乐工程项目部

二0一一年六月十日

一：环境爱护组织机构

以项目经理为组长，项目副经理、总工、专职质安员等项目主要人员组成项目环境爱护领导小组，统一指挥项目环境爱护工作。公司定期检查环保小组的工作状况。

二：防止大气污染措施

施工现场大气污染分为：气体状态污染和粒子状态污染两种。

1、建筑施工垃圾，必需搭设封闭式临时专用垃圾道或采纳容器吊运，严禁随便凌空抛撒，施工垃圾应准时清运，适量洒水，削减扬尘。

2、细散装料，应尽量实行室内（或封闭）存放或严密遮盖，卸运时要实行有效措施，削减扬尘。

3、现场的临时道路必需硬化，指定专人打扫防止道路扬尘。

4、防止大气污染，除设有符合规定的装置外，不得在施工现场熔融沥青或焚烧油毡、油漆以及其它会产生有毒有害烟尘和恶臭气体的物质。

5、实行有效措施掌握施工过程中的灰尘。

6、开出车辆做到不带泥、不洒土、不扬尘。机动车尾气排放符合标准。

7、现场生活区使用电热水器、和使用电器设备做饭。

8、加强扬尘掌握措施：

（1）、施工现场制定扬尘掌握管理制度。

（2）、施工现场四周全部硬化，主要部位现场设种植绿化，以达到降尘美化环境的效果。

（3）、本工程回填期间，为保持现场临时道路清洁，每天的回填量要计算精确     ，当天回填完毕，并随时清扫，确保地面卫生。

（4）、粉状、易散落、飞扬材料运输，作业前由材料部门进行技术交底适时进行检查，必要时进行掩盖或包装。同时对操作人员进行必要爱护。

（5）、施工现场车辆出入口设置车辆清洗处，制定车辆出入管理制度。

（6）、特别工艺引起的扬尘，施工前施工员必需进行具体的扬尘防治技术交底或编制相应的作业指导书，实行简便有效的防治、隔离、封闭等措施。

（7）、作业面，脚手架扬尘的防治。作业现场强调工完料尽，操作人员下班前打扫作业场地，落地灰清理洁净进行筛网后使用，杜绝扬尘源。外脚手架实行周边全封闭措施，定期对脚手架进行清理。

（8）、施工垃圾分类堆放，专人负责，准时清运。

三：防止水污染措施

1、施工现场、施工、生活及办公区域的水管污水管分开设置，确保向市政雨水管排放未经污染的雨水。

2、工程开工前，施工现场设立独立污水管网，并向环境爱护行政部门办理排放登记，经批准后，通过现场设立沉淀池，化粪池、隔离池等过滤后与城市污水管网连接。

3、生活洗涤严禁用含磷产品，食堂、餐厅设置废物桶。严禁将食物残渣及剩饭菜直接倒入下水管道内。

4、定期托付有资格的单位进行监测，凡监测超标的废水必需处理，合格后方可外排。

5、现场排放的雨水与污水要严格按市政管道功能要求，特殊是厕所污水，只能考虑排入城市道路污水管内。

6、设置沉淀池，使清洗机械和运输车的废水经沉淀后，排入市政污水管线。

7、现场存放油料的库房，必需进行防渗漏处理。储存和使用都要实行措施，防止跑、冒、滴、漏，污染水体。

8、施工现场临时食堂，应设置有效的隔油池，定期掏油，防止污染。

9、厕所污水经化粪池处理后，排入城市污水管道或经相关人员进行定期掏油、清污。

四：防止固体污染物措施

1、固体污染物是生产、建设、日常生活和其他活动中产生的固态、半固态废弃物质。

2、施工现场常见的固体污染物：建筑渣土、废弃的散装建筑材料、生活垃圾、设备、材料等的废弃包装材料、粪便。

3、对于现场产生的固体污染物的处理措施：出场车辆经冲洗台清理后才可以上路；废弃的建筑垃圾生活垃圾袋装化统一集中转运出场；现场严禁回填、焚烧各类垃圾、材料。临时厕所设置化粪池，并定时清理。

4、现场设立废弃物存放场地，并设有防雨、防泄漏、防飞扬措施，同时配置消防平安防范设施。

5、无毒无害废弃物，定期按有关规定进行处理。

6、有毒有害废弃物，敬请供货方直接回收，或托付经当地政府部门批准的废弃物处置单位处理。

五：降低噪音措施

工程施工期间，将严格掌握噪声对环境的影响，严格根据《建筑施工场界噪声限值》、《城市区域环境振动标准》以及满意国家和地方的有关法规的要求施工。

降低噪声的原则：掌握机械噪声、避开人为噪声。

1、现场尽量避开进行大噪音工程的施工，对浇灌混凝土必需连续施工的，准时报请发包人、监理，并办理夜间施工许可证（22点次日6点），且实行有效降噪措施。并且在中考、高考、节假日及城市有关部门重大活动期间停止夜间施工，由此造成的影响工期问题我公司将在进度编制和施工过程中统一考虑。

2、施工现场噪声源主要为木加工电锯、混凝土输送、混凝土浇捣时的振动棒产生的声音。对木工加工车间进行全封闭，木工电锯采纳功效高、噪声低的先进设备，对混凝土搅拌机、振动棒实行减振降噪处理。

3、加强职工教育，文明施工。在施工现场不高声呐喊。削减人为噪声。

4、外脚手架采纳全封闭，以削减内部施工噪音对四周环境的影响。

5、严格执行国家和地方有关建筑施工场地噪声的限制的规定。

6、本工程主体结构采纳商品砼，削减现场自搅拌噪声，在振捣砼时，对操作工人进行技术交底，严禁振捣棒直接振捣钢筋及模板。

7、掌握噪声较大的工序施工时间，砼浇捣尽量支配在周六及周日施工(如有特别工序需要，将得到环保部门同意，并去环保部门办理好有关手续，恳求周边单位和居民的谅解)。

8、材料加工车间临时棚，采纳全封闭管理(如圆盘锯，平板刨等机械)。

9、合理选用低噪音的先进机械设备，避开进行噪音较大的施工。

10、在设备噪音源四周，以及在主体施工，采纳0.75mm镀锌铁皮，0.5孔径30%孔率，以及30mm厚柔性材料围护，把噪音降低到最小范围。

11、夜间施工一般不超过22:00，如有工序要求，按规定办理手续。

六：削减扰民措施

由于项目施工地点处于南京江宁区经济开发区，周边地区多为厂房，噪音对市民影响较小，实行如下措施;

1、施工期间，施工噪声掌握应满意国家和有关法规规定，必需符合《建筑施工场界噪声限制》和《城市区域环境震惊标准》的要求。

2、施工期间，对电锯、圆盘锯、振动棒、砼输送泵等易产生噪音大的机械使用时宜放在白天。如需晚上加班，在夜间10：00至早晨6：00禁止使用，以免产生扰民。无法避开需实行有效措施隔音，在办理相关手续后才能进行施工。

3、合理支配施工，混凝土浇筑及材料进出场宜放在白天进行。如需夜间施工，必需提前到有关部门办理夜间施工许可证，并将夜间施工许可证张贴在四周居民处，并做好解释工作。

4、外脚手架上防护网实行隔音措施，可以最大限度将噪声降到最小。将混凝土输送泵、电锯、切割机等强噪声的机械器具置于掩盖隔声防护罩的活动棚内以掌握噪声的集中。

5、教育参建职工避开发出猛烈声响、大声喧哗，施工材料和机具要轻拿轻放。在办公区特地设置接待室，环境爱护领导小组负责处理日常由于扰民引起的问题，并设社会投诉热线。

广厦集团南京江宁雅居乐工程项目部

广厦集团南京江宁雅居乐工程

篇3:业主工程项目管理系统方案

业主工程项目管理系统方案

一.总体描述

工程业主项目管理解决方案以投资管理为主线、以合同管理为中心，以事前方案、事中掌握、事后分析的业务处理原则流贯穿项目的前期规划、设计、选购、施工、试车的全过程。

针对公司项目众多、管理环节简单、项目部距离总部比较远、参建单位多、施工现场流淌性大等业务特点，系统采纳B/S体系架构，用户可以在任何时间、任何地点，通过互联网、企业局域网或智能手机完成业务的处理，真正解决了工程项目管理过程中面临的简单问题，解决分散作业与集中管理的冲突。

工程项目管理解决方案考虑工程项目的参建各方，针对不同的参建方供应不同的数据接口，使得参建各方在共享的信息平台之上协同办公，处理各种简单问题，提高工作效率、掌握投资、提高工程质量、降低项目风险。使得工程项目在既定的投资指标范围内、根据目标进度、高标准完成项目目标。

工程项目管理解决方案突出以下重点：

一、以项目管理为核心解决集团型企业项目管理问题

项目管理系统构建集团公司分公司项目指挥部（或工程总承包商）的协同工作平台，通过该平台完成工程的审批立项、勘察设计、工程招标、合同管理、物资选购、工程施工、质量平安环境监督、工程档案、试车等各项业务的管理。

二、以投资为重点贯穿项目始终：

以投资为重点，以投资过程的管理与掌握为中心思想的投资管理分析系统，系统能够有效的关心建设项目决策者准时识别与把握投资风险因素，降低项目的整体投资风险。

三、以合同为约束处理项目各方业务：

系统以合同为约束掌握工程量的审批、资金的支付、项目质量的掌握、物资选购等业务的处理，降低合同风险。

四、以进度为主线绽开各类业务的处理：

系统以进度驱动机制掌握工程投资，通过实际进度和方案进度的差异分析掌握项目进度、依据工程进度协调各种资源，保证项目有序、顺当向前推动。

二.系统特点

共性化的个人工作界面，处理待办工作、并准时发觉来自系统的预警信息，提高工作效率。

系统注意工作的协同，使得工作效率大大提高。

可敏捷定制的工作流程使得系统能够适应不同流程的管理需要。

实时的手机短信督办机制可将待办工作以及预警信息准时发送到您的手机上，为工作供应了快捷、便利的通道。

开放的数据接口使得其他关联业务系统便利地接入。

三.系统接口

财务系统的接口：能够根据预定格式，实现和常用财务系统之间的数据交互。

办公自动化系统的接口：可有选择地直接将现有办公自动化系统嵌入项目管理平台，实现业务处理的一体化。

其他系统的接口：系统供应开放的数据接口，采纳视图、*mlwebservice实现不同系统的数据接口。

四.系统总体框架

合格供方信息

设计变更

项目审计

项目竣工

图档管理

项目评估

校审流程管理

设计进度管理

设计合同管理

项目申报

试车管理

分析与评估

开标

工程决算

项目档案

物资选购

合格供方评审与准入

物资领用

招标公告

合同管理

工程进度

招标公告

招标文件评审

项目概算

资金支付

投资分析

工程量报批

施工招标

审批

选购招标

质量监督

审批流程定义

立项

环境、平安

监督

评标

工程资料

项目结算

工程预算

施工阶段

招标阶段

设计阶段

项目前期

整个过程以投资掌握为主线、以合同为约束

竣工阶段

竣工阶段

五.系统功能规划

A.项目投资管理

在中国从方案经济向市场经济的转型中，项目投资决策成为大部分企业经营和进展的关键链或薄弱环节。这是由于企业运作中市场营销、物资供应、质量管理、工序掌握、人员管理等环节，大部分企业都具有肯定的管理人力资源、管理阅历积累和管理技术基础。由于方案经济的"遗传'影响，投资决策和投资管理的模式过去始终是方案经济下的指令模式。投资管理系统分为项目投资事前管理、事中管理、事后管理三个部分。

项目投资事前管理管理

系统可依据项目投资的需要对投资根据投资机会讨论阶段、初步可行性讨论阶段、可行性讨论阶段三个阶段，采集不同的投资决策内容，依据不同投资决策模式，从事前对投资动作站开事前分析。

项目投资事中管理

在确定项目投资之后，用户可以在系统中制定项目投资方案，项目投资方案作为项目投资过程的参考，尽可能的削减项目投资过程中发生的潜在风险。

用户制定好项目投资跟踪信息之后，在项目执行的过程中，系统会自动采集项目执行过程中的相关的投资信息，将相关的信息反馈到投资管理人员手中，投资管理人员对投资进度和投资风险进行评估，严格掌握项目的投资过程，削减投资风险。

项目投资事后管理

系统在投资项目结束后，产生项目投资过程中的各类报表，并根据事先设置的投资分析模型对项目整个投资过程进行分析，找出项目投资过程中可能存在的潜在问题，为将来新项目投资可研的风险规避奠定了基础。

项目投资的流程管理

依据用户公司投资管理流程制定项目投资流程，固化项目管理流程，流程中各职能权限用户根据既定的流程绽开工作，权责分明。

B.项目立项审批管理

对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，根据现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，削减由于对项目立项审批时间掌握不严造成损失的可能性。

C.项目开工管理

对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，准时把握项目开工所缺少的条件，即使跟进，傅以公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，达到项目开工的必要条件，准时绽开项目开工，为项目的准时开展奠定基础。

D.项目设计管理

无论在投标阶段（包括初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备选购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的选购费用和施工费用也基本确定。大量阅历表明，影响工程项目投资掌握的关键在设计阶段。

主要设计过程

主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段掌握重点各有不同。

投标阶段设计掌握重点：依据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，依据的市场状况，提交项目预算书。

实施阶段设计掌握重点：在确保设计进度、质量、掌握投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行具体设计。在进行专业设计时，承包商应供应拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。

工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、预备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和修理工作。

投标阶段的设计掌握

项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出具体说明，要求承包商根据上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以绽开设计工作。

在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求平安运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计系统主要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保存下来，作为施工设计的参照基础，因此假如紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。

实施阶段的设计掌握

对于工程项目来说其选购、施工部分的成本主要是由设计阶段来打算的，目前常用的边设计边施工的施工方法更是使人们提高了对项目实施设计阶段的留意。设计管理模块准时猎取更新的施工设计变更信息，经过相关责任人审核后将设计变更信息发给设计人员，设计人员在系统中调用上一版本的设计施工图纸，进行变更设计，设计完成后新的设计图纸作为以流水版本号保存在系统当中，避开设计变更过多造成版本不统一。严格掌握施工图设计，提高设计力量，从根源抓起提高项目盈利力量。设计模块还可以加强信息沟通，加快工程进度；关注技术变更，准时进行工程索赔；注意设计审查工作，便利施工管理；加强与PMC之间的工作沟通，提升应对审查的力量，提高项目盈利力量。

工程后期设计

系统实时保存工程设计文档大大削减了在工程后期的整理工作。系统保证了各类设计文档的保存、查找，为总承包商在此过程中好技术接口工作，做好调试方案，确保项目技术功能的落实，供应了强有力的支持。

E.项目立项审批管理

对已经确定的投资项目进行项目立项审批过程管理，通过系统输入项目立项对象的考察信息、项目立项条件，根据现有的项目立项审批程序结合公司内部项目立项管理流程，对项目立项的信息进行全面的管理，即使记录项目立项审批的各个阶段，加快项目立项进程，削减由于对项目立项审批时间掌握不严造成损失的可能性。

F.项目开工管理

对项目开工所必需的政府资质审批过程和审批信息进行记录，对项目开工所必需的硬件条件和软件条件进行记录，准时把握项目开工所缺少的条件，准时跟进，依据公司内部的项目开工管理流程，及早解决项目开工所遇到的各类问题，达到项目开工的必要条件，准时绽开项目开工，为项目的准时开展奠定基础。

G.项目设计管理

无论在投标阶段（包括初步设计、结构设计、施工图设计、技术设计等）还是在项目运作过程中，设计工作始终项目管理的关键。首先建设工程的规模、标准、组成、结构、构造等特征都是通过设计来体现的，设计是项目运作中材料设备选购和施工的前提。设计所设定的材料设备技术规格和技术要求一旦通过设计审核，材料设备的选购费用和施工费用也基本确定。大量阅历表明，影响工程项目投资掌握的关键在设计阶段。

主要设计过程

主要设计过程可分为3个设计阶段，即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，3个阶段掌握重点各有不同。

投标阶段设计掌握重点：依据项目的性质、技术要求，选择合适的设计合作伙伴，并要求其经过优化提出初步设计方案，编制工程量清单，依据市场状况，提交项目预算书。

实施阶段设计掌握重点：在确保设计进度、质量、掌握投资的前提下，完成施工图设计。项目设计工作通常分两步走，首先初步设计和流程图完成后，要由业主工程师对项目功能及技术进行审查，审查通过后才能进行具体设计。在进行专业设计时，承包商应供应拟定设备的主要技术参数和应用范围等支撑文件供审查。

工程后期设计管理：主要完成操作手册编写、预备预试车和试车方案，编制备品备件清单。指导试车管理和修理工作。

投标阶段的设计掌握

项目投标时，公司项目商务负责人将招标文件规定的信息输入到设计管理系统中，并将基础设计包中对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出具体说明，要求承包商根据上述文件完成方案图等信息提交到公司项目负责人审核后，设计投标模块便可以获得相关的设计信息，授权工作人员便可以绽开设计工作。

在市场经济条件下，业主或PMC对工程既要求平安运行和合理寿命又追求最佳投资效益。设计系统主要是对设计管理的流程科学合理化，将投标设计方案的数据保存下来，作为施工设计的参照基础，因此假如紧密结合则要求投标设计方案尽可能不为将来的项目实施带来直接风险。