工程进度控制方法

工程进度控制方法：进度控制的主要方法是进度目标的动态管理，从事前的目标确定、分解、影响因素、风险分析、事中的协调落实、严格控制到事后的目标值偏差调查分析、采取有效措施纠正，都体现着目标动态滚动管理的内涵。（一）工程进度控制基本方法:1、审查承包单位施工管理组织机构，人员配备，资质，业务水平是否适应工程的需要，并提出意见。2、审核施工单位提出的工程项目总进度计划，并督促其执行。3、审查施工单位年，季度的进度计划并督促其执行。4、要求施工单位每月25日报下月进度计划和本月的完成工程量报表，监理工程师审核月报进度计划和月工程量报表作为结算和付款依据。5、监理工程师对进度计划和实际完成计划定期进行比较，找出影响进度的原因，并报总监理工程师，对客观原因造成进度拖期的应及时调整进度并备案。6、对承包单位提前完成计划，并没有发生质量、安全事故的应建议设单位予以适当奖励；因承包单位主观原因造成工期拖后，应适当予以罚款。7、监理部将加强对承建商的计划管理通过对施工组织设计中进度计划的详细审核，即在已经确定了的施工方案的基础上，对工程的施工顺序、各个项目的持续时间及项目间的搭接关系，工程的开工时间、竣工时间及总工期的安排进行审核，并在此基础上审核承建商编制的劳动力计划，材料供应计划，机械用量计划等内容，做到从宏观到微观控制进度目标的实现。（1）总进度计划。由总承包商编制，经监理方审核通过后，各分包商的计划必须与此计划相协调一致并严格执行。（2）阶段性进度计划，由承建商编制，监理及业主审核后执行，包括：①土方、基础施工阶段进度计划；②主体施工阶段进度计划（含安装专业）；③粗（精）装修施工阶段进度计划；④室外工程施工阶段进度计划；⑤验收阶段进度计划；（3）按年、季、月编制工程综合计划在按计划期编制的进度计划中，监理工程师着重解决各承包单位施工进度之间、施工进度计划与资源（包括资金、设备、机具、材料及劳动力）保障计划之间及外部协作条件的延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据上期计划的完成情况对本期计划作必要的调整，成为承包单位近期执行的指令性计划。其中月进度计划，由承建商编制，是审批工程款的依据。不编制月进度计划不得办理工程款申请手续；计划与实际施工情况偏差较大的，要与工程进度款挂钩，并实行必要的奖罚措施（二）工程进度事前控制方法1、认真核对前期工作制定的项目总控进度计划，核对前期工作的进展情况，认真审核施工组织设计及方案，根据实施情况对拟定的总控计划进行调整，再根据确定的总控计划，分解施工各阶段的控制目标，确保目标和计划的准确性、可行性，同时也进一步明确进度控制的内容和条件。我公司具有丰富的工程管理经验，进入现场后即向业主提交本工程完善的《施工阶段进度计划》，包括以下三个方面内容：（1）修正的控制性进度计划；（2）各阶段的进度控制计划；（3）独立分包商或分包商进场计划；（4）材料、设备进场计划；2、预测和分析影响进度计划的因素，采取必要的对策防范；影响进度目标的主要因素和对策：序号影响进度目标的因素对策或措施1新型材料、设备的确认时间长，分包队伍不能及时进场根据施工方案及组织计划，及时调整材料、设备的招标、进场计划，发挥监理的组织协调作用2设计复杂，存在不确定因素多，设计出图进度不能满足施工要求协助业主向设计单位提出明确的出图时间要求，并及时将设计进度对施工进度可能造成的影响向业主提出报告3工艺交叉因素多，对进度影响大精心安排施工组织设计、进度计划，加大现场管理力度4前期工作未按期完成督促协助业主、承建商及时处理有关报建等手续，调整施工组织设计、进度计划5承包单位分阶段进度目标与业主提出的不相符进行评估确定并建立详细的分阶段进度计划，在合同中建立阶段点奖罚措施。6室外工程拖延，交叉施工困难利用专用软件进行各种管道高程交叉分析；布置施工平面时考虑室外施工因素7对市政接驳项目、时间了解不详细计划控制市政接驳时间：道路、给水、排水、高压电源、电视、电话等8各种验收时间了解不详细计划和控制变配电、电梯、发电机噪控、消防、内业资料、工程核验（质检站）、规划设计、电视、电话、室内排水等验收时间9竣工前手续办理缓慢留足用于验收的时间，知会业主应办理的内容，并积极配合、协助办理3、加强对承建商的计划管理。（1）审核承建商提交的施工进度计划。审核施工进度计划是否符合总工期控制目标的要求；审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。施工进度计划包括：总进度计划，阶段性进度计划，月进度计划周计划与日计划。①由总承包商编制。独立分包商或分包商计划应与此计划相协调。此计划经慎重研讨后各方必须严格遵守。②阶段性进度计划：承建商编制，监理及业主审核通过后执行。包括：a.主体施工阶段进度计划，按照混凝土结构施工、支撑体系施工、屋面结构施工、围护结构施工等分别编制进度计划；b.装修阶段施工进度计划；c.验收阶段施工进度计划；③月进度计划：承建商编制，是审批工程款的依据。不编制月进度不得办理工程款申请手续；计划编制偏差太大实行惩罚，并与工程款挂钩，未做计划的部分不得支付工程款。④周计划：每周例会前提交，具体到每天的工作安排。本周例会检讨上周计划执行情况。⑤日计划：主要是检查周计划落实情况。（2）审核施工单位提交的施工方案。主要审核施工进度的技术、组织、经济保证体系和措施的可行性和合理性。（3）审核施工单位提交的施工总平面图。（4）协助业主根据施工进度要求制定供应材料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划、进场计划。（三）工程进度事中控制方法1、严格填写监理日志，如实反映工程进度，收集进度信息；逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。同时如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素。暴雨、大风、现场停水、现场停电等应注明起止时间（小时、分）。2、工程进度的检查审核施工单位每月提交的工程进度报告。审核的要点是：（1）计划进度与实际进度的差异；（2）形象进度、实物工程量与工作量指标完成情况的一致性。（3）按合同要求及时进行工程计量验收。（4）有关进度、计量方面的签证。进度、计量方面的签证是支付进度款、计量索赔、延长工期的重要依据。3、工程进度的动态管理实际进度与计划进度发生差异时，分析产生的原因，并提出调整进度的措施和方案，并相应调整施工进度计划及设计、材料设备、资金等进度计划、采取赶工措施消除偏差；必要时调整阶段进度目标，但必须采取有效措施确保总工期目标。（1）对施工实际进度数据收集定期、经常、完整地收集有承建单位提供的有关报表、资料、参与承建单位或建设单位定期召开的有关工程进展协调会，听取工程施工进度的汇报和讨论、核对监理现场记录，并深入现场，具体检查进度的实际执行情况。（2）在对施工中的进度的数据分析时，为达到控制进度的目的，必须将工程实际进度与计划进度做比较，从中发现问题，以便采取必要的措施。施工进度计划的执行

施工进度动态控制循环图（3）上次协调会执行结果的检查；（4）施工总平面管理上的问题；（5）现场有关重大事宜；（6）有良好的大局感和超前意识，综合运用组织协调，协调解决工序立体交叉作业产生的矛盾，及时会同业主、设计、施工单位有关人员讨论解决，做到当日问题当日解决，有效地促进工程进度。（7）现场协调会印发协调会纪要。4、每周向项目咨询单位管理协调人及业主报告工程进度情况5、施工阶段进度控制工作细则（1）施工进度控制工作细则的内容施工进度控制工作细则是在工程项目监理方案的指导下，由工程项目监理班子中进度控制部门的监理工程师负责编制的更具有实施性和操作性的监理业务文件。其主要内容包括：①施工进度控制目标分解图；②施工进度控制的主要工作内容和深度；③进度控制人员的具体分工；④与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程；⑤进度控制的方法（包括进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、统计分析方法等）；⑥进度控制的具体措施（包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等）；⑦施工进度控制目标实现的风险分析；⑧尚待解决的有关问题。事实上，施工进度控制工作细则是对工程项目监理规划中有关进度控制内容的进一步深化和补充。如果将工程项目监理规划比作开展监理工作的“初步设计”，施工进度控制工作细则就可以看成是开展工程项目进度监理工作的“施工图设计”，它对监理工程师的进度控制实务工作起着具体的指导作用。（2）下达工程开工令监理工程师应根据承包单位和业主双方关于工程开工的准备情况，选择合适的时机发布工程开工令。工程开工令的发布要及时，因为从发布工程开工令之日算起，加上合同工期后即为工程竣工日期。为了检查双方的准备情况，在一般情况下应由监理工程师组织召开有业主和承包单位参加的工地会议。业主应按照合同规定，做好征地拆迁工作，及时提供施工用地。同时还应当完成法律及财务方面的手续，以便能及时向承包单位支付工程预付款。承包单位应当将开工所需要的人力、材料及设备准备好，同时还要按合同规定为监理工程师提供条件。（3）协助承包单位实施进度计划监理工程师要随时了解施工进度计划执行过程中所存在的问题，并帮助承包单位予以解决，特别是承包单位无力解决的内外关系协调问题。（4）监督施工进度计划的实施这是工程项目施工阶段进度控制的经常性工作，监理工程师不仅要及时检查承包单位报送的施工进度报表和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查，核实所报送的已完项目时间及工程量，杜绝虚报现象。在对工程实际进度资料进行整理的基础上，监理工程师应将其与计划进度相比较，以判定实际进度是否出现偏差，如果出现进度偏差，监理工程师应进一步分析此偏差对进度控制目标的影响程度及其产生的原因，以便研究对策、提出纠偏措施。必要时还应对后期工程进度计划作适当的调整。（5）组织现场协调会监理工程师应每月、每周定期组织召开不同层级的现场协调会议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题，在每月召开的高级协调会上通报工程项目建设的重大变更事项，协商其后果处理，解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的重大协调配合问题；在每周召开的管理层协调会上，通报各自进