2023年集团公司副总裁在行政例会上讲话

2023年X集团公司副总裁在行政例会上讲话

X集团公司副总裁在行政例会上的讲话

通过与各兄弟企业经营状况比照，可以看出XX和兄弟企业的差距。XX月份我们的经营结果有外部缘由，更有内部缘由。

外部缘由：兄弟企业的经营结果，有各种缘由造成，如XX等经营结果，业绩形成有缘由。但，更重要的是要看到兄弟企业的优点，如，XX联合的本钱，XX的产量全创历史纪录。

内部缘由：XX环保限产，X号高炉长时间不顺，还有检修等等，导致产量低、指标差，业绩不好。

十月份收获：在看到业绩不好的同时，也要看到收获了什么。规划检修，两座转炉全部做了炉役检修，XX轧线做了十多天点修，X号高炉和X座小高炉、球团、烧结、白灰窑等都做了规划检修。

我们全面做了检修，即使XX月份没有环保限产，一年多来，这是最大的检修，给XX月后创高产、保安全生产、设备运行正常打下了根底。这是我们XX月份到达的目标，也叫业绩。

所以，我把XX月份XX的业绩定为：“喜忧参半”。

一、XX月份重点工作

刚刚XX总经理讲了许多，也特别详细、全面，针对XX月份内部状况和外部市场形势，结合XX总经理提出的总基调，我讲三项详细要求。

（一）保安全，稳生产，优排放，合理组织生产

安全方面：要明白“安全在于心细，事故出自大意”“安全为了生产，生产必需安全”“安全是给员工最大的福利”等理念。懂得“疏忽一时，苦痛一世”的道理，尤其是在生产节奏快的状况下，必需确保安全生产。

要连续开展“百日安全无事故”活动，同时，做好冬季四防工作。提高安全意识、加强安全治理，加大安全考核力度，做到安全生产，人人有责。坚决不能让“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的状况发生，要确保生产安全。

生产方面：XX月份全面做了检修，是自混改以来最大检修，大家都很辛苦。XX月份，从目前来看，市场不错，还是要坚决围绕“以炼铁为中心”确保各工序产量，在稳产顺产的根底上创高产。

现在各兄弟企业竞争很剧烈，XX可以短期落后，但不能长期落后。假如长期落后，我们无法向XXXXXXX名干部职工交代。

所以，要鼓足干劲，在X、X月份曾经有过高产，说明我们有力量创高产。

XX月份，我们要坚决信念，大干XX月份，保证产量指标多创亮点，力争有好的经营结果。

环保方面：目前，我们争取到高炉的生产模式，XX月份不受重污染天气应急响应影响。但环保部要明白压力，依据“以热定产”，争取更大生产负荷。另外，抓紧XXXX技改工程环评等工作。抓紧推动环保评级工作，打造绿色新XX。

依据当前安全、环保、市场等形势，要合理组织生产，最大限度释放产能，制造效益，确保XX月份经营业绩。

（二）不放松，不懈怠，全力推动技改工程

XX月XX日，进行了XXXXXX技改工程启动大会，相关领导也来参与了大会，各级领导对技改工程都寄予厚望。XXXX技改工程是XX的生命线、进展线，改造完成后，XX生产效率将大幅提升，市场竞争力将显著增加。XXXX技改工程对XX将来进展，至关重要。

由于各种内外缘由，目前，技改工作已经滞后，XXXX技改工程部要抓紧推动各项工作，不耽搁、不懈怠，切实负起责任，根据提出的五项改造原则：

绿色制造、循环经济、低碳环保、可持续进展原则；

边生产、边建立，统筹兼顾原则；

充分利用现有各种资源原则；

符合政策，经济合理，技术先进，安全适用原则；

工序匹配，连接科学，物流运输合理原则。

全力推动各项工作。将XXXX年技改工程，打造成对得起企业，对得起XX职工，经得起历史检验的，里程碑工程！

（三）加强销售队伍建立，优化产品构造，抵挡市场风险

近阶段，钢材市场需求持续向好，价格上升，但是，从锁单状况看，XX卷板售价，明显低于同行冷轧品种。从每天的成交信息来看，XX卷板的价格，较XX的冷轧及中宽带低，也较XX、XX联合窄带钢低。根据XX当前产量，相当于每月少盈利XXXX万元左右。

这种状况，一方面反映出产品构造过于单一，市场竞争力缺乏。另一方面，反映出销售队伍战斗力和业务力量有所欠缺。

因此，要在优化产品构造方面做工作。加大品种开发力度。例如，当前市场需求较好的冷轧料、护栏板、锰板，以及线材方面的XX、焊丝钢等。通过优化品种构造，降低对单一品种过度依靠。销售与生产、技术要实现联动，提高综合售价，不断提升XX的市场占有率和竞争力，抵挡市场风险。

同时，要重点加强销售队伍建立，提高业务人员综合力量，强化市场开发，提升营销人员的实战力量。培育打造一支战之能胜、素养过硬的销售队伍。

二、治理方面

治理一：工作中要先认清自己，再去了解别人

每个人身上都有优点和缺点，大多数人选择把优点挂在身前，把缺点放在身后，只能看到自己的优点，看不到缺点。少局部人把优点和缺点都挂在身前，能熟悉到自己的优点和缺乏，这种人就不简洁。

我所说的先认清自己，就是要做后一种人。先要清晰的观察自己的优点和缺乏。我们常讲“看不到问题是最大的问题”，假如看不到自己的缺乏，就看不到问题，工作确定就会出过失。

所以，要发扬优点，弥补缺点，认清自己。在认清自己的根底上，再去了解别人。你只有全面、清楚地认清了自己，才能正确地去了解别人。

只能看到自己的优点，看不到自己的问题，就会觉得自己比别人好。这样就会忽视别人的优点，只看到别人的缺乏，就像戴着有色眼镜去看人，不用脑子、不分析缘由、搬弄是非，影响到你做人做事等等，这些都是没有先认清自己就去了解别人的表达。

比方，我们和上下游客户的关系，各工序间的关系，上下级的关系，都需要建立在熟悉自己的根底上，认清优势和缺乏，站在对方的角度去看问题。如，烧结、炼铁、炼钢、轧钢上下游工序之间，要相互协作做好效劳。

要看到自身缺乏，才能找准定位、准时调整，促进各项工作更好开展。

治理二：治理人员要懂得“想出来，说出来，做出来，传出来，带出来”的治理思路

想出来，是操劳；

说出来，是担当；

做出来，是执行；

传出来，是共享；

带出来，是拉动。

第一，要想出来，想出来就是操劳程度，对工作的喜爱程度。只有真正喜爱工作，融入工作，才会去动脑筋思索，想方法解决问题。

我们常讲看不到问题是最大的问题，常讲会操劳、敢焦急、能解决，想出来就是会操劳的表现。

其次，要说出来，想到了就要说出来，说出来是一种担当。说出来是执行的开头，只想到了没有说出来，你的想法别人不知道，更不会实施，就更别说执行了。

我们常说“有话敢说，有话直说”，说出来就要对自己的话负责、担当。敢于把自己的思维、思路表达出来，用行动去实现。

第三，要做出来，说出来的同时，假如正确，就要守正特别，做出来是一种执行。把你的所想所说也是规划要执行、要实施，变成现实、变成可能、变成成果，证明给大家看，你的想法就能变成现实。

如，我们提出的“五内五外”“五个力争”“五个新XX”到现在的“六个新XX”和XX总经理提出的“提升年九大提升”等都是想出来、说出来。

XX产量指标不断提升，经营业绩不断向好等就是做出来的表达。

第四，要传出来，传出来是一种共享。兄弟单位也好，同行也好，要相互借鉴，通过借鉴相互取长补短。

强调对标，其实就是一种借鉴，是同行或兄弟企业传出来的一种阅历，我们要学习他们，弥补缺乏。

同样的，我们的一些阅历做法也可以传出来，给兄弟企业借鉴，便于共同提升。

第五，要带出来，带出来就是感染拉动。想出来、说出来、做出来、传出来后，还要形成模式，感染拉动更多人，要懂得拉动别人、成就别人、促进整体共同进步。

如，“师带徒”就是拉动。现在整个德龙集团都在围绕“六个德龙”梳理“德龙模式”，这也是拉动。

这是我说的想出来是操劳，说出来是担当，做出来是执行，传出来是共享，带出来是拉动。盼望各位理解到位。

治理三：再次强调“忙与高效”的区分，提升执行力

在X月份行政例会上，我讲过“忙和高效”的区分，这次行政例会，我再强调一下。

有的人看上去很忙、很累，但忙的效率很低，没有规划，没有条理。而有的人做事“守正特别”，有规划、有条理、有抓重点的力量、有突破思维的力量，有干一件成一件的力量，而且工作干起来不忙、不吃力，这就是“忙和高效”的区分，特殊是一些中高管在打算一项工作的时候，议而不决、决而不行、行而无果，这是没有效率的忙。

要明白你是真忙还是假忙？是不是瞎忙？是不是工作没有思路而很迷茫？

提升工作效率的三点做法，我也再强调一遍：

（一）擅长规划

做事高效的人有一个共同的特点，就是做事前对事情有一个完整的规划，我们讲过“事前细思索，事中勤治理，事后多总结”，就是做事前要有推断，要有规划。

（二）会抓重点

我认为成天看的很劳碌，但没有出成绩的人，最大的问题、缘由就是“没有抓住事情的重点”，“XXX”理念中，其中“X”就是要有抓重点工作的力量，能看到问题的重点，能抓住问题的“要害”，能抓准问题，这样才会节约时间，提高工作效率。

（三）懂得带动

确定重点工作后，规划了怎么做，我们在工作中要有“带动”，要懂得推动或带动的作用，懂得团队的力气。作为治理人员就是要带动下属。

治理四：理解赋能和带动都是领导者的责任

在X月份行政例会上，讲过“治理要学会赋能，不要做前进的绊脚石”，并讲了赋能的含义，赋能就是怎么样让别人有更大的力量，要支持他去完成大家共同的目标。赋能从某种程度上讲就是要激发员工“想干”的愿望，让员工具备“能干”的力量，并为员工“干好”制造条件。

在讲让员工具备“能干”的力量时，我曾说过，想让员工能干，首先要有正能量的引导和带动，明白“带动”这两个字。领导者不能布置了就没事了，后面要跟上，明白“传达布置、布置领悟、领悟执行、执行结果、结果业绩”。

要理解赋能和带动都是领导者的责任，不能单纯的赋能，把权利下放后就不管了，你还要跟踪，还要亲自参加，我讲过七个习惯，要养成亲自参加实践的习惯，你给下属赋能是一方面，这是你的责任。亲自参加，带动下属这也是你的责任。

带动是什么，带动就是，你要跟踪这个事情的过程，留意过程治理，在过程中赐予下属正确引导。假如你只单纯赋能，全权交给下属来干，后期就不管了，过程也不跟踪，下属就可能会跑偏，事情就达不到预期的效果。

我们都知道，身教大于言传，要亲自参加，带头做出样子，调动下属的主观能动性，使每个人的正能量，都充分释放出来。最大限度地引导鼓励大家，齐心协力干事创业，这样才能把工作干好。

所以，我们要理解，赋能和带动都是领导者的责任，盼望各位理解领悟到位。

总之，面对XX内外部条件：

内部遇