绩效考核考评何以为继

会看到，在S如同A其他众多的子公司一样，他们在统一的和规划下，正以其独有的，甚至有点类似军事多年来，作为一家公司供应链下游的子公司，曙光公司其主要的经营模式就是按照的统一部署和规划，按照下达的生产任务进行计划生产。在满足整体的战略需求基础上，曙光公司也会依据自里面，A针对各个不同的子公司按照业务类别等不同，对其考评的体系以及具体的指标内容和获取方式研究总部下达的任务和精神，并在刘部长的帮助下，与相应的部门。两个多月过去了，拿出了一套认为行之有效的企业目标绩效管理体系，在这系中，一共分为两大组成部分。一是根据下达的绩效考评体系以及针对与各个和车间的讨论形成的各目标绩效管理体系之前就存在的，所以就一直沿用了下来。20032004本以为目标绩效管理体系的推行可以更好地帮助各个部门各司其职，顺利达成目标，可让没想到的上班罚钱，操作罚钱，忘记带胸牌罚钱……很多员工因为上班了几分钟而直接选择回家，因为他们说如果是了，还不如直接请假半天。因为扣除的钱是一样的，可性质却完全不同，因为他们不想因东西，可后勤行政部门的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。车间工人们夹在各职能各个的考评任务正越来越多地施加给他们沉重的枷锁，他们成了考评的牺牲品。可我们很希望能够更有一些，所以目标设定的都比较高，这样要把我们跟其他部门放在一起进行，我们不是明显要吃亏吗！”对这位主管的话也确实还是很认同的，虽然各个的目标都协调设定改进并消除员工们的，让绩效考评一如既往地顺利地开展下去？急于找到这个答案。该案例充分印证了是柄双刃剑的观点，就是说，既可能帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效，同时，也可能把企业的绩效推向更为糟糕的另一端，制造和怨言。这时，就起到团的考核任务，是配合的部署所做出的行动，也就是说，完成公司的任务是曙光实施绩效管理的重实施的目的是什么案例讲是“在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动”。这是A对的定位，实施 去挂钩，比如工资、晋升、培训、淘汰等。抱着这种思想去操作，就很容易使管理者陷入为考核而考核的陷阱，使得他们认为所谓的就是在考核表上打分，然后划分等级，仅此而已。，对绩效辅导、绩效沟通、绩效改进这些重要的环节却。所以，曙光公司有必要重新定位的目的。这个目的就是：帮助员工改善绩效，进而改善企业的绩效。在这个前提下，再去操作，情形就会完全不同，管理者不但要关注员工的目标任务，更要关现，并做及时具体的沟通，帮助员工清除前进中的，使员工的表现始终在预定的轨道上，而不会发生偏离，即便发生了偏离，也发现，最终朝改善绩效的目标前进。这样，员工就不会总是把“考核就是罚落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员。”从上的描述，就爬在了的肩上，这使得倍感压力。我一直都认为绩效管理是“工程”，而力资源部或企业管理部一个部门的工作。实际上，绩长，对之表示支持，并在实施的过程中，地参与与绩效管理有关的会议中，见解，表示态度，这 体系的设计者在改进建议里应该把这一部分作为重点内容，理清各级管理者的责任，使管理者认识到自己的职责所在，并真正承担起来，这样，的压力就被管理者分担了，绩效管理体系也能得到改善和提一直以来，人们对都持有偏见，都不太喜欢这个东西，更有人把它称作洋。那么，在这种中，还要深入到直线管理者当中，与他们进行有关的沟通，坚持不懈做好说服解释工作，使绩在绩效管理上做出点业绩，就是对企业的贡献，每当我抛出这个观点的时候，马上会被迎头痛击，“3绩效考评是一个说起来好听，做起来难的工作，而这个难度尤其是的企业中体现的更为明显。这 局面。而这样的局面直接导致企管部虽然推动着绩效工作的进展，但实际上推动乏力，应付了事的现育员工，员工心中建立一种积向上的作态与良好工作态，而不仅仅因某项事的。几十年来的传统工作习惯在如此考评文化的会变得更加激进。部门的劳动鞋确是带金属的，工人们穿也不是，不穿也不是。”这正是制度措施的表现。这种激励导向要正确。绩效考评本应该以正向激励为主，但很多企业在实际推行中却过分的强调对不同部门的评价指标与难易程度估计不足。绩效考评最难的是对的考评，因为职能