多元化渠道建设实施路径t

多元化渠道建设实施路径

2010年6月A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码A. 建立以客户为中心的销售文化，满足客户不同层次的需求

B.逐步实施团体客户专业化经营管理策略C.稳步推进个人业务渠道化拓展策略D.建立团体客户和个人客户管理考核制度结合渠道客户群需求，设计专属产品，制定专属服务策略结合渠道客户特征，制定专属的生命表，优化核保政策结合渠道客户群特征，组建专属队伍，设计专业化销售流程和销售管理模式，推进业务快速发展。客户导向渠道制胜A. 引导机构直管渠道队伍转型，推动团体业务快速发展

B.建设重点客户渠道队伍，积累核心客户群体C.强化经代渠道过程管理，提升公司规模D.明确车商渠道经营策略，有效拓展优质新车业务推进银保团队组建，推动优质非车业务发展激励组织交叉销售，发挥集团优势提供综合保障做大电销、探索网销模式，占领市场先机客户导向渠道制胜附：中介渠道的美好前景中介主体数量产险保费收入（亿元）阳光保险（亿元）09年10年一季度09年10年一季度10年1-5月份累计专业代理19031887229.570.88.4经纪公司378381194.151.1-兼业车商1804919317328126.80.2兼业银邮106562101307————个人代理人32.9万35.8万876312电销50150(预计全年)1网销————51.7——数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集原因，公司内部数据仅供参考。A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码1234根据客户来源特征，清分八大渠道。客户来源渠道不同，客户的购买行为决策、消费意识存在差异，不同的渠道，不同的目标市场，实施差异化的销售策略，满足客户的差异化需求。依据业务来源清分渠道依据渠道组建销售团队结合渠道特征，组建专属化销售团队，实施专业化经营，推进八大渠道协同发展；制定不同渠道(专属)销售管理人员及销售人员管理办法，实施差异化的考核、激励、管理，推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设，提高考核与激励效能，提升销售团队与销售人员的产能。渠道实施垂直化管理实施渠道垂直化管理，通过分渠道（专属）核算经营成本，实现精细化的成本管控，建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系。同时，对分支机构实施分产品、分渠道的矩阵式管理模式，强化渠道条线预算管理、销售基本法实施，推进垂直化销售组织，提升专业化经营能力。强化渠道销售过程管理。建立渠道考核KPI指标体系，建立机构分渠道考核KPI指标体系，加大考核激励力度。从机构、渠道、结构、团队、销售人员维度强化销售垂直管理力度，提升公司销售管理能力和市场营销能力，形成领先的竞争优势。垂直管理横向分开渠道项目重点客户渠道渠道界定标准股东业务：通过战略客户管理中心股东业务部，通过股东自身系统所有关联的业务。国际/大经纪公司业务：通过外资经纪公司及全国前二十大中资经纪公司（长安、北京联合、中怡、江泰、韦莱、达信、竟盛、华泰、航联、长城、星安、华信、北京中汇、中人、五州（北京）北京金诚、上海东大、中电投、北京汇丰、怡和立信总部及分支销售的业务。分入业务：通过其他保险公司以再保险方式分入，且我司未直接参与的业务。特殊风险业务：桥梁/地铁/隧道/能源/石油天然气/石化/半导体/航空航天/船舶/港口/海工/核风险及境外风险。金融客户业务：通过战略客户管理中心银行金融客户部，通过（i）金融类企业自身业务，及（ii）借助金融平台（财政、税务、国资委及金融监管部门所管理行业）所开拓的大项目业务。大项目、招投标业务：通过大型企业、事业单位招投标业务或统括业务；省级以上政府机关直接或委托保险中介统保、招投标采购业务。部门设置股东客户部：金融客户部：重点项目部：公司业务部：备注：

四个部门均隶属于总公司战略客户中心战略客户中心业务支持部负责项目管理及具体渠道边界的细分。过渡期间，其他渠道拓展国际/大经纪公司业务只能按照项目管理的方式申报拓展。分公司重客参照执行分公司重点客户部分公司重点客户部隶属于分公司垂直管理横向分开(渠道边界)渠道项目银保渠道经代渠道车商渠道渠道界定标准通过银行、邮政等金融机构代理销售的业务（通过业务来源与协议确定边界）通过中小型经纪公司、专业代理公司及除银行邮政、车商以外的其他兼业代理机构销售的业务。通过优质汽车经销商（包括汽车制造商、4S店、特定品牌汽车综合性修理厂等）、车友俱乐部、新车共保等兼业代理方式销售的业务专属渠道界定标准银保团队以总对总或分对分方式通过银行、邮政、信讬、证券等金融业专属代理机构销售且独立核算的业务。

经代团队通过中小型专业经纪、专业代理公司及除银行邮政、车商以外的其他专属兼业代理机构向个人、中小型企业团体客户销售且独立核算业务。车商团队通过优质汽车经销商、新车共保、车友俱乐部及以新车共保方式销售且独立核算的业务。(如何界定更清晰？)部门设置银行金融业务部经代和车商部备注：专属渠道与非专属渠道业务边界除总、分公司有明确界定的，按界定范围确定；没有明确界定的以销售人员所属团队渠道属性确定。机构直管渠道销售人员可以拓展非专属渠道业务，若发生渠道冲突，专属渠道人员有优先拓展权。垂直管理横向分开(渠道边界)渠道项目新渠道交叉销售渠道电销渠道机构直管渠道界定标准通过电子商务、网销、职团开拓等其他销售渠道未介入的销售组织网络的行业或单位代理销售的业务及公司创新领域的渠道专属产品、创新业务及创新渠道等个人客户的业务。综合开拓团队通过阳光人寿（内拓）或其他签定分对分以上兼业代理协议的寿险公司、专业代理公司销售队伍（外拓）向个人、中小企业客户销售的业务；或产险公司销售队伍代理销售阳光人寿的寿险业务。以电话销售为主要销售方式销售的业务或通过其他方式销售的电销专属产品业务。公司综合团队、机构团队、专业团队或营销团队以直销或个人代理方式向个人、企事业等单位销售的个人业务或团体业务。部门设置产品管理和新渠道部综合开拓部电话销售事业部销售策划和支持部（兼管）

机构直管渠道最终以直销与个人代理业务为拓展方式，改革过渡期间，机构直管渠道销售人员可以做除电销、交叉销售渠道以外的所有业务（公司另有规定除外）。垂直管理横向分开(渠道边界)指标\渠道权重机构直管渠道重客渠道银保渠道（专属）经代渠道（专属）车商渠道（专属）交叉销售渠道电销渠道新渠道保费计划达成率40YYYY

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经营成本率20YYYY

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边际成本率10YYYY

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赔付率YYYY

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保费应收率3YYYY

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有效活动人员数量7YYYY

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客户数量(网点)5YYYY

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-人均产能（月度)7YYYY

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-标准化率5YYYY

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-专属化率3--YY

Y-

--财务指标应用：月度、季度和年度考核。月度、季度、年度考核权重分别不低于90%、80%、和70%;客户数量仅统计保费收入大于等于500元的客户;有效活动人力是指月度保费收入大于等于见习客户经理（专员）对应业绩标准的销售人力;银保渠道专属化率=银保团队所有业务/（银保团队所有业务+(非银保团队，且业务来源为兼业代理银邮)）经代渠道专属化率=经代团队所有业务/（经代团队所有业务+(非经代团队，且业务来源为兼业代理其他or专业代理or经纪其他)）车商渠道专属化率=车商团队所有业务/（车商团队所有业务+(非车商团队，且业务来源为兼业代理车商)）--暂未考虑7家监管不批4S店代理资格的机构标准化率的定义：各渠道销售团队以符合总公司规定标准的费用处理方式结算相关费用，且业务来源符合总公司相应渠道规定的业务占其所有业务的比例。垂直管理横向分开(渠道KPI池)指标\渠道权重机构直管渠道重客渠道银保渠道（专属）经代渠道（专属）车商渠道（专属）交叉销售渠道电销渠道新渠道保单续保率15YY---

-

Y-阳光之星占比10YYYY

Y

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Y-有效活动人力占比10YYYY

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Y

Y-有效活动人力流失率5YYYYYYY-销售人员合格率10YYYY

Y

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Y-团队平均产能（月度）5YYYY

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Y-目标客户（渠道含营销员，下同）广度5YYYY

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--目标客户密度5YYYY

Y

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--目标客户深度5YYYY

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--增长速度10YYYYYYYY其他管理指标5YYYY

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其他管理指标5YYYY

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目标客户广度、深度和密度不同的渠道含义不同，由各渠道部门单独解释。垂直管理横向分开(渠道KPI池)团队结构销售产能看板机构人员产能分析垂直管理横向分开(机构)渠道

综合得分表销售产能看板单位机构维度得分渠道维度得分结构维度得分团队维度得分人员维度得分合计全国山东浙江…..总计

机构维度序号考核指标定义分值目标评分标准1保费计划达成率502相对市场发展速度机构同比-区域市场同比15

分别计算3三级机构达标率达标标准一二三类机构分别为1、2、3千万104工作日平台计划达成率5高于系统均值5个百分点，加1分，反之扣分5假日平台计划达成率10

高于系统均值5个百分点，加1分，反之扣分6四级机构达标率达标标准300万10

渠道维度序号考核指标机构直管经代车商银保重客交叉销售电销新渠道合计1计划达成率2经营成本率3专属化率-----------4标准化率--------1、计划达成率、经营成本率合计得分根据分渠道得分加权统计，具体权重根据企划部规定标准执行2、各机构考核渠道根据总公司设置部门配置确定3、专属化率、标准化率仅对部分渠道考核，合计计算平均得分。4、渠道过程管理指标由各渠道管理部门自行考核

结构维度序号考核指标定义分值目标评分标准1财产险业务占比2意健险业务占比3团车保费续保率4优质个人车险保费续保率5团体财产险保费续保率6团体意健险保费续保率

团队管理指标序号考核指标定义分值目标评分标准1团队产能团队产能=保费规模/销售团队数量40

2阳光明星团队占比阳光明星团队占比=(阳光明星团队数量/销售团队总数)*100%10

3销售团队合格率销售团队合格率=∑各职级团队长达标人员数量/相应职级团队长数量；10

4销售团队有效活动率销售团队有效活动率=（达到最低职级团队对应保费标准的团队数量/销售团队总数）)*100%；10

5销售团队平均人力

5

6销售团队数量25

备注：1、销售团队业绩分布标准及分布分析，积累一季度时间后，再列入指标体系，暂不列入考核

人员管理指标序号考核指标定义分值目标评分标准1人均产能人均产能=保费规模/销售人员(营销员除外，下同)数量；30

2阳光之星占比阳光之星占比=(阳光之星人数/销售人员总数)*100%10

3销售人员合格率销售人员合格率=∑各职级达标销售人员数量/相应职级销售人员数量；10

4销售人员有效活动率销售人员有效活动率=（达到见习以上职级对应保费标准人力/销售人员总数）)*100%；5

5留存率留存率=入司满一年的见习职级以上销售人员离司人数/考核期平均有效活动人力5

6新人转正率新人转正率=(考核时点6个月新进销售人员转正人数/6个月入司人数)*100%5

7新人留存率新人留存率=（13月前新增人力当期仍然在职的人员数量/13月前新增人力）*100%

58销售人员数量25

备注：1、营销员不在分析范围内2、销售人员业绩分布标准及分布分析，积累一季度时间后，再列入指标体系，暂不列入考核A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码

在现有销售组织架构的基础上，强化销售管理部及分公司重客部的管理职能，配备相应管理人员。暂时达不到部门设置标准的渠道，在销售管理部配备渠道管理人员，负责相应渠道管理(由上级渠道部门考核管理)，直至达到部门设置标准。

自上而下明确渠道管理部门及岗位职责，结合各地渠道业务市场容量及机构业务特点，组织规划渠道管理部门和人员的配置，明确渠道管理部门、管理人员职责与定位，快速推进渠道建设（参照人力资源部宣导要求执行）。

建立渠道管理部门及人员的管理制度，探索渠道管理人员职级与薪酬管理制度改革，建立渠道管理人员绩效考核体系，加大激励力度，体现多劳多得（参照人力资源的办法，2011年开始明确标准、组织实施）七大部门八大渠道销售中心战略客户管理中心销售管理部综合开拓部经代和车商部银行金融业务部重点客户部总公司分公司电销事业部电销管理部渠道机构直管渠道新渠道交叉销售经代车商银保重点客户电销客户维护团队本级机构直管团队综合开拓团队经代团队银保团队本级电销后援团队车商团队新业务团队中支电销管理部门电销后援团队中支销售管理部门机构直管团队业务拓展团队说明：分公司直接管理本级及中支专属渠道团队；四级机构原则上不设专属渠道团队，确需设立的，必须报总公司批准同意后方可设立。四级机构三级支公司渠道管理部门设置A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码营销策划强化队伍专业化建设，分渠道建立营销策划队伍，加大培训力度；有效组织市场调研，了解渠道需求，了解同业策略，制定渠道营销策略市场推动完善渠道过程管理指标体系，强化渠道精细化管理组建渠道管理部门，有效组织渠道销售与管理建立渠道考核机制，分机构推进渠道建设渠道专属推动，提高渠道推动效能和效率团队管理统一实施基本法管理，统一组织薪酬管理，推进人员系统管理强化人均产能、团队产能管理，建立荣誉体系，强化活动量管理，促进绩优业务人员发展强化销售人员基础管理，完善销售人员激励机制。渠道营销产品配控统一配置资源渠道资源统一由总、分公司产品部门依据各渠道经营成本率、边际成本率及公司战略规划差异化地集中配置产品与费用。保证渠道间资源投入的相对差异化及公平合理，避免渠道之间串单。设计专属产品结合销售渠道客户特征，设计渠道专属产品，实施产品的渠道专属化。差异化产品管理产品部门结合渠道特征实施差异化的销售策略产品部门结合渠道特征确定差异化的核保和风险管理政策产品部门结合渠道特征实施差异化的市场费用政策产品部门结合渠道特征实施差异化的费率折扣限制产品部门结合渠道特征确定差异化的经营成本率目标渠道营销产品配控渠道定位1、依托公司重点客户销售团队拓展股东或省级以上（含省级）国资委所属企业及其关联企业的保险项目，大型企事业单位统括、招投标项目、政府采购和系统性统保发生在省级以上机构的统保项目，以及航空航天、船舶、核风险；境外标的、境外司法管辖业务等特殊风险项目的保险业务，国际经纪公司及江泰等全国大型经纪公司总部及其分支机构拓展直接产险业务或与其他保险公司寻求战略性共保支持或临分合作拓展我司未直接参与的产险业务；2、通过高素质、高绩效、专业化的团队服务，为大中型企业（集团）客户提供综合保险服务，是公司业务规模与价值和核心客户的重要贡献者。发展策略1、通过实施技术导向、专属化的项目制团队销售运作模式，发挥销售、承保、再保、服务优势资源，为股东、大型企业等重点客户提供具备个性化、技术性、专属服务，以达到培育、积累核心客户、避免价格竞争的目的；2、通过建立完善的客户、项目信息平台，根据客户价值等级对客户实施分类管理与分层次、全方位的立体维护机制，提供服务层次，降低直接拓展费用，提高客户忠诚度；3、根据经纪公司类型，实施分类合作模式，积极参与各大型经纪公司的合作，实施的项目制团队运作模式，为经纪公司股东及其客户提供个性化的产品及服务；4、强化重点客户团队建设，提高重点客户销售人员综合素质和业务技能，实现重点客户业务的跨越式发展。目标客户1、股东客户；2、中央国资委、省国资委所属企业客户；3、省级以上政府采购项目；4、特殊风险项目；5、经纪公司及相关利益者。渠道营销策略-重客渠道渠道定位1、依托银行金融团队拓展银行、邮政、信托、证券等金融机构个人或企业客户传统业务或专属产品业务；2、通过为金融机构客户提供综合保险服务，满足金融机构为客户提供综合金融服务的需求及自身资产安全需求，以实施重点突破、技术支持、上下联动、专员对接的业务拓展模式，将银保金融渠道发展成公司规模、利润和客户积累的重要贡献者。发展策略结合金融机构主营业务，针对不同的金融机构的不同客户群体提供简易化、定额化、标准化的专属保险产品；以专属的产品为突破口，为金融机构客户提供全方位的保险需求；按照规范管理、销售标准化的标准，实施渠道分类合作模式，分类制定金融机构及其主营业务个人客户、对公客户合作模式；建立专属队伍，实施垂直化管理，建立差异化费用管理与服务机制，通过强化培训，提高合作渠道、团队及专员产能。目标客户1、金融机构高端个人客户；2、金融机构中小型企业客户；3、金融机构投资合作项目客户。渠道营销策略--银保渠道渠道定位1、依托交叉销售团队通过寿险公司销售人员拓展传统业务或专属化产品业务；2、通过寿险公司销售人员为寿险公司客户提供综合保险服务，达到积累客户，实现业务规模的快速发展。发展策略短期通过车险及家财险产品的推广，建立标准化的服务流程，挖掘寿险公司营销员高端客户的消费潜能，在保证盈利的前提下做大保费规模；长期则通过客户群的细分，挖潜优质客户资源，扩大目标客户群体，丰富产品类别，提高客户信息的真实性和续保率，逐步形成具有阳光特色的专属产品及配套的专属服务，实现规模和效益的同步增长；建立有效的激励机制，提高寿险管理者及销售人员拓展产险业务的积极性。目标客户1、寿险公司的优质个人客户；2、寿险公司的中小型企业客户。渠道营销策略--交叉销售渠道渠道定位1、依托经代销售团队拓展专业代理公司和中小型(前二十归重客)经纪公司和专属兼业代理业务；2、通过渠道的专属化管理和标准化管理，以适度的利润为公司扩大业务规模、积累个人客户，是公司业务规模和个人客户积累的重要贡献者。发展策略建立专属队伍，实施垂直化管理，建立差异化费用管理机制，通过强化培训与集中管理，降低内部成本，提高合作渠道、团队及专员产能；结合渠道特点，实施渠道分类合作模式，通过价值导向，强化与优质渠道合作，实现公司与渠道双赢；根据合作渠道需求，设计专属产品，专属特色服务项目，避免价格竞争。目标客户专业代理公司股东、自身业务及其团体和个人客户中小型经纪公司股东、自身业务及其团体和个人客户专属兼业代理机构（银邮和车商除外）的中小型团体及个人客户渠道营销策略--经代渠道渠道定位依托车商销售团队拓展管理规范、效益良好的汽车经销商、新车共保以及特定品牌汽车4S店、车友俱乐部，同时兼顾车商自有资产业务；以适度的利润，为公司扩大业务规模，并积累客户资源。与车商组成策略联盟，提高公司车险客户的满意度，提升公司的品牌形象。发展策略根据合作车商的管理状况及盈利水平，代理业务保费规模、业务品质、手续费及赔付率状况建立车商分级管理机制，加大优质合作车商的资源配置，控制劣质合作车商业务，形成良性的风险控制管理机制。细分4S店、品牌车辆分销商、各层级经销商市场，根据细分市场客户的不同需求，与合作车商建立策略联盟，为客户提供有价值的服务，形成阳光车险客户服务网络。建立专属车商服务团队，提升销售产能和风险管理水平，减低人力成本和运营成本。开发汽车综合保障产品及特色服务功能的品牌车辆保险产品，有效降低运营成本。目标客户有价值的专属车商客户及其自身资产和员工业务，有价值的汽车修理厂客户及其自身资产和员工业务行业管理部门（客运及新车共保业务）渠道营销策略--车商渠道渠道定位以推动公司电子商务平台、通讯系统客服中心或专业电话销售公司等销售、服务网略及公众网络平台销售公司产品，并以销售新渠道开发和新产品设计开发、推广为主要任务，是公司新渠道、新业务的孵化者。发展策略组织公司资源推动通讯系统客服中心或专业电话销售公司销售公司产品组织公众网络平台销售公司产品；组织其他销售渠道未介入的销售组织、服务网络代理销售公司产品；设计开发原创型新产品体系，并组织推广；推动公司电子商务平台销售公司产品；制定新渠道业务拓展的激励机制，并组织实施；强化产品分析，推动产品的专属化管理及产品与渠道的匹配。目标客户特定互联网络渠道个人客户价格敏感度高、便捷服务要求高的个人客户其他创新业务、渠道的客户渠道营销策略--新渠道渠道定位通过有效地收集、筛选客户信息，依托电话销售事业部直接销售产险产品，以最优质服务沟通，优惠的价格优势，提升特定客户群的购买意愿及集团公司存量客户的重复购买意愿，扩大产险业务规模，积累有效客户、宣传公司品牌。发展策略加大宣传攻势，增强公司及产品的吸引力，提高呼入量，提升电销人员的销售沟通水平，提高促成效率，建立有效的客户信息收集渠道，提高客户信息质量，建立客户关系管理机制，提高客户重复购买次数，建立利益分配机制，提高业务人员支持其个人客户以电销形式续保的积极性通过职团开拓，通过其他渠道员工快速启动电销市场目标客户集团公司已有团体客户的员工及个人客户对价格敏感度较高及消费意识超前的个人客户策略联盟单位的客户及其员工渠道营销策略--电销渠道渠道定位依托公司综合团队、机构团队、营销团队和专业团队销售人员向企事业单位客户和个人客户销售车险、财产险和意健险等业务；通过为客户提供专业化的服务，为公司积累客户，是公司价值客户的主要贡献者。发展策略通过系统的组织策划，以销售人员的技能培训训练、活动量管理、激励与差异化管理为手段，逐步完善直销管理体制，提高团队产能与人均产能，保证业务规模的快速发展；以GCD工程拓展为手段，提升销售人员非车险、团车及职团开拓创新能力，积极培育客户，以阳光特色的服务，积累客户；进一步提升产品部门技术支持能力、公司再保能力、新产品研发能力；打造“高素质、高绩效、专业化的销售及销售管理队伍，探索新型团体业务销售模式及销售管理方法，依托传统销售团队，以客户需求为出发点，为公司创造价值、积累客户。目标客户企事业单位业团体客户(包括其员工的个人业务)个人客户机构直管渠道销售人员可以销售其他渠道业务，并计入个人业绩。最终，可以根据个人意愿调整渠道属性。渠道营销策略--机构直管渠道A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E.

单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码单独核算规范考核单独核算分渠道将成本细分为获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本（详见下页）分渠道分摊、确认获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本分渠道归集、统计获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本渠道管理部门对本渠道的成本管理负责分渠道核算保费收入、承保利润、综合成本率、综合费用率、综合赔付率、应收率等账面经营结果指标。规范考核分渠道考核获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本分渠道考核保费计划达成率、经营成本率、边际成本率分渠道考核销售人力成本、团队维护费用、推动费用分渠道建立统一的销售队伍考核指标体系大类小类内容获取成本直接获取成本市场费用团队维护及销售推动费用销售人力费用间接获取成本销售管理人力、职场、设备、日常费用应收保费坏账损失分保费用分保费用对变动费用影响分保费用对固定费用影响赔付成本直接赔付成本赔款支出、未决赔款准备金间接赔付成本理赔人力、查勘车、职场、设备、日常费用运营成本车险运营成本运营人力、职场、公务车、设备、日常费用非车运营成本管理成本共同资源成本人力、职场、公务车、设备、日常费用其他管理成本集团分摊、开办费、增提资产减值损失税费成本营业税及附加、保障基金、救助基金、监管费、印花税、创新基金、奖励基金一类经营成本边际成本变动费用固定费用四分成本边际成本、固定成本一类二类经营成本边际成本变动费用直接获取成本市场费用团队维护及

销售推动费用销售人力费用应收保费坏账损失税费成本固定成本固定费用一类二类经营成本边际成本变动费用直接获取成本市场费用团队维护及

销售推动费用销售人力费用应收保费坏账损失税费成本固定成本固定费用管理人力费用职场费用车辆成本设备费用日常费用上级费用分摊其他管理成本一类二类经营成本边际成本变动费用直接获取成本市场费用团队维护及

销售推动费用销售人力费用应收保费坏账损失税费成本直接赔付成本分保费用对变动费用影响固定成本固定费用管理人力费用职场费用车辆成本设备费用日常费用上级费用分摊其他管理成本分保费用对固定费用影响大类小类内容获取成本直接获取成本市场费用团队维护及销售推动费用销售人力费用间接获取成本销售管理人力、职场、设备、日常费用应收保费坏账损失分保费用分保费用对变动费用影响分保费用对固定费用影响赔付成本直接赔付成本赔款支出、未决赔款准备金间接赔付成本理赔人力、查勘车、职场、设备、日常费用运营成本车险运营成本运营人力、职场、公务车、设备、日常费用非车运营成本管理成本共同资源成本人力、职场、公务车、设备、日常费用其他管理成本集团分摊、开办费、增提资产减值损失税费成本营业税及附加、保障基金、救助基金、监管费、印花税、创新基金、奖励基金一类二类经营成本边际成本变动费用直接获取成本市场费用团队维护及

销售推动费用销售人力费用应收保费坏账损失税费成本直接赔付成本分保费用对变动费用影响固定成本固定费用管理人力费用职场费用车辆成本设备费用日常费用上级费用分摊其他管理成本分保费用对固定费用影响渠道四分成本及边际成本简介A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码明确渠道边界明确渠道最终的销售边界及目标客户。明确销售人员销售边界和目标市场。用标准化率（业务来源标准化，费用处理标准化）来考核各渠道、销售团队销售能力，推动渠道规范化发展。组织协调渠道冲突成立渠道冲突协调小组，销售总监组织销售管理和产品部门负责销售渠道冲突的组织协调工作。统一管理销售人员销售管理部组织各渠道基本法制定、修改完善和实施，形成相对可比的基本法体系，并强化基本法考核，并评估、考核各渠道基本法的实施效果。各渠道依据各自基本法差异化的对销售人员、团队予以考核管理。销售管理部制定销售人员异动管理办法确保销售人员有序异动，并负责统一协调审批。销售管理、渠道管理人员异动应由分公司销售总监、经理签署意见后报总公司相应部门、人力资源部审批后异动；销售人员渠道间异动应由销售总监签署意见后报总公司相关部门审批，销售人员渠道间异动，必须坚持自愿的原则下，经过新、老渠道负责人及销售管理部的同意。销售人员异动后参照以往业绩，严格按照新渠道的基本法定级。渠道边界定规定则附：销售队伍建设要求一、销售人员异动1、异动原则：销售管理部统一协调，保持队伍稳定，坚持个人自愿，尊重主管意愿，渠道资源专属，个人团队专属，团队渠道专属。2、基本法考核结合基本法考核，在各渠道淘汰低产能业务人员的同时，允许考核合格的销售人员在不同渠道之间异动。结合季度预警及各渠道销售人员在上一季度的业务来源结构，销售人员在预警考核合格的前提下，经申请可以异动到主要业务来源所属的渠道。各三级机构要保证销售人员渠道属性的相对稳定，严禁大规模的渠道之间异动，严禁各渠道销售团队经理在公司内部其他销售团队挖角。3、具体要求销售管理部是销售队伍建设的主管部门，销售人员渠道之间异动须经销售管理部批准。机构直管渠道是其他渠道的孵化器，负有为公司培育其他渠道销售队伍的义务；未经渠道部门同意，严禁渠道部门销售人员异动。二、增员公司根据各渠道基本法特点，对经代、车商、银保、交叉销售等新的渠道给予特别的增员、核保、费用扶持政策，在保证人员素质的前提下，支持渠道队伍建设。三、培训针对渠道客户特征，对不同渠道的销售人员进行有针对性的培训，提升专业化拓展的技能，提升发展空间，并适应不同渠道的需求。A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码队伍专属标准运行队伍专属强化专属化管理。销售队伍隶属于专属的渠道。销售人员的渠道属性一一对应，销售团队的渠道属性一一对应。强化专业化建设。通过基本法差异化管理销售队伍，实施销售团队差异化专业技能培训。标准运行实施分渠道的基本法。统一的职级结构、薪酬结构和考核导向，保证渠道销售人员薪酬、考核的公平合理规范销售渠道KPI考核的差异化管理，通过IT手段固化销售人员业务边界通过标准化率考核强化合规经营意识A. 客户导向渠道制胜

3B. 垂直管理横向分开

7C. 七大部门八大渠道

21D. 渠道营销产品配控 27E. 单独核算规范考核 37F. 渠道边界定规定则 39G. 队伍专属标准运行 42H. 差异推进二年达标 46目录页码3.3.销售渠道发展策略----机构直管渠道10年起步渠道边界界定，市场定位，数据清分及渠道的IT系统支持；组织架构的设立和专属渠道队伍的逐步建设；渠道基本法试运行与完善；各种管理规则的制订和完善，包括渠道生命表、分渠道红黄蓝；渠道核算体系的建立；研究各渠道销售策略和发展策略，形成渠道改革的落地方案。11年发展明确渠道的考核目标、考核办法，不断提升销售能力；明确渠道的销售策略和发展策略；完善各渠道基本法，完成渠道销售团队的建设和培育；强化渠道的经营管理能力，不断提高专属化率。12年完成完成销售渠道经营的专业化建设；全面升级智能化的IT系统；形成分渠道的经营分析制度；提高合规经营能力，形成渠道的竞争优势。差异推进二年达标渠道建设工作行事历--10年阶段总公司项目分公司项目部署（六月）宣导方案，培训机构宣导人员，组织通关考试完成IT系统设计机构销售总监、销售、渠道部门负责人参训，并通过考试宣导（七月）根据渠道核算规则开始实施业务、成本数据的归集指导机构完成渠道建设方案印发各渠道基本法，并组织实施，推动销售团队建设完成总公司渠道组织架构调整，配备管理人员分渠道公布保费收入龙虎榜成立领导小组，完成机构渠道建设方案，并上报完成分公司渠道管理部门的配置及渠道管理人员的配置规划，申请配置人员按照总公司统一部署组建渠道销售团队组织向全体员工（含业务员）宣导机构方案实施（八月）完成销售人员基本法的上线管理，分渠道条线强化过程管理，确定渠道销售看板完成各渠道销售团队的初步组建分渠道推动分支机构业务渠道管理人员配备到位渠道建设工作行事历--10年阶段总公司项目分公司项目验收(九月)总结渠道建设实施过程中存在问题组织机构渠道建设验收分渠道制定四季度激励方案总结并改善渠道建设存在问题并上报迎接总公司的渠道建设验收分渠道制定四季度激励方案检视(十月)全面检视渠道建设存在的问题全面检视渠道管理制度、发展策略针对存在的问题，提出整改意见根据总公司验收意见检视渠道建设过程中存在的问题，予以整改各渠道销售人员的定级与考核总结(十一月)召开渠道建设总结会议，发布修改后渠道发展策略、管理模式及考核办法等制定2011年渠道工作预算及规划分渠道制定2011年发展规划及考核办法十二月正式分渠道运营管理正式分渠道运营管理谢谢百万客户大拜访47一、课程目的

1、持续推动主顾300（让业务员有机会做）

2、每天完成7+3拜访（让业务员愿意做）

3、熟练掌握拜访技巧（让业务员会做）二、过程：三、内容1、理念篇--知道和不知道？2、拜访篇--心动不如行动3、话术篇--完美的拜访是设计出来的48

理念篇知道和不知道？49猜中彩50人类最大的恐惧来自于未知世界的无知不知道是一种危机，一种威胁，一种恐惧。理念之一：

51不知道的两种表现形式？？52（1）你曾拜访过的客户中，是否有各种不同的客户性格类型？（2）你是否经常变换不同的推销策略？（3）你的推销模式的成交率是多少？（4）失败的原因是客户？你？还是推销方式？你知道还是不知道？业务员的不知道53爱人同志54理念之二：

不知道是客观存在的，是认识事物的开始55

生活中对待不知道的几种态度：（1）不知道等于不存在；（没市场，没客户）（2）不知道等于无所谓；（没问题，没关系，没办法）（3）不知道等于想知道，好奇并积极的探索！56理念之三：

人的进步就在于不断的减少不知道业务员的进步就在于将自己和对客户的不知道变成知道57

理念之四