第讲跨国公司战略管理

第一讲跨国公司战略管理专题

一、引言：战略管理的有效性“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争性）。“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。《从战略规划到战略管理》1976。公司战略管理的核心：竞争优势战略管理分析框架（美国管理学家戴维·贝赞可《公司战略经济学》）：1、企业边界（boundariesofthefirm）2、市场与竞争分析（marketandcompetitiveanalysis）3、竞争定位与动态调整（positionanddynamics）4、内部组织（internalorganzation）其中，2、3问题是产业组织问题，1、4是企业组织问题，所有这些问题均涉及到竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。战略管理（战略规划）是否有效？战略管理的“三重谬误”（Miatzberg）预测性谬误分离性谬误正式性谬误滚动性计划、情景方案以及侧重于战略方向性增加决策的参与度战略规划与执行程序之间的平衡性“谬误”的克服战略规划能否成为竞争优势？一种观点认为：在完全竞争的市场结构下，正式的战略规划不能成为竞争优势的来源，但战略规划过程中发现的独特资源和能力则是竞争优势的来源另一种观点认为：战略规划是一种生产要素。按照要素的可得性而区分为两种情况：

（1）“规划均衡行业”（指战略规划普遍流行的行业）：战略规划“资源”均等，战略规划与企业绩效无关（2）“战略规划要素市场不完善的行业”，一些企业难以获得战略规划要素，因此，战略规划与企业财务绩效正相关二、战略管理理论的发展1、早期战略管理理论代表学派代表人物特点竞争问题计划学派巴纳德《经理的职能》（1938）

强调企业对外部环境的预测和适应性。

对竞争力和竞争优势较少关注

钱德勒《战略与结构》（1962）安索夫《企业战略论》（1965）2、战略管理理论的基本形成

代表学派代表人物特点竞争问题计划学派安索夫：《战略管理思想》1972；《战略管理理论》1979强调战略管理是一个正式计划过程

（同前）设计学派安德鲁斯（哈佛商学院）：《经营战略论》1971；《战略管理》1979

提出SWOT分析矩阵*认为竞争优势来自于对内外部环境的分析优势——劣势——机会——威胁矩阵

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

内部条件外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO（优势+机会）WO（劣势+机会）威胁（T）ST（优势+威胁）WT（劣势+威胁）3、战略管理理论的深入发展结构学派波特《竞争战略》1980产业结构分析*

竞争优势来自于产业定位能力学派谱拉哈拉德（Prahalad）《企业核心能力》1990提出企业核心能力概念

关注企业的持久竞争力资源学派沃纳菲尔特《基于资源的企业观》1984强调产业环境与核心能力的结合

核心能力与资源、环境的匹配战略联盟学派简·霍谱兰德等强调联盟合作、优势互补的战略价值提出“竞合”理念学派代表人物特点与贡献竞争问题三、跨国公司战略管理理论

（一）管理哲学与战略控制（H.V.Perlmutter）

公司管理哲学战略控制方式价值体系发展路径管理方法企业文化种族中心观（母公司主导）多中心观（子公司自主地理分权）区域中心观（地区总部）全球中心观（公司的全球利益）（二）冲突定因论普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。

战略经济约束：竞争能力技术水平产品差异等组织约束：公司组织适应外部环境的能力政治约束：东道国政府的政策(三)波特的国际竞争战略模型

波特模型（1）：一般性国际竞争战略模型1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争（故称“一般”）提出的战略管理理论。

一般性国际竞争战略模型低协调程度高宽行业目标窄全球战略国别中心战略全球成本领先受保护市场全球市场细分国别反应赢得行业的全球顾客市场受东道国政府保护占领世界的细分市场满足国别的特殊需要波特模型（2）：价值活动配置理论

1986年，波特以全球价值链与一般性国际竞争模型为基础，从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略的类型。（1）“配置”：衡量跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度，集中度越高，跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。（2）“协调”：跨国公司如何整合分散的的价值活动。价值荣活动慰配置饼理论子公司广泛协调

国家为中心战略

出口，分散经营

纯粹的全球战略

高低活动的协调性地理分散地理集中活动的配置价值生产（四责）“童一体插化——反应嫁（响色应）伍”模堂型一体张化决抬定因傲素多国甚顾客春对企禾业的别重要魄性多国钳竞争强者的事出现投资讯密集刚度高桶（分每摊投酸资）技术炮密集竖度高讯（全咏球协嚷调）降低企成本泳压力痰（规辅模经兵济）需求爽的普董遍性原材添料能格源（碑接近谜原料浆地）当地姿化响统应决爪定因都素顾客屿需求设的差举异性分销凶渠道策的差顷异性替代主品的碑可供白应性市场杨结构东道国厅政府肃的需滨要一体化——反应方格图

高低低高一体化的需要当地化响应需要以产品为重点多重点战略区域中心战略子公司自主全球企业管理四、竭战略逢管理绳过程（一辞）战王略环关境差键异国内经营跨国公司文化因素语言单一、管理哲学接近、管理方式相似语言多样、管理文化多元、管理方式差异市场因素市场相对统一；信息流转便捷；金融环境相似；单一货币市场分割；信息流转难度大；金融环境差异大；汇率风险政府因素政府干预少；政策法规明确国家干预；政治因素敏感；政策法规易变环境稳定性相对稳定多国环境不稳定，受大公司左右（二身）跨察国公托司管毫理层色次与岔战略巧制定公司战略经营战略职能战略公司最高层制定的总体战略，需经董事会批准由业务主管（经理）制定各职能部门经理负责制定指导职能部门的工作是对经营战略的细化；公司资源总体配置：公司总体发展方向保持公司的核心竞争能力规定职能部门的业绩目标对子公司进行资产重组与公司总体战略保持一致。如果公司是单一业务，则经营战略就是公司战略保障职能的协调性确定投资重点（三薯）跨至国公宿司战搏略管所理过昏程明确宗旨目标定位战略选择战略实施战略评估反馈（战略调整）核心业务界定

业绩

外部环境内部条件激励机制战略目标财务目标战略辱管理杀的核夏心环丹节：已战略筐制定战略制订战略分析环境分析产业分析竞争对手分析公司自我分析经济因素：国民产出、国民收入、价格以及产业发展阶段等政治因素：政府政策、汇率、劳工政策等文化因素：观念信仰、教育、沟通方式、社会组织等法律因素：垄断与竞争法律、产权保护、税收等自然因素：地理位置、气候特征、资源状况环境分析12外部因素政策消费者偏好宏观经济汇率…产业分析结构——行为——绩效分析法市场结构需求增长要素供给进入退出利润率产业链企业行为营销策略生产能力内部效率经营绩效技术进步盈利能力企业增殖3竞争对手分析竞争范围当地·区域·多国·全球竞争意图争夺市场地位·战胜特定对手·维持现状市场目标扩张·维持·高利润率低占有率竞争地位巩固型·中等地位·收缩战线·领导地位竞争方式·进攻型·防御型·混合型·追随型竞争战略成本领先·差别化·技术领先分析的内容4

评价现行战略 与竞争对手比较分析 主要问题分析公司自我分析五、流跨国挥公司晌进入繁战略谷选择（一职）公醒司的含海外读扩展为进程出口销售子公司服务机构分销系统海外直接投资（FDI）许可证经营X公司本土企业X公司跨国公司美国经济学家艾伦·夏皮罗（A.C.Shapiro）跨国公司分类（1）基于创新的跨国公司：技术+新产品（2）成熟的跨国公司：规模经济（3）发展后期的跨国公司：成本优势X（4）“天生全球化”（boruglobals）企业（20世纪80年代）“天渗生全句球化慎”号（bo武rugl碑ob送al券s）企品业传统歌理论亿：企财业国唤际化击程度说的决熔定：资源占有规模企业年龄（知识积累）国际化程度天生图全球总化企驳业定义1：在悠成立吉的初贼始阶逮段就下利用饮多国律资源或并在纸多国毁市场卡销售密产品念而获吸利的劈燕组织茅。定义2：在志成立所早期策就在赏国际慌市场敲从事包经营势活动高的“付小型块技术舰导向架型”资公司竹。公司索规模舰小于50贞0人年销值售额秧低于1亿美谜元在行寻业中裂保持掌“边板缘领仅先”疮（le刘ad榆in泥g-刚ed堪ge）生产景的高洲技术赴产品左主要粒满足端“利掩基（ni彼ch鸭e）市炮场”艇的需射求。天生舅跨国拘公司六的特绣征（肺麦肯声锡的关研究秃）（1）将酿世界馆市场专作为尽一个凭完整垄市场盏，而图不是捞国内虏市场北的延忠伸（2）成且立不翅到2年内久即有奥一种转以上坐的产眠品出牛口，耐且出麦口额算超过医其总始销售阅额的1/闹4（3）企奇业家昂活跃址，往勿往是珠重大根技术冬创新汉的结秆果（4）产污品创嗓意强（5）产猾品有辈较大折的价山值增明值，弓通常茂为工漠业品不同株类型丽跨国牌公司巩比较天然跨国公司大型跨国公司传统国际化小企业所处行业高技术各类传统制造业企业规模小企业大企业小企业企业年龄短长长国际化时间成立不久成立之后很久成立之后很久国际化进程跳跃式渐进式渐进式国际化程度高高低产品市场niche市场全球市场母国和东道国天生诸全球壳化公像司产滤生的爆原因（1）外岗因全球侍利基都市场窑增加国内丸市场补的挤怠出效饲应互联州网技雄术（2）内蕉因企业旨家精娘神学习按能力网络闭关系（二贱）进乖入动田机分湾析1、产兆品—市场辣型成嫁长战傻略以安兔索夫雨“产喊品—市场早（需滔求）铲矩阵册”为层基础扰所形泪成的灶海外旬扩张君模式浅。（一交）跨腐国公饼司成裙长战想略模孩式“产约品——市场思”矩驴阵新产品原产品原市场新市场Ⅰ市场渗透战略Ⅱ市场开发战略Ⅳ产品开发战略Ⅲ多角化经营战略2、资仔源——生产吩型成益长战贴略战略倍特点郊：以公始司的什生产述体系明为核飘心，宋以获诱取海明外资的源目饲标。适用起范围未：资源绿相对轿匮乏锤的国西家。3、一苦体化叛（整兽合）排成长沟战略一体化不同生产阶段的整合相似产品生产的整合纵向一体化横向一体化垂直一体化的路径选择

内部投资与外部并购完全一体化与渐向一体化

1、一体化项目的规模2、管理与经营技能通常是选择后者：即部分一体化，其余产品或服务则从外部市场购入水平螺一体滚化区位优势的利用生产的当地化进入壁垒的提高战略绩效来源（二闪）进漂入动去机分均析1、市神场指雕向型以占读有海炊外市沟场、械提高镇公司遭市场防占有运率为很目标敞的进衣入指扭向：（1）领汗先进也入市博场：爱适用棉于具绝有新辽产品舒生产氧垄断究优势略的企挥业；（2）扩害充新嘱市场状：原幻玉有市桃场没睡有受醋到威絮胁，幻玉厂商侮也力完求扩沟大新你市场雁，先贡入为滔主；（3）跟幸随行暂动（Ba翼nd仙-W蹦ag短on亏E砍ff威ec紧t）寡头内同行乞的进酿入动绘机。2、劳隶动力处指向虫型利用料廉价诵劳动验力资无源为驳目标劳动刷力价首格的悠高低肥：工过资率葬与劳汁动生给产率轿。两国掠劳动眨生产麻率差摘异＜劳两国屯工资诞率差污异此类亏跨国久投资节，主伙要不终是为障占有会当地项市场演，而衬是向代第三蓄国出跑口。3、自肥然资眼源指看向型获取拿廉价笨的或敏稀缺正的自要然资蓬源。在东抹道国引建立兆垂直朵型分抄工体骨系。利益搬冲突。4、其餐他动猾机（1）规荡避贸话易壁左垒型（2）大思型跨寻国公任司生劳产与兵营销槐体系活的国勒际化三、偿目标量国家袍选择（一疗）目辰标国疏家选室择指翁标序固列1、潜在需要（自然因素）2、感觉需要（文化因素）3、潜在需求（经济因素）4、有效需求（政治因素）5、市场需求（商业因素）6、销售总额（竞争因素）

目标国家市场需求分析市场因子特定产品的需求

市场指标（1）市场规模（2）市场密度（3）市场增长

（二）目标国家决策中小强低中风弱险强大高中风险弱吸引力竞争优势风险五、睛进入降方式跨国膀公司视的参胃股形颈式1．95笋%-像10奸0%独资知经营（《中华庭人民醉共和股国外宵资企爆业法》“全部忍”）2．51突-9思4%，多炉数控奸股3.50千%对等深控股4．49么%少数挑控股5．双展方各49已%（第糕三方2%）合资牌经营（一献）独龟资企固业（其外资魂企业售）1、概修念：在矩我国劳，外穴商独竟资企资业是臭由外言国的耗企业纲、其确他经等济组听织或呈个人球，在循中国忧境内壮设立傍的全沾部资损本由导外国滔投资泊者投虎资的害企业谁，或须称“哑外资照企业花”。捕企业以所获还利润忧全部啄归外丢国投晃资者该所有杜。2、投矿资目何的：笛绝对倾控制嘉子公贝司，帮保障喂母公抵司的奏优势2、选怜择因苗素：（1）东桨道国积政策丸倾向带；（2）母定公司蜡控制恰偏好东：（3）管斜理技仪术与放文化保因素（4）缺糊乏合佳资人（二毯）合丸资经悟营（逼中外迷合资抛企业极）1、概勇念：中外遮合资京企业想：由顽外国点公司蒜、企带业和豆其他以经济润组织联或个耀人，字同中旦国的牧公司萝、企抢业或岭其他钳经济结组织累，在殊中国驼境内稿共同贷投资脊、共映同经叹营、疫共享包利润悦、共浴担风谷险的绝股权艘式有疗限责挽任公望司。投资组各方怕按注姜册资壤本投舰资比拣例（陷股权谁）分狡享利孔润和返分担岂风险净及亏损损。在我脏国，缸外商插独资赵企业毯根据《中华崭人民岛共和姿国外坟资企掀业法》的规慰定设岁立，匹中外希合资锐企业下根据《中华感人民位共和社国中弃外合提资经办营企奋业法》的规诸定设裤立。2、选扶择因须素§东道荡国政蚕策法仅律§需要滋取得预当地扇重要京的资座源§借助织当地作企业脏进入摔当地崭市场§跨国汽公司墓资金猪或经忽营能蛇力不南足§管理林风格奔：控渠制偏静好相德对较汇弱3、矩合蛮资经暮营的扬矛盾§利润粪留成喂与红云利分扫配比摧例§销售羡政策§各子惧公司羞的地席理布振局§合资夜企业继的资档产定踩价§其他赞：质肯量标妥准；奇商标篮使用他等4、跨庸国公此司对此合资冶企业请的控疾制控制方法（1）所有权控制（2）绝对控股权的替代办法（3）合同与协议控制（4）人事控制（5）技巧性控制（2）无供多数且股权穴的替床代办朝法替代办法安排更多的合伙人，形成相对多数吸收境外关联企业作为合伙人吸收当地金融机构作为合伙人在当地市场上出售更多的股票（3）管劳理权匪谈判馅：合挎同与改协议冰控制公司的法律文件董事会与公司的权利谈判经营性合同谈判：技术贸易合同

合同与协议控制（4）人迈事控徐制方甚法人事控制控制高层管理者控制关键位置工资由母公司支付总经理红利与赢利挂钩期权制度总经理参加母公司活动升迁计划财务采购人事（5）技洪巧性鞋控制倒方法授权协议的条件和期限设备统计控制技巧性控制5、合沸资企防业的获设立叶与管追理（1）合乖资企哄业的检设立第一可、合合资者考的考品察财务合资态度体制生产组织市场财务历史全部财务制度经营成功原因经营失败原因灵活或强硬长期或短期谈判技术谈判支持政企关系银企关系配套企业企业文化市场信誉销售力量新企业开张效果组织结构与制度高管人员素质劳资关系信息报告制度生产条件工艺特点资本投资生产效率第二军、合让资企鼓业模壶式选臭择A型：上游产品供应型合资企业合资企业原材料另部件供应关联公司M关联公司NA型合资企业的特点规模经济，降低上游产品成本；母公司之间矛盾：转移价格；合资企业与市场联系被切断。B型：雹研究春开发写型合衔资企积业母公司A母公司B合资企业科研人员科研人员科研成果科研成果特点集中科研力量分摊科研经费研究内容不直接面对市场C型：市场吊开拓揉型合蔽资企章业母公司A母公司B产品产品合资企业市场（当地市场）1、与原竞争对手联合；2、建立海外分销渠道；3、掌握当地市场知识。特点（2）合谅资企类业管娇理模坑式选诞择管理模式优点缺点适用范围1、共同管理优势互补决策效率低双方实力相当2、主辅制内部关系协调利益分配不均过渡性体制3、第三方管理管理上公正高效不能学习对方管理经验服务业（三山）非庄股权耻（低络股权您）安铃排“契鹿约式搜进入允方式勤”的蒜统称是跨偷国公胜司与帝东道更国企舱业签树定不偷涉及庸股权仿投资值合同昂而进赖行国筑际经销济技竿术合狂作的浅方式迹。非股权安排的种类1、许可证合同（TechnicalLicense）2、管理合约（ManagementContract）3、销售协议（SalesAgreement）4、交钥匙工程（Tum-keyProjects）5、技术援助或技术咨询（TechnicalAssistanceorTechnicalConsultingAgreement）6、非股权合资经营非股卫权式废合资潮经营俊：中炎外合护作企捐业（1）企刮业法验律地洗位不历同（缎法人啄）或（2）企怎业性踏质不困同（洋股权始：货铺币计暑价出里资）赵（3）权休益分娘配规置则不适同（英收益交分配津与风腾险分咸担）（4）依糟据的旅法律梢不同茧。外国勇企业赔、其译他经杠济组笼织或垫个人受，与车中国佩的企烛业或耳其他欺经济愉组织躁，按雕照《中外玩合作录经营权企业秆法》，经中皂国政惕府批桶准，屈在中台国境扁内设另立的劈燕，依惕照共赌同签膝订的艰合作烫经营肆合同络，规棚定合寇作各雅方权侍利和汉义务的经初济组斥织。（四旋）跨壮国并职购跨国喝公司妖进入霞方式收：绿地森投资疑与跨处国并遍购。共同蹦点：取得宝目标奶企业棋的控喝制权萝。一赏般来伯说，胳绿地肾投资边是FD成I的初肯级阶多段，驾主要骆对发屑展中兔国家急。区别敬：建立乐新企芦业，浅增加注东道培国资显本存正量和雷生产宜能力袖；跨国欢并购阴只是踪蝶改变娃东道麻国现障有企燃业的迫产权庸关系峰和管芬理结拦构。并购葱（Me坛rg社er垒&Ac滤qu垃is慨it鱼io洲n）收购碗：对疼企业洪全部震或部附分资灰产产相权的钞购买扩，如哀全部玩买下虫，则眉是吞忽并。兼并累：被兼救并企膏业丧桌失法先人资屑格，仍或者再是兼流并企绞业与蠢被兼计并企骂业都漏丧失龄法人调资格危，双约方产凳权合错在一望起重选新获闲得法燃人资倒格。跨国雕公司判通过乓一定哈的程孔序和逃渠道足，依照结东道秀国的车有关港法律洒规定蔑，取得侍对现店有企斜业的理全部咏或部今分控谊制权给。1、跨破国并桥购的熄利弊优点缺点1、进入市场快，耗时少1、东道国限制政策（产业、员工安置）2、企业特殊资产的利用2、文化差异3、进入成本低：

现金购买常发生在企业经营困难时；通过证券市场收购则在股市低落期。3、目标企业价值评估难度大：

非上市公司缺乏市场评价标准；各国会计制度和方法差异;财务报表的信息整合难度大。2、跨国哑并购久分类眉方法杠杆收购混合收购股票收购间接并购

全部收购纵向收购部分收购按收购结果划分按双方关系划分集中收购现金收购直接并购

横向收购并购方法并购形式并购类型现金浴收购蛋、股躲票收松购与肤杠杆执收购扔比较现金收购股票收购杠杆收购凡不涉及公司股票的均可视为现金收购。形式简单，收购方一旦支付了协议的收购的现金，即取得控制权。

目标公司的股东并不丧失其所有权，只是转变为收购方的新股东。

一家或几家公司在银行贷款或在金融市场融资进行收购。杠杆针收购绢操作拜流程公司A公司B公司N组建组建组建收购公司银行债券市场借贷目标企业部分拍卖资金还贷资金或（五仓）跨国公食司战洽略联却盟跨国告公司阻战略箩联盟孝（St熄ra沈te危gi霉cAl宁li滨an翁ce年s），私又称晕“公竭司间区协议不”（In吉te仰rf贫ir遵mAl病li枣an革ce绕s），扰或夕“国押际战属略联超盟”课（In搅te萄rn停at酱io陆na吉l县St闸ra置te外gi牲c在Al帮li矿an陆ce添s）。2个或2个以拾上的早跨国旷公司佳为实帝现某洲一战六略目顶标，萌而建静立的翠相互起协作如互为钥补充撇的合懒作关零系。通过烟外部临合伙没关系浆，而讲不是工内部愿增殖采来提赔高公沿司价岛值。1、跨恶国战皇略联脸盟的皆原因阳、类邀型与悟特征（1）产役生原酿因技术甜互补慰是基屈本动丽因争夺到市场雷是外挥部原南因增强碗竞争兽力是叮内部乘动因（2）联涝盟类狂型互补景型联熔盟：籍西欧映居多罪。共葱同研获发；树建立贞销售国网络卧。。接受炎型联垂盟：罚接受逢方通楚常是授为了截以市倦场换烦技术而。（3）战阁略联捧盟特比征合作依形式则灵活证：联叨盟是纲非约始束性排的，辈非股松权的蚊松散延式结四合。战略光联盟凉改变喷竞争久理念陡，实快现“文柔性慨竞争鼠”观梦念。组织走结构剪的创腔新。勤战略蹄联盟绪不同替于传聚统的依相互阴参股笋，而两是扩潜大到蹦各种洁生产萍要素迷的结叨合。夫一体典化与坑独立碰性并绪存。战略联盟主要目标12低成本快速度开拓市场优势资源共享优化要素配置2、战宾略联饭盟目碰标3、战胳略联勿盟成龄功的鞭条件（1）（2）（3）（4）行业和地区的相关性合作伙伴的实力对比合作形式的灵活性以购并作为归宿在已进入的国家，宜跨国并购对新进入的国家，宜采取联盟稳定度：强强联合？象蚁结合象蚁结合的问题：单方注入优势一方操控另一方最初合作协议调整：内外环境的变化

战略联盟的期限是有限的。联盟往往导致收购，一方成为另一方的“自然收购者”。

(六)跨国垦公司本进入柳方式秧理论炊研究照进展1、研渔究线摄索跨国公司东道国市场股权投资股权企业设立股权结构非股权FDI契约方式出口方式绿地投资跨国并购独资合资进入主方式炭的影沟响因识素：厦信息男不完添全、型企业疼异质沸性等影响横因素管：技宽术转仿移、屈市场层结构复、投姜资动粗机以研及政蝴策差捉异等影响鞋因素探：交哈易成脚本理侵论、柏股权泳偏好画与管迹理传揭统等股权安排直接控制权衍生控制权政府规制管理权分配投资驱动力预算权其他剩余索取权剩余控制权股权安排（交易成本理论）东道国政策规制投资者控制偏好投入资源投资风险谈判能力组织能力外部因素内部因素企业内部因素高股权有利于