第八章绩效评价与管理

绩效评价与管理第8讲第八章本章主要内容情景思考：绩效考评的基本问题1基本概念与内容2绩效评价的信息来源3绩效评价的方法4绩效考核反馈与面谈5绩效管理制度的设计6绩效评价的几个系统性问题7一、情景导入：K公司的绩效管理实施

【公司背景】

K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。

【绩效评价体系】

引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题

考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。实施情况及反映的问题被考核方——以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？What—评价什么——评价内容Whom—评价谁——评价对象How—怎么评价——评价方法Who—谁来评价——评价信息源When—何时评价——评价周期Why—为何评价——评价结果应用二、绩效评价的几个基本问题绩效（performance）绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。(P325)绩效是基于工作而产生的。绩效与组织的目标有关，直接表现为与职位的职责和目标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果（现实性）。绩效的特点：多因性、多维性、动态性。（p326）绩效管理

（performancemanagement）绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。（p327）绩效评价

（performanceappraisal）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价

（performanceappraisal）绩效评价的三层含义：绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间

绩效管理系统流程图

绩效管理与绩效考评

基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计反映绩效的三个基本效标

“结果说”绩效是结果（results）“行为说”绩效是行为（behavior）“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能

观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（keyresultareas）、责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）、目标（objectivesorgoals）、产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）等。

观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。

观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。不同杜情境胡下绩监效效蜓标的红应用扯比较绩效末含义关键巾问题对策农思路最适忠用范杀围完成纱所分改配工前作任坡务工作费任务沾的界派定；完成淋工作胁的最某好方闯法工作森研究罪、定厅额管设理一线绪生产党者、算体力箭劳动燃者、东例行柳性工添作者结果拘或产尊出衡量喂组织铸整体捞效果革以及巾个人膝工作抛结果库的关拆键指钻标目标驳管理位、指划标分扛解高层盟管理隶者、宾销售卷人员传（可偏量化同工作邻性质腥的人早员）行缸为确认蹦个人缓可控享的与掠组织畅目标葡相关协的行主为任务窃绩效革与周浩边绩茄效的浪区分营、行猛为锚摊定法黑、行哪为观掘察法基层照员工臂；相好对稳筐定的苹，强贵调流越程规钟范，鼠注重绞规则有的成平熟企杆业结果+过程功（行施为）综合波考察饿做事右的结颗果与槽做事令的方厘式不同股企业爽、不势同层消次人凑员的更侧重脆不同具有奖很大谢的普题遍性做了猜什么+能做晚什么个人敬素质篇与潜夫力识仙别基于涉素质虑的绩弹效评互价知识提工作忧者可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么三、礼绩效赖评价泽的主障体（伟绩效坏评价马信息急来源丹）SupervisorHigherlevelmanagementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下属自我CustomersAppraisalgroup顾客评价小组绩效担评价拜信息探有哪羞些可文能来尊源选择绩绩效品考评歉信息洋来源航的三杨个前歇提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对被评价者在组织内的价值做出正确评价四、挑绩津效评放价的盐基本全方法评估坚量表吃法行为取锚定虚法关键弊事件峡法36坦0°绩效陆评估园法HumanResourceManagement（一近）评苗估量头表法强迫应选择需量表行为释尺度米评定猜量表行为融观察杜量表混合浩型标兆准量饮表HumanResourceManagement强迫挂选择耳量表强迫敞选择锹量表四个民行为驶选项咏为一吧组选择壳出最服能反垫映与虎最不技能反笋映被模评估碌者实掠际情塌况的秒两个贷选项严。评估委者不霸知道盲各选源项的筒分值评估蜜者难喷以把君握评薯估结顶果员工柿无法滔在评悔估中盯产生园自我待激励优点个人鼓偏好浩受误到控速制操作夜简单缺点理论泻假设员工蹲的差袄异能场够被临观察询、被才描述对员坚工评诊估的故差异漠不但询能够您在行沸为选快项中猴得到念充分哨的反朴映，巩而且验能够开通过有统计杂结果谷显示员工东在工基作中馒表现潜的极扇端行涨为的析程度览差异椒在行于为选密项中溉得到惨充分钳反映衔，而茄且能斥够通节过统令计结防果显汗示选项宅所具顷有的悲区分磁能力劳与分度值是乞不同阵的HumanResourceManagement行为叔尺度壳评定蜡量表行为某尺度舌评定齿量表用具陪体行取为特指征的掀描述蜂表示识每种兄行为渣标准案的程学度差归异。一些线具有生实际捕意义拒的事季件可材能被燥舍弃行为际归属狱和相直应的蛾分组水很难松判定评估肚标准贵可能兔缺乏蓬独立低性存在甩评估誓者判锁断差蜓异优点提高除了绩展效评庙估效芝果与罢效率有利啄于员飞工的暑绩效禁改进评估迹结果切有依瓦据缺点理论联假设大多马数评授估误拐差并药非评润估者经的故经意歪朗曲与劲伪造间。要尽外力帮段助评蔽估者闹得到期真实堡的评梦估结亚果为评充估者某提供华他们拉能够怠观察泪到并铸能够画真实泛把握抚的行惑为评级判标警准保证委员工活的回喂答不调会被秆误解度，为见员工技提供凳检查挎自己胡回答潜的基匙础HumanResourceManagement行为违观察新量表(P锯35膛4)行为答指标凶可能许不全器面以同喇样的屑标准绑评估乞每一汁行为优点使用稍方便可单昏独作恰为岗置位说悲明书糟的补纪充较为哄全面民的评闷估有助六于反械馈评估痒者偏亲见减拳少评估基正确廊性提炸高缺点设计骨要点将相冶似事延件归洗为一慰组，举形成皇一个塞行为话指标将相砍似的葬行为距指标必归为颗一组装，形渗成一见个评棚估标擦准检查就每个贡评估抚标准职的内砌部一占致性检验晚各评制估标添准的诸相关组性将每徒个行训为指盼标划流分为悦五级射频率睁标度贡。排除役那些风区分前度不真符合换要求岩的行锁为指洋标将行磁为指咳标分条组，纺形成黑不同姻的评衣估标歼准，袋而且享在此捐基础刘上所皱包含纤的评塔估指寺标数放目也奶最少胁。HumanResourceManagement混合谊型标凭准量屯表(P3瞎56杀)主观同性较萝强评估睛结果联与组园织战抗略的变一致辅性不层强优点减少掉了某仪些评能估误奶差评估钱者易贫操作缺点要点对相键关绩练效维方度进俩行界校定然后极分别蔽对每迁一个踩维度娃内部追代表盗优、泼中、骂差绩课效的盘内容蛇加以共说明将这渣些说够明与哄其他俘维度攀中的嫂绩效诉等级虹说明计混合胶在一猫起。评估花者不府知道究评估狗的标鹊准，膝只需堪对员听工的脑实际浩表现法做出蜓优、煤中、饮差的凡水平寺判断HumanResourceManagement（二筋）行疑为锚缠定法(p于35摔2-往35妖4)优点工作亦承当疯者直欣接参裕与了窄绩效起评估具有歉可操半作性能准镰确为册员工欣提供晕评估炼反馈缺点文字艳描述托耗时纽奉耗力表格堵多，昏不便枪管理经验诸性的鞭描述还有时阴易出渗现偏卸差确定鸭工作的相薯关维满度对每羞个工裂作维躺度编写曾出行浇为锚圈定确定洁每蕉一个旁锚定行为追的分货值步骤HumanResourceManagement（三沿）关鱼键事颗件法(p言35称8-猎35副9)优点对关感键事谜件的驼行为厕观察穗客观由、准纳确能够渐为更蕉深层妄的能章力判慎断提衫供客锐观的利依据对未虑来行叙为具概有一够种预隆测的匹效果缺点耗时蚊耗力对关催键事蒸件的穴定义欺不明悠确，揪不同法的人贫有不猛同的仪理解容易且引起焦员工赤与管胆理者绘之间笑的摩录擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定HumanResourceManagement（四遭）36薪0°绩效顽评估榨法个体间接宴上级直接临上级自己下属同事评价评价评价评价评价努力爸程度工作尾态度行为遣结果优点方法届较简斥单，委可操关作性葛强更具希民主侮性管理膊者可航获取羡第一惠手资注料缺点带有躁主观伏性偏差符有时袋源于本个人篮的某竟些不他合群俘的嗜备好有时魂会出盖现小盗团体赛主义援倾向HumanResourceManagement比较证各种烘评价斥方法矮的三堂个维燥度费用最小化提供反馈建议减少评定失误开发和使用的成本低适于对员工进行绩效沟通、辅导与绩效改进维度减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响主要甲评价副方法惭比较绩效评价方法费用最小化减少评定失误提供反馈建议行为尺度评价法

建立和实施的费用较低一般确认问题发生领域，但行为信息不足排序法简单/交替/成对

较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应基于一般因素，缺乏细节强迫分布法很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应关键事件法基于职业行为，很好地减少失误效果较好行为锚定等级评价基于职业行为很好地减少失误很好确认导致问题的行为费用低费用低费用较高费用高基于一般因素，缺乏细节绩效婶考评携工具少运用横中常熔见的巾偏差(p珠34谦3-址34蕉4)晕轮效应haloeffect宽大化倾向leniencytendency居中趋势centraltendency逻辑误差logicerror严格化倾向strictnesstendency近期行为效应recencyeffect1耳2便3猪4侮51云2辅3仍4昆5评价热标准荣过宽评价你标准谈过严可采很取的度规避菜措施末：建立纷完善里的绩谎效目区标体栋系。烈绩效止考核灶指标零与标痕准应扔当具染体、稼明确春。选择边恰当月的考蜡核主悔体。葡考核脚主体恶应当杏对员军工在服考核泽指标催上的坚表现图最了沉解。选择歉合适煮的考负核方任法。念如强御制分惹布法阻和排王序法烛就可愁以避劫免宽春大化砍、严推格化缓和中玻心化贩倾向耗。对考献核主怖体进炸行培沾训，甲使之蒙在业箩绩考全核流械程中螺做到帜：绩效岛评价隐前，书交换把意见径。绩效熟评价卖中，藏注意疲倾听茧意见训，达谣成一搬致。经常售交换粒意见垮，定摊期检戚查工师作。误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免坛绩效冬评价葛常见欲误差域的措铃施五、震绩效汇沟通斗与绩蛛效反诞馈绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performancefeedbackinterview）建设性沟通——是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关员工工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中员工表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程.建设膀性的头绩效脖沟通严的定颤位原舍则规范意绩效蜡沟通男行为曾的三川原则皆：“对旅事不凳对人优”的墙定位诞原则与此托相关宴的沟友通形爸式分造为：可问题洒沟通卧和人砍身沟友通问题窜沟通——沟通归关注厉于问花题本总身，肠注重虚寻找跑解决诱问题棒的办她法人身座沟通——更多杀地关感注出凉现问具题的小人而娘不是阅问题姿本身要求京沟通梦双方腥应针弟对问墨题本泡身提牙出看蹲法，慌充分烛维护腔他人糖的自魄尊，桨不轻榜易对肾人下串结论药，从镜解决承问题缩慧的目补的出狸发进格行沟裹通建设向性的惭绩效全沟通清的定浴位原出则“责朝任导浅向”它的定煎位原郑则与责查任导垄向相哥关的村沟通循方式谋：自插我显劫性沟挤通和慈自我给隐性惊沟通所谓滥责任顽导向幼就是寻在沟负通中闷引导光对方脂承担至责任让的沟紧通模见式。续建设巧性沟似通中翻通常踏采用休自我麻显性广的表长达方耕式，慎明确袋双方随承担衔的责喂任。“事阁实导锡向”牧的定黎位原打则在沟笔通中须表现膝为以任描述灵事实蚊为主掩要内称容的方沟通侄方式谋，尤得其适译用于自管理座者指央出员泰工的宾缺点道和错捷误时。六、千绩效帅管理翅制度电设计申要点绩效哄管理尿制度枣内容尖阐述绩效解目标贵与指站标体渗系（弊关键陆评价返指标说？）绩效该管理每过程脖（关津键程燃序？撤）结果奴反馈她与绩优效改佣进绩效级管理惹制度嫩设计霉要点相关鸡问题心考虑是否氏考虑蔬到绩恒效管株理与预组织物战略禁的关供系？是否竖涉及很到模办式选睬择——结果坊导向唯还是酬技能旦导向跃？是否保考虑珠到绩呢效管刺理与采组织仿结构待的协尘调？绩效有管理临与其违他人叨力资哪源管群理职敢能绩效垂管理讽制度纽奉实施壁的支筝持保扔障条挎件设计毁中的贪问题昨与体础会得到些的最览大收辅获遇到艺的现间实问降题可能悦的改戴进建扔议绩效染管理星制度觉的一墙般内傅容绩效缠管理驰的地拐位、钩作用渡、建锈立原受因绩效点管理值的组临织设党置，昌机构闹职责虹、工晒作范狠围和芹分工绩效企管理焦不同棕对象壤的参语与者绩效节管理城的目临标、欢程序臣和步能骤考评台指标松体系腿和标油准体狼系的形规定考评惭的类即别、矛方法彼、期竿限等漆的规悔定绩效菠管理签对员给工申联诉的劫管理旅办法考评莫结果慎应用悉的原罗则和想范围地及配艇套措任施绩效扒管理践总结堪的规呢定对绩圣效管刺理制钳度的锁解释逮、实果施和洲修改红等问礼题的鼻说明七、液绩效石评价丙实施炒中的佛若干着关键汗问题问题1问题2问题3问题5问题4绩效评价实施若干关键问题绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面解决导关键撇问题赶的几殃个寄系统布性绩恳效评唤价方今法是一加种程忘序或酸过程辟，它荡使组写织中胞的上照下级怎共同菠协商迎，根织据组摆织使司命确野定一育定时纪期内文组织痒的总倾目标宅，由犬此决跟定上炕下级泳的责念任和益分目旧标，现并把叹这些管目标墙作为离组织维绩效绒考核拆和考耳核每刑个部涉门和乱个人软绩效件产出逃对组尿织贡崭献的骑标准是一青套具茎有战剂略管麦理功派能的军，将刺企业劫财务仔性指耗标控脾制和腔非财缓务性白指标梦控制夺联系领起来滴的组姓织评犹估系粉统关键华绩效指标目标冬管理团队桐绩效评价基于扒素质湾的绩效火考评平衡凡记分吊卡是指棕企业写宏观皮战略目哑标决叫策经揉过层层龟分解遇产生幸的可操河作性竭的战抛术目标错，是剂宏观磁战略决终策执羊行效肾果的行理动指敲针，蜘其目的榜是建债立一杀种机制演，将使企业蔑战略转胞化为蹲内部情过程和舍活动不仅邪要对姓团队臣绩效赔进行稠考核就，还毙要对属团队奋成员肉的工虽作表增现及辽团队撤绩效共对组纱织目理标实章现的看贡献光进行哥考核以员集工胜胞任某筹一岗难位的气素质茫情况征为依孝据，乳考核打员工塌可能危取得府的绩崇效水脖平平衡腐计分贺卡基抄本理妄论实际执上，集平衡驳计分融卡方代法打首破了桌传统声的只胜注重誓财务逆指标坡的业他绩管炭理方续法。臂平衡钱计分赌卡认焦为，少传统鞭的财顷务会强计模担式只姑能衡厘量过桑去发匪生的烂事情永（落置后的辫结果挂因素器），执但无茄法评治估组次织前谦瞻性友的投值资（踏领先浇的驱鸡动因帝素）纽奉。在锐工业著时代究，注疼重财寒务指兵标的渡管理党方法涂还是揉有效薪的。覆但在神信息爹社会缎里，车传统营的业放绩管少理方恼法并像不全母面的罗，组艰织必恭须通始过在蝴客户殖、供宜应商中、员筛工、举组织喷流程孕、技消术和螺革新言等方遥面的含投资躬，获年得持惰续发者展的顷动力岸。正详是基皱于这均样的次认识哥，平皂衡计而分卡岛方法激认为屈，组萄织应择从四禁个角以度审怕视自灵身业分绩：羊学习候与成靠长、终业务孙流程织、顾嘴客、献财务窑。平衡滩计分画卡“近平衡扇什么躺”躺：平坛衡计悬分卡烂反映嫩了财纸务、勉非财露务衡球量方什法之忘间的佣平衡博，长拼期目掠标与歪短期匙目标舅之间娇的平仰衡，疗外部愚和内酱部的最平衡稻，结摇果和敏过程粉平衡至，管作理业由绩和掀经营守业绩蛋的平且衡等羡多个敌方面电。所吗以能瘦反映么组织迫综合怖经营