2023年建立并完善员工职务体系和工资体系的报告

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篇1:建立并完善员工职务体系和工资体系的报告

建立并完善公司员工职务体系及

工资待遇体系的报告

随着公司行政人事改革的深化，为进一步加强公司人事管理的规范化和科学化，适应公司业务进展和规模扩张的需要，鉴于前期并未建立统一和完善的人事职务和工资待遇体系，行政人资部建议以完整和科学的职务体系为基础，辅以专业等级工资制及年资工资制对公司人事和工资体系进行改革，建立统一、科学和规范化的人力资源管理系统。

1、职位等级划分及职位等级工资制

1、职位等级规划

参照传统企业职位构架及公司现行管理体系，行政人资部建议公司职位划分采纳直上型金字塔结构，将公司正式员工的职位划分为七个等级，随职位等级的上升，所担当的工作职责和权限相应提升，以下为职位等级表。

职位等级划分表

职位

等级

相应职务

备注

总经理

七级

总经理

公司高级管理员

总监

六级

总监、副总经理

经理

五级

副总监、部门经理、项目部经理

部门管理员

主管

四级

部门主管、部门副经理、项目部总工、项目部财务主管

专员

三级

表现突出的职员、担当肯定工作管理工作的职员

基层职员

职员

二级

一般职员

见习

一级

实习生、帮助人员等（未建档造册人员除外）

七级、六级为公司高级管理员，负责公司整体运营。五级、四级为部门管理员，负责协调和指导本部门的日常运作，详细执行公司高级管理员下达任务。三级、二级、一级为部门基层员工，执行本部门负责人所支配工作，专员级担当肯定管理工作，也可是不担当管理工作，但对本职工作有重大作用的人员。见习级为公司新进入员工实习期及其他帮助人员（在公司造册并发放工资）。

2、职位等级工资制

职位等级工资制是等级工资制的一种形式，是依据工作职务或岗位对任职人员在学问、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作酬劳。它是根据员工在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织亲密结合的一种工资制度。

职位等级工资制下员工工资与职务紧密挂钩，相应职务对应相应职级工资，随职务变动而相应变动，鉴于公司目前的人事组织状况及薪资待遇水平，同时为满意公司将来进展的要求，建议采纳五级十档的职务等级工资制，将经理级（含经理级）以下职级人员统一纳入职位等级工资制中作统一管理。

职位等级工资制下员工职位等级工资由基本工资、保障性补贴、补助（话费补助）、绩效工资、工龄工资及其他六部分组成，其中基本工资等于基本起薪加档级工资。如上职位等级工资制薪资等级表所示。

职位工资差距表

序号

等级

职务

基本工资+保障性补贴

差距

备注

职位最低工资

职位最高工资

一级

见习

1000

1900

900

二级

职员

2000

2900

900

三级

专员

3000

4350

1350

四级

主管

4400

6650

2250

五级

经理

6700

10300

3600

六级

总监

七级

总经理

3、工龄工资

工龄工资是企业根据员工进入本公司的工作年数作为基础而每月发放的工资补贴，工龄工资是企业安排制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但工龄工资能起到降低员工流淌性，留住有用人才。同时提高员工工作乐观性，建立同公司共同成长，共同奋斗的良好人才氛围的作用。

鉴于公司现阶段存在人员大量流失，无法留住有用人才的局面，行政人资部建议在职位等级工资制中加入工龄工资制。依据员工入职年限，对员工进行相应补贴的方式。详细操作如下：工龄工资=入职年限50元。

二、专业等级划分及专业职级工资制

1、专业等级

专业等级是考虑到公司为工程类公司，有大量工程类专业技术人员，为实现统一的职位等级工资制而制定的，专业等级的划分与职务无关，是依据工程专业技术人员的专业力量而确定的；专业等级对应相应等级工资；专业等级工资制现阶段仅针对工程类专业职位人员。

公司专业等级划分为五级，分别为见习工程师、一级工程师、二级工程师、三级工程师、四级工程师。专业等级原则上由公司组织专业评估人员定期组织考评和测试而定，但由于现阶段公司无相关评估机构和评估力量，依前例实行；专业等级一经确定，行政人资部建议需经项目经理、工程部负责人、行政人资部共同考核确认方可生效。

2、专业等级工资制

公司专业等级工资制是以专业等级划分为基础，相应专业等级对应相应专业等级工资，与职位等级无关。依据公司实情，行政人资部建议采纳五级两档制的专业等级工资制，以下为专业等级工资制薪金等级表。

专业等级工资制薪金等级表

专业等级

等级工资

对应人员

备注

1档

2档

见习工程师

500

1000

对应一级、二级、三级职位工程人员

一级工程师

1500

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2000

二级工程师

2500

3000

三级工程师

3500

4000

对应四级、五级部门管理员类工程人员

四级工程师

4500

5000

三、工资酬劳方式

员工薪资酬劳的确立采纳以职务等级为基础的职位等级工资制加专业等级工资制的方法，兼容协议工资制等方式。

1、公司六级。七级公司高级管理人员以及兼职和专职顾问专家采纳合同协议的方式确定工资，不纳入职务等级工资制管理；

2、经理级以下（含经理级）公司非工程类职位在册人员（兼职、临时工、短期人员除外）采纳职务等级工资制；

3、经理级（含经理级）以下公司工程类职位在册人员采纳职务等级工资制加专业等级工资制的管理方式；

职位工资差距表（工程类）

序号

等级

职务

基本工资+保障性补贴+专业等级工资

差距

备注

职位最低工资

职位最高工资

一级

见习

1500

2900

1400

二级

职员

3500

4900

1400

三级

专员

5500

7350

1850

四级

主管

7900

10650

2750

五级

经理

11200

15300

4100

六级

总监

七级

总经理

4、职务等级工资制与专业等级工资制的优缺点及实施面对困难

1、职务工资制的优点

1)实现了同种劳动，同种酬劳，实际是按劳安排的一种详细实现方式。

2)有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来。

3)有利于鼓舞从业人员提高业务力量和管理水平。

4)现阶段有利于明确公司管理体制，为员工建立完整的薪资晋升思路，增加内部竞争，提高公司活力。

2、职务工资制的缺点

1)当采纳职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务支配。

2)由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丢失进取的动力，劳动乐观性会受到很大挫折，从而使企业流淌率过高，生产进展受阻。

报告制作人：郅春权、陆远林、余杏、穆志维

贵阳项目经营管理中心

行政人资部

篇2:绩效体系设计方案

绩效管理体系设计方案

第一部分

总则

一

目的

为了建立和优化**管理有限公司的绩效管理体系，使绩效管理成为公司以及管理者有效的管理和掌握手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续进展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证公司企业文化良好贯彻，公司打造最大的泊车商务平台能有效快速的进行并可持续进展，特制订本规程。

二

释义

绩效管理是通过对**管理有限公司核心价值理念与价值驱动因素的推断，依据肯定的程序、规章和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。

三

基本目标

1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相全都，提高在市场竞争环境中的核心竞争力量与整体运作力量。

2通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。

3依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。

4通过绩效管理关心每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的进展与辉煌，同时建立适应企业进展战略的人力资源队伍。

5在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与沟通，形成开放、参加、沟通的团队氛围，增加企业分散力。

四

基本原则

1公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透亮     度。

2客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。

3开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通，考核结果要准时反馈给被考核者，确定成果，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发觉问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通。

4差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要依据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

5常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，关心下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必需成为管理者常规性的管理工作。

6进展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的进展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

五

适用范围

本绩效管理规程适用于以下组织和人员：

1**管理有限公司下属各部门；

2全部**管理有限公司员工，但不包括以下人员：

兼职、特约人员

试用上岗时间不足20天者

考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者

严峻违反公司规章制度，应当根据奖惩条例及国家法律惩处的员工

六

考核者

在本绩效管理规程中，绩效管理的实施者为人力资源部门，以及各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级，考核者必需将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、关心、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

人力资源部门和行政部门作为监管部门，依据公司对工作纪律和工作成果的要求，对各部门的工作状况进行检查。若发觉违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。

七

被考核者

本绩效管理规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。

被考核者有权了解绩效管理的规章、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。

八

绩效管理内容

绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理规程的考核内容。

1从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。

A

组织绩效是对组织（如各部门）工作表现和业绩的评价。

B

个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。

2从绩效管理的指标内容体系动身，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。

A

任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。

B

周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。

C

管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、方案与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。

九

绩效考核时间和频次

对不同职位体系、不同层次和不同考核指标，采纳不同的考核时间和频次。详细参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。

十

绩效管理程序

对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都根据以下程序执行。

1任务绩效

步骤一：方案

考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务以及目标责任进行沟通；

考核期初被考核者将人力资源部门所需要的资料准时提交，人力资源部门将相应的表格分发至考核者，被考核者在确认栏中签字确认；

步骤二：工作执行

任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；

考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；

步骤三：考核实施

考核期结束，考核者依据双方沟通的工作任务，根据绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的目标任务绩效；

被考核者将评价结果送交管理部门，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的直接上级和人力资源部对评价结果进行审核；

步骤四：考核申诉与绩效面谈

人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进方案；

考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满足，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；

已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级和董事进步行复核；

对于提出申诉者，人力资源部将考核者直接上司和CEO的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存；

没有申诉的考核结果作为最终的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最终考核结果。

周边绩效和管理绩效

对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是全都的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开头，同任务绩效的考核程序。

十一

绩效评价等级标准

在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，详细的等级标准分为五级：

等级

目标达成状况

说明

A（9-10分）精彩

145%以上

工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。135145%

B（7-8分）优良

125135%

工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格根据规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满足。115125%

C（5-6分）可接受

105115%

工作绩效常常维持或间或超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满足。95105%

D（3-4分）需改进

8595%

工作绩效基本维持或间或未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉。7585%

E（1-2分）不良

6075%

工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中消失大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。60%以下

其次部分

公司绩效管理

一

释义

公司绩效管理是对公司下属各部门的年度任务指标完成状况的综合评价。对公司的绩效评价，依据经公司董事会批准的相关年度方案进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。

二

公司绩效管理内容及考核频次

对于公司的绩效管理针对目标任务绩效部分进行，详细考核指标依据年初董事会批准的相关方案规定。依据业务性质的不同，分为不同体系：职能管理体系（行政管理类部门）、销售体系（签订目标责任书的部门）、执行体系（车场类相关组织）。对于不同性质的部门，绩效管理过程的时间和频次有所不同。

1属于职能管理体系，考核频次月度季度年度。

2属于销售体系的部门，考核频次月度季度年度。

3属于车场执行类体系，考核频次季度年度。

三

个人绩效与组织绩效挂钩方式

部门

职务

基本

工资

绩效工资

备注

公司绩效

部门绩效

个人绩效

CEO

60%

30%

10%

销售类（签订目标

责任书的部门）

总监

60%

20%

15%

5%

经理

50%

15%

25%

10%

副经理

50%

15%

25%

10%

主管

55%

15%

20%

10%

资深专员

55%

15%

20%

10%

专员

50%

10%

15%

25%

助理

55%

10%

15%

20%

实习

55%

10%

15%

20%

职

能

管

理

类

总监

70%

15%

10%

5%

经理

70%

10%

15%

5%

副经理

70%

10%

15%

5%

主管

70%

10%

10%

10%

资深专员

80%

10%

5%

5%

专员

80%

5%

10%

5%

助理

80%

5%

10%

5%

实习

80%

5%

10%

5%

执

行

类

管理层

80%

5%

10%

5%

执行层

90%

5%

5%

第三部分

下属部门以及单位绩效管理

一

释义

部门以及下属单位绩效管理是对**管理有限公司各业务体系的部门以及下属单位销售体系、职能管理体系和执行体系的工作方案、目标方案指标完成状况进行的总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。

二

部门绩效管理内容及考核频次

依据各部门的业务类型不同，划分为：销售体系、职能管理体系、执行支持体系

三

月度绩效管理实施

职能管理体系和销售体系月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。

四

季度度绩效管理实施

1销售体系和职能管理体系

季度绩效水平=季度任务绩效

2执行支持体系

季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6

五

年度绩效管理实施

1销售体系

年度绩效水平是月度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=（月度任务绩效）/12。

2职能管理体系

年度绩效水平是季度绩效管理结果的综合。

年度绩效水平=（季度绩效）/4。

3执行管理体系

年度绩效水平=（月度绩效）/12*0.6+（季度绩效）/4*0.4。

第四部分

管理人员绩效管理

一

释义

管理人员绩效管理是对管理者工作进行的综合评价。采纳自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理者的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在人力资源上赐予不同待遇，进而强化管理者的危机观念、管理意识，提高业务和行政管理力量

。

二

绩效管理内容及考核频次

针对不同层次的管理者，绩效管理的内容及实施考核的频次是不同的。

管理层

目标任务绩效

管理绩效

备注

决策层

季度、年度

季度、年度

高层管理层

月度、季度、年度

季度、年度

中层管理

月度、季度、年度

月度、季度、年度、管理者的目标任务绩效即为考核期内所在组织的整体绩效水平

三

季度绩效管理实施及结果整合

季度绩效水平=所在组织季度整体绩效

1公司决策层

其任务绩效即为公司季度综合绩效水平

季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度综合绩效水平

公司高层

其任务绩效即为所管辖区域季度绩效水平的综合

季度综合绩效水平=分管部门季度绩效

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*2/3+季度综合绩效水平*2/3

公司中层

其任务绩效即为所在部门季度绩效水平的综合

季度综合绩效水平=所在部门季度绩效

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3

四

年度绩效管理实施及结果整合

年度绩效管理是对管理者在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水公平方面进行的综合评价。

1公司决策层

其任务绩效即为公司年度绩效水平

年度综合绩效水平=公司年度绩效水平*3/4+管理绩效*1/4

与薪酬挂钩的总体绩效水平=年度综合绩效水平

2公司高层

其任务绩效即为分管部门年度综合绩效水平

年度综合绩效水平=所分管部门年度绩效*0.75+管理绩效*0.25

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*2/3+年度综合绩效水平*1/3

3公司中层

其任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平

年度综合绩效水平=所在部门年度绩效*0.65+管理绩效*0.35

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效*1/3+年度综合绩效水平*2/3

第五部分

非管理人员绩效管理

一

释义

依据公司绩效管理规程，对从事非管理岗位工作的员工的工作过程和工作产出进行评价，采纳自我评价和直接上级评价相结合、间接上级审核的方式。自我评价是公司绩效管理规程的一个有机组成部分，它是通过被考核者的自我反思、总结、评价，激励被考核者改进工作、端正工作态度，提升工作绩效。同时管理者通过绩效管理监督下属工作、关心下属改善工作绩效，成为其有效的管理手段。

二

绩效管理内容及考核频次

对于员工进行绩效管理的内容分别为任务绩效和周边绩效，只是针对不同职系的员工，考核的频次全部相同为月度

、半年度

、年度（职系划分参照薪酬管理体系中的划分方式）。

对于执行支持职系（车场类别）的员工，其任务绩效的界定范围同其职能组织的界定范围相关，并且其绩效考核为其内部自主考核，即特别规的，以项目形式运作的任务。日常性的工作作为周边绩效评价的内容。

1职能管理职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/6+部门月度绩效*1/3+月度综合绩效水平*1/2

2销售职系

月度综合绩效水平=月度任务绩效考核结果

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司月度绩效*1/5+部门月度绩效*3/10+月度综合绩效水平*1/2

三

季度绩效管理实施及考核结果整合

1销售职系

季度综合绩效水平=（月度综合绩效水平）/3

与薪酬挂钩的总体绩效水平=（月度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/3

2职能管理职系

季度综合绩效水平=季度任务绩效*0.5+季度周边绩效*0.5

与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效*1/4+部门季度绩效*1/4+季度综合绩效*1/2

四

年度绩效管理实施及考核结果整合

年度绩效综合评估是对员工在本年度内的工作贡献和产出以及其它支持性因素所做的综合性评价。年度绩效水平是季度绩效的累积。

年度综合绩效水平=（季度综合绩效）/4

与薪酬挂钩的总体绩效水平=（季度与薪酬挂钩的总体绩效水平）/4

第六部分

绩效管理结果应用

一

释义

绩效管理结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。

绩效管理结果主要运用于以下几个方面：

1作为绩效改进与培训方案的主要依据；

2作为薪资调整和绩效奖金安排的直接依据，与薪酬制度接轨；

3作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；

4记入员工进展档案，为制定职业生涯进展规划供应依据。

二

考核结果与绩效工资

在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为5等10级，分别对应不同的绩效工资标准：

等级

目标达成状况

绩效工资比例

说明

A（9-10分）精彩

145%以上

150%

超额绩效工资

135145%

135%

B（7-8分）优良

125135%

125%

115125%

115%

C（5-6分）可接受

105115%

105%

95105%

100%

基础绩效工资

D（3-4分）需改进

8595%

85%

7585%

70%

E（1-2分）不良

6075%

55%

60%以下

0

三

绩效改进方案

各级考核者和被考核者应准时针对考核中未达到绩效标准的因素分析缘由，制订相应的绩效改进方案。考核者有责任为被考核者实施绩效改进方案供应指导、关心以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。

四

薪资调整

依据绩效考核结果，依照肯定的程序和方法，转变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

五

员工进展档案

各级管理者应将员工历次考核结果记入员工进展档案，作为员工培训进展的依据。

人力资源归口管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训方案，支配组织各部门员工参与培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。

六

降/开除

对于年度绩效考核结果为"E'的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情赐予调离原工作岗位，参与人力资源归口管理部门组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

对于管理人员述职评价结果为"E'的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合力量进行全面评价的基础上，人力资源归口管理部门向公司领导提出开除或降职处理建议。

第七部分

KPI指标的设定

通过访谈和所收资料，提出初步的部门关键绩效指标。如销售体系（举例）

销售额

销售统计

、销售费用

财务数据

、市场占有率

市场调查、销售线性度

月度销售指标完成统计、货款回笼率

财务数据

、客户满足度

满足度调查数据

、市场策划

市场数据收集准时精确     

报表、市场分析价值

市场结果、品牌知名度

市场调查、促销活动的效果和效率

促销期间的销售增长、广告的效果和效率

市场调查

、内部客户满足度

周边绩效评价

、费用掌握

财务数据等

第八部分

考核方案设定

通过对各部门和分类体系划分，以及考核的变化性精确     性全面性，考核前需要确定考核方案。

考核方案内容包括：考核实施目的，适用范围、考核频率、考核方式以及内容、考核小组人员等

第九部门

其他

一、《**管理有限公司绩效考核体系》每年做完善和修改，以保证与时俱进性。

二、最终解释权归人力资源部门全部。

人力资源部

二OO九年二月三日

篇3:学院加强教学质量保障体系建设方法

乡新学院加强教学质量保障体系建设方法

高等学校的根本任务是人才培育，人才培育的核心在质量。建立自我完善和自我约束的教学质量保障体系，是进行动态教学管理和人才培育工作自我评价的首要条件，是实现科学管理的前提，是提高教学质量的重要体系保障。几年来，学校围绕教学过程的基本环节，进行了深化的讨论和实践，制定了一系列制度措施，确保了教学质量的稳步提高。为形成教学质量监控与保障的长效运行机制，持续改进和提高我校教学质量，需要构建一套具有自我约束、自我诊断、自我调整、符合我校实际的内部教学质量保障体系，并按体系要求组织实施。

一、指导思想

深化教学质量管理改革，创新质量文化建设，确立质量竞争和质量责任意识，关注质量结果和质量形成过程，强调全员参加和全过程质量管理，建立质量保障的长效机制，持续提高人才培育质量。

二、基本原则

(一)科学性原则

1.遵循规律：遵循人才成长规律和教育教学规律。

2.满意需要：满意社会需要和同学进展需要。

3.符合校情：符合学校办学定位、培育目标定位、组织结构、专业结构、文化传统以及教学条件等校情。

(二)全面性原则

1.要素全面：涵盖影响教学质量的全部要素。

2.过程全面：涵盖教学全过程。

3.人员全面：人人参加，各司其职，各负其责。

(三)时效性原则

1.实时性：事前预防，事中保证，事后改进。

2.可行性：符合学校实际，便于操作。

3.有效性：预防有效，保障有效，改进有效。

(四)循环性原则

按PDCA循环持续改进：即方案(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)循环不止进行下去，并在全面质量管理的前提下科学进展。

三、构建过程

(一)借鉴国内外高校的胜利阅历，综合运用高等教育质量管理的先进理论方法。

(二)分析质量生成过程，找到质量掌握的关键点。

(三)系统梳理学校的教学改革和教学质量管理方面的资料。

(四)构建教学质量保障体系结构。

(五)完成教学质量保障体系中各系统模块的建设内容。

(六)教学质量保障体系颁布实施，并在实施中不断补充、改进和完善。

四、体系要点

(一)把握好五种关系

1.国家、社会、同学与质量标准的关系。

2.结果与过程的关系。

3.整体与局部的关系。

4.监控与保障的关系。

(二)抓住九个关键

1.核心要素：要抓住老师、同学、教学环节、教学管理、教学建设、教学条件等影响质量的关键要素。

2.质量目标和标准：质量目标和标准要满意社会需要、适合学校定位、符合学校实际。

3.组织机构和运行机制：组织机构和运行机制应全员参加、分工明确、协调协作。

4.教学过程管理与掌握：应以预防为主，在质量形成的过程中检测质量、调控质量，进而保障质量(即"全程性')。

5.实时检测与全面质量跟踪：应对教学过程进行实时检测和全面质量跟踪(即"全面性')。

6.有效的质量信息机制：应对各教学环节的信息进行准时收集、整理、分析、反馈和有效利用。

7.有效的质量评估评价机制：应有有机协作的专项质量评估与整体质量评估的有效机制。

8.教学条件支持与保障机制：应有有机协作的教学条件支持与保障机制。

9.质量共识和质量文化氛围：体系应具有不断自我改进和完善功能，通过实施逐步达成全员质量共识，形成良好的质量文化氛围。

五、体系的组成与职能

(一)体系的构成

体系由七个子系统构成，分别为：质量决策与指挥系统、质量目标与标准系统、教学组织与实施系统、质量建设与管理系统、质量评估与信息系统、质量分析与反馈系统、条件支持与保障系统。各子系统的责任部门、职能以及各子系统间的耦合作用关系已通过体系结构图表示出来。

体系的七个子系统分三个层面：领导层、中间层和实施层。质量决策与指挥系统和质量目标与标准系统