EPC设计、施工、采购总承包项目污水处理施工组织方案

安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目投标人：（盖单位章）法定代表人或其委托代理人：（签字）年月日

目录第一篇：概述 5第一章项目简明介绍 51、项目名称 52、项目概况 53、设计情况 54、编制说明 5第二章项目范围 61、概述 62、包含工作 63、完工验收工作 74、发包人提供现场条件 85、完工验收 8第三章项目特点 9第二篇：总体实施方案 10第一章项目目标（质量、工期、造价） 101、工期管理目标 102、质量目标 103、安全生产目标 104、文明施工目标 105、造价控制目标 10第二章项目实施组织形式 111、项目组织架构 112、各主要组室职责 12第三章项目沟通与协调程序 121、与建设单位工作协调 122、与监理工程师工作协调 133、与设计单位工作协调 134、协调形式 13第四章项目阶段划分 131、设计工作阶段 142、建设准备阶段 143、施工阶段 154、生产准备阶段 155、完工验收阶段 156、后评价阶段 16第三篇：项目实施关键点 17第一章设计实施关键点 171、设计执行方案和组织 172、设计文件控制 20第二章采购实施关键点 221、采购标准和策略 222、现场设备材料管理 283、采购管理程序 29第三章施工实施关键点 301、施工交通组织方案 302、钢筋工程 303、装饰及屋面工程施工方案 324、管线工程施工方案 325、设备安装工程施工方案 336、道路工程施工方案 367、设备方案 368、雨季施工方案 399、冬季施工方案 3910、分包管理程序 41第四篇：项目管理关键点 44第一章协议管理关键点 441、协议审批 442、协议订立 443、协议推行 454、协议文本及用章要求 455、协议归档 456、协议纠纷处理 457、奖励与处罚 46第二章资源管理关键点 461、项目资源管理作用和地位 462、项目资源管理主要内容 473、项目资源管理主要标准 47第三章质量控制关键点 481、单位质量管理组织机构及职责 482、本项目标质量计划 51第四章进度控制关键点 581、进度确保方法 582、从组织管理上确保工期 593、从计划安排上确保工期 604、从资源上确保工期 605、从技术上确保工期 606、其它确保方法 617、建立施工进度控制系统 628、工程施工进度监测系统 62第五章费用估算及控制关键点 631、费用估算情况 632、费用控制关键点 63第六章安全、职业健康、环境保护（HSE）管理关键点 661、安全管理关键点 662、职业健康管理关键点 723、环境保护管理关键点 74第七章财务管理关键点 76第八章风险管理关键点 781、建筑工程项目风险识别 782、建筑工程项目风险评价 783、建筑工程项目风险控制对策 78第九章文件及信息管理关键点 791、文件管理关键点 792、信息管理关键点 86第十章汇报制度 871、安全检验制度 872、重大安全隐患汇报制度 87附图附表 89拟投入本项目标主要施工设备表 89劳动力计划表 90施工进度图 91

第一篇：概述第一章项目简明介绍1、项目名称安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目。2、项目概况该工程位于安庆市大观区内。场地已整平，整平标高在20.50～24.30米（黄海高程）。场区内规划设计地表平均高程在21.80米左右，本期设计进水水量27500m3/d，出水水质执行《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-）中一级A类标准，采取改良A2/O工艺。此次招标工程采取设计、采购（即设施、设备采购）、施工、试运行总承包方式（即交钥匙工程）实施，由总承包单位依照项目资料完成从设计、采购（设施、设备采购）、施工到试运行（210日历天）全过程全部工作内容，并按总承包协议约定在完工试运行期结束后将满足要求污水处理工程移交招标人。3、设计情况处理规模27500m3/d，出水水质执行《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-）中一级A类标准。4、编制说明我企业有幸参加安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目第一阶段一期工程设计采购施工（EPC）总承包工程投标。自收到《安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目第一阶段一期工程设计采购施工（EPC）总承包招标文件》后，组织关于技术人员认真学习招标文件、初步设计图纸及招标人下发各种文件，对该工程施工内容、质量要求、工期、施工环境、施工条件等作了详细分析，对整个工程情况有了详尽了解，为施工方案编制提供了有力依据。我企业郑重承诺确保实现以下目标：工程工期：确保在总工期210日历天时限内完成招标文件要求全部工作内容。计划开工日期：3月1日；计划验收日期：9月26日。节点工期：协议订立后10天内组织人员和设备进场，资源投入应符合投标文件要求；协议订立后15天内完成污水处理工程施工图设计，应符合政府审批文件和国家现行规范标准要求；9月26日前，完成结构、管线、设备安装、厂区道路及绿化等项目施工并经过验收。（2）工程质量：确保工程质量全部合格。设计质量：进水水量27500m3/d，出水水质执行《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-）中一级A类标准。采购质量：满足规范、标准、设计及协议要求，设备材料合格率100%。施工质量：满足国家和行业现行法律、法规、规范、标准、设计和协议要求，无重大工程质量事故。（3）安全生产：施工过程中杜绝重大伤亡事故，月度轻伤事故发生频率控制在0.8‰以内。（4）文明施工：按照国家及安徽省文明施工管理要求及我企业内部管理要求执行，争创安全文明工地。第二章项目范围1、概述本项目施工建设模式将采取“EPC”（设计、采购、施工）总承包模式，在恪守各项法律、法规及协议要求各项要求前提下，安全、有效地完成整个安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目标建设。含成功建设此工程所需项目管理、行政管理、设计、采购、施工、试运行以及任何缺点修补，提供项目建设全过程服务。2、包含工作2.1工程设计、采购、施工设计工作：依照初步设计文件、规范标准和政府审批手续等文件，完成污水处理施工图设计（达成施工图设计深度）。施工范围：土方施工、主体结构施工、装饰装修施工、各类管线施工、设备及电气安装施工、道路工程施工、绿化施工。2.2暂时工程设计与施工范围2.2.1施工道路：主要是进出厂交通便道道路。2.2.2施工用电：施工现场暂时用电工程或用电系统（包含夜间施工用暂时照明）。2.2.4钢筋加工场地：主要用于钢筋原材料存放和加工制作场地。2.2.6项目部生活办公营地；2.2.7其余暂时设施（包含暂时建、构筑物、活动板房）等。2.3应该由发包人负责办理各类审批、核准或立案手续建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；土建、安装质量监督委托及办理；工程施工许可证；建设工程规划验收合格证；完工验收。承包人应无条件为发包人取得上述审批、核准或立案手续提供相关设备设施准备、物资材料准备和各类支持文件；因承包人原因无法进行完工验收，承包人应负担违约责任，处罚协议总价1%，由承包人按发包人要求限期进行整改后由发包人申请完工验收，验收合格工程交付发包人，验收不合格，发包人有权解除协议，并要求承包人赔偿因工程无法正常投入使用所造成损失。2.4发包人给予必要帮助，由承包人负责取得各类审批、核准或立案手续防雷接地、消防设计政府部门审查；主要建、构筑物实物检测；档案预验收；防雷接地工程施工安装验收（含防雷接地监测）；地方税务局对该工程办理暂时税务登记；环境保护设施建设检验、监督、验收（含环境保护监测）；安全、环境保护（含环境保护监测）、消防工程（含消防监测）、职业卫生健康等专题验收；除2.4列出发包人负责办理审批、核准或立案手续外，其它本项目建设过程中应办理审批、核准或立案手续由承包人办理，并负担对应费用。在取得国家关于部门验收合格后保障运行3个月（保障运行时间不计入工期）。3、完工验收工作3.1承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检验评定，实施监理应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程完工汇报，约定关于项目完工移交事宜。发包人应按项目完工验收法律、行政法规和部门要求，一次性或分阶段完工验收。组织项目完工验收应依据同意建设文件和工程实施文件，达成国家法律、行政法规、部门规章对完工条件要求和协议约定完工验收要求，提出《工程完工验收汇报》，关于承发包当事人和项目相关组织应签署验收意见，署名并盖单位公章。3.2工程文件归档整理应按国家公布现行标准、要求执行（《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328）、《安徽省建设工程完工验收管理方法》等）。承包人向发包人移交工程文件档案应与编制清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交要求。3.3技术服务工作范围提供安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目EPC项目管理服务及工程质量保修（详见工程范围），相关要求详见协议附件《工程质量保修书》、《项目执行要求及发包人管理要求》等。3.4培训工作范围安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目完工验收投入运行后相关操作、运行管理等培训。3.5保修工作范围和保修期限保修范围：在协议进入质量确保期前，承包人为其承包范围内安庆凤凰污水处理厂二期EPC（设计、采购、施工）总承包项目标任何部分或者全部，以及用于本工程任何设备和材料出现任何瑕疵、缺点或者不满足协议要求（不论是否经过发包人检验、测试、验收、认可或同意等）均为承包人保修工作范围。3.6保修期限依照《建设工程质量管理条例》第四十条及关于要求执行以下：（1）地基基础工程和主体结构工程为设计文件要求该工程合理使用年限；（2）电气管线、给排水管道、设备安装工程为2年；（3）防渗工程为设计文件要求该工程合理使用年限；（4）其它工程为2年。保修期自完工验收合格之日起计算。4、发包人提供现场条件施工用电、施工用水和施工排水由承包人自行处理，其费用由承包人负担。本项目施工暂时用电可考虑由临近企业或公共电网就地取电，由承包人负责关于协调事宜，承包人负担费用，发包人配合。本项目施工暂时用水可考虑由供给临近村子饮水管网就地取水，由承包人负责关于协调事宜，承包人负担费用，发包人配合。施工现场应设置排水沟、截水沟，施工过程中废水采取集中水处理后排放。5、完工验收5.1承包人应按工程质量验收标准，组织专业人员进行质量检验评定，实施监理应约请相关监理机构进行初步验收。初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程完工汇报，约定关于项目完工移交事宜。5.2发包人应按项目完工验收法律、行政法规和部门要求，一次性或分阶段完工验收。5.3组织项目完工验收应依据同意建设文件和工程实施文件，达成国家法律、行政法规、部门规章对完工条件要求和协议约定完工验收要求，提出《工程完工验收汇报》，关于承发包当事人和项目相关组织应签署验收意见，署名并盖单位公章。5.4工程文件归档整理应按国家公布现行标准、要求进行。承包人向发包人移交工程文件档案应与编制清单目录保持一致，须有交接签认手续，并符合移交要求。第三章项目特点1、本项目采取设计、采购、施工（EPC）总承包方式进行项目实施，是一个较为先进而且适合污水处理厂工程项目实施方式，能够较大幅度降低项目总成本和缩短项目工期。对承包人协调组织能力也提出了较高要求。2、该工程位于安庆市大观区内。场地已整平，整平标高在20.50～24.30米（黄海高程）。场区内规划设计地表平均高程在21.80米左右3、本项目单体建构筑物较多，工序复杂，交叉施工多，施工组织难度较大，承包人要进行精心地施工组织设计，确保工程目标实现。

第二篇：总体实施方案项目目标（质量、工期、造价）落实执行《工程建设标准强制性条例》，严格加强项目管理。我们将充分利用我企业在生产经营、技术管理、工程设计中各种优势，使工程在管理、质量、文明施工、工作作风上均创一流水平。1、工期管理目标确保在总工期210日历天时限内完成招标文件要求全部工作内容。计划开工日期：3月1日；计划验收日期：9月26日。节点工期：协议订立后10天内组织人员和设备进场，资源投入应符合投标文件要求；协议订立后25天内完成污水处理工程施工图设计，应符合政府审批文件和国家现行规范标准要求；9月26日前，完成各单体构筑物及配套管线、设备安装及厂区道路、绿化等项目施工并经过验收。2、质量目标确保工程质量全部合格。设计质量：主体结构满足抗渗、防沉降功效，设备满足日处理规模；满足国家和行业现行标准规范要求，无重大设计质量事故；符合国家安全、环境保护、职业健康等要求。采购质量：满足规范、标准、设计及协议要求，设备材料合格率100%。施工质量：满足国家和行业现行法律、法规、规范、标准、设计和协议要求，无重大工程质量事故。3、安全生产目标杜绝一切重大人身伤亡事故，降低通常事故。轻伤事故频率控制在0.8‰以内。4、文明施工目标争创安徽省安全生产文明工地。5、造价控制目标严格按照我企业投标报价完成协议工作内容。第二章项目实施组织形式为“优质、高速、安全”承建好本工程，企业将调派具备丰富项目管理及工程设计、施工经验工程技术人员和管理人员，组成强有力项目经理部，实施项目经理负责制，具备丰富施工管理经验国家一级建筑师担任本工程项目经理，全权全方面推行对业主承诺和工程施工协议。同时，企业将全力以赴确保满足项目经理在施工中所需人、财、物等方面各种需求。项目总工选派具备较高技术业务素质和技术管理水平工程技术人员担任。项目经理部对本项目标人、财、物，按照项目法施工管理要求实施统一组织，统一布置，统一计划，统一协调，统一管理，并认真执行ISO质量标准，充分发挥各职能部门、各岗位人员职能作用，认真推行管理职责，确保本项目质量体系连续、有效运行。经过我们科学、严谨工作质量和项目管理经验，确保实现甲方要求工期和质量目标及达成安徽省文明安全工地标准目标。1、项目组织架构2、各主要组室职责（１）领导班子：由项目经理、项目施工经理、项目总工程师组成，负责对工程领导、指挥、协调、决议等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全及现场文明施工等负全部责任。（２）技术部：负责编制工程施工组织设计，对特殊过程编制作业指导书，对关键工序编制施工方案，对分项工程进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更，及时搜集整理工程技术档案，组织材料检验、试验、施工试验和施工测量，检验监督工序质量，调整工序设计，并及时处理施工中出现一切技术问题。（３）工程部：负责组织施工组织设计实施，制订生产计划，组织实施现场各阶段平面布置，安全文明施工及劳动组织安排，工程质量等施工过程中各种施工原因管理;负责各劳务分包和工程分包协调管理。（４）质安部：负责施工现场安全防护、文明施工、工序质量日常监督检验工作。（５）采购部：负责工程材料及施工材料和工具购置、运输，监督控制现场各种材料和工具使用情况等。（６）施工部：负责施工现场技术问题，及时与设计沟通，处理设计与施工现场衔接。（７）财务部、控制部：负责工程进度及工程款给付等，工程成本核实，工程资金管理，编制工程预算、决算，验收及统计等工作。（８）综合部：负责文件管理，劳资管理，后勤供给及与地方政府管理部门对外工作联络及接待工作。以上各部在项目经理部领导班子领导下，统一协调，各尽其责，及时处理施工过程中出现各种问题，确保优质、高效完成本项目施工任务。管理机制采取项目法施工管理。质量体系经认证并符合GB/T19002标准。第三章项目沟通与协调程序1、与建设单位工作协调任何工程建设都离不开业主配合与支持，所以做好与建设单位协调工作是关键，对一些专业性强关键部位、主要工序施工要与建设单位多通气，依照施工单位长久积累经验给业主多提合理化提议，及时做好分项工程隐蔽验收工作，对设计变更及时办理签证手续。2、与监理工程师工作协调（1）、在施工过程中，严格按照企业和监理审批“施工组织设计”和“质量计划”进行质量管理，接收监理验收和检验，并按照监理要求给予整改。（2）、落实企业建立质量控制、检验、管理等制度。全部进场使用产品半、成品、设备、材料均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，并按要求在使用前做各种材料检测，及时递交检测汇报，确保工程质量，确保施工顺利。（3）、及时做好分部分项工序验收工作，上道工序验收合格后方可进行下道工序施工，配合监理工程师顺利开展工作，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师权威性。3、与设计单位工作协调（1）、对施工图，事先进行内部预审，然后提出书面意见，会同业主、设计院、监理等单位进行图纸会审，完善施工图。（2）、对施工过程中出现情况，除按现场监理、业主要求及时处理外，还应主动发觉并修正可能出现设计错误。（3）、会同业主、设计院、监理等关于部门按照总进度与整体效果要求，进行局部验收，中间验收及完工验收。4、协调形式（1）、按总进度计划制订控制节点，组织协调工作会议，检验本节点实施情况，制订、修正、调整下一个节点实施要求。（2）、每七天召开一次由项目经理主持施工内部协调会，每七天参加一次由业主、监理、施工单位参加外部协调会，共同处理工程中问题。（3）、本企业将会同业主不定时地组织对工程节点、工程质量、现场标准化管理、安全生产、计量情况、工程技术资料、原材料以及电器具等检验，并制订必要奖惩制度，奖优罚劣，直至终止协议。本项目管理部门以周为单位，提出工程简报，向业主和关于单位反应，通报工程进度情况及需要处理问题，及时处理施工中出现困难和问题。同时依照工程进展，将不定时召开各种不一样类型协调会，帮助业主协调与社会各业务部门关系，以确保工程进度。第四章项目阶段划分依照本项目标特点，将本项目划分为设计、采购、施工、试车及保修等五个阶段。其中设计阶段可划分为初步设计、技术设计及施工图设计阶段；施工阶段可划分为施工准备、地基工程施工、主体工程施工、管线工程施工、设备设施工程施工、道路工程施工、完工验收等阶段；采购阶段可划分为市场调查、建立合格供给商名目、协议谈判、供给、进场验收等阶段。1、设计工作阶段设计是对拟建工程实施在技术上和经济上所进行全方面而详尽安排，是基本建设计划详细化，同时是组织施工依据。工程项目标设计工作通常划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可依照需要增加技术设计阶段。（1）初步设计。初步设计是依照可行性研究汇报要求所做详细实施方案，目标是为了说明在指定地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上可能性和经济上合理性，并经过对工程项目所作出基本技术经济要求，编制项目总概算。初步设计不得随意改变被同意可行性研究汇报所确定建设规模、产品方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标。假如初步设计提出总概算超出可行性研究汇报总投资10％以上或其余主要指标需要变更时，应说明原因和计算依据，并重新向原审批单位报批可行性研究汇报（2）技术设计。应依照初步设计和更详细调查研究资料，进—步处理初步设计中重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目标设计更详细、更完善，技术指标愈加好。（3）施工图设计。依照初步设计或技术设计要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、结构情况以及建筑群组成和周围环境配合。它还包含各种运输、通讯、管道系统、建筑设备设计。在工艺方面，应详细确定各种设备型号、规格及各种非标准设备制造加工图。2、建设准备阶段项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包含：（1）场地平整。（2）完成施工用水、电、路等工作。（3）组织设备、材料订货。（4）完成EPC招标按要求进行了建设准备和具备了开工条件以后，便应组织开工。新开工项目还必须具备按施工次序需要最少3个月以上工程施工图纸，不然不能开工建设。3、施工阶段工程项目经同意开工建设，项目即进入了施工阶段。项目开工时间，是指工程建设项目设计文件中要求任何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施工日期。不需开槽工程，正式开始打桩日期就是开工日期。污水处理厂需要进行大量土方工程，以开始进行土方工程日期作为正式开工日期。工程地质勘察、平整场地、暂时建筑、施工用暂时道路和水、电等工程开始施工日期不能算作正式开工日期。施工安装活动应按照工程设计要求、施工协议条款及施工组织设计，在确保工程质量、工期、成本及安全、环境保护等目标前提下进行，达成完工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。4、生产准备阶段对于生产性工程建设项目而言，生产准备是项目投产前由建设单位进行一项主要工作。它是衔接建设和生产桥梁，是项目建设转入生产经营必要条件。建设单位应适时组成专门班子或机构做好生产准备工作，确保项目建成后能及时投产。生产准备工作内容依照项目或企业不一样，其要求也各不相同，但通常应包含以下主要内容：（1）招收和培训，生产人员。招收项目运行过程中所需要人员，并采取多个方式进行培训。尤其要组织生产人员参加设备安装、调试和工程验收工作，使其能尽快掌握生产技术和工艺流程。（2）组织准备。主要包含生产管理机构设置、管理制度和关于要求制订、生产人员配置等。（3）技术准备。主要包含国内装置设计资料汇总，关于国外技术资料翻译、编辑，各种生产方案、岗位操作法编制以及新技术准备等。（4）物资准备。主要包含落实原材料、协作产品、燃料、水、电、气等起源和其余需协作配合条件，并组织工装、器具、备品、备件等制造或订货。5、完工验收阶段当工程项目按设计文件要求内容和施工图纸要求全部建完后，便可组织验收。完工验收是工程建设过程最终一环，是投资结果转入生产或使用标志，也是全方面考评基本建设结果、检验设计和工程质量主要步骤。完工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有主要作用。经过完工验收，能够检验建设项目实际形成生产能力或效益，也可防止项目建成后继续消耗建设费用。（1）完工验收范围和标准。按照国家现行要求，全部基本建设项目和更新改造项目，按同意设计文件所要求内容建成，符合验收标准，即：工业项目经过投料试车（带负荷运转）合格，形成生产能力；非工业项目符合设计要求，能够正常使用，都应及时组织验收，办理固定资产移交手续。工程项目完工验收、交付使用，应达成以下标准：1）生产性项目和辅助公用设施已按设计要求建完，能满足生产要求：2）主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，形成生产能力，能够生产出设计文件要求产品；3）生产准备工作能适应投产早期需要；4）环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。（2）完工验收准备工作。建设单位应认真做好工程完工验收准备工作，主要包含：1）整理技术资料。技术资料主要包含土建施工、设备安装方面及各种关于文件、协议和试生产情况汇报等。2）绘制完工图。工程建设项目完工图是真实统计各种地下、地上建筑物等详细情况技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建依据，同时也是使用单位长久保留技术资料。完工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。3）编制完工决算。建设单位必须及时清理全部财产、物资和未花完或应收回资金，编制工程完工决算，分析概（预）算执行情况，考评投资效益，报请主管部门审查。（3）完工验收程序和组织。依照国家现行要求，规模较大、较复杂工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单工程项目，能够一次进行全部项目标完工验收工程项目全部建完，经过各单位工程验收，符合设计要求，并具备完工图、完工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收单位提出完工验收申请汇报。6、后评价阶段项目后评价是工程项目完工投产、生产运行一段时间后，再对项目标立项决议、设计施工、完工投产、生产运行等全过程进行系统评价一个技术经济活动，是固定资产投资管理一项主要内容，也是固定资产投资管理最终一个步骤。经过建设项目后评价，能够达成必定成绩、总结经验、研究问题、吸收教训、提出提议、改进工作、不停提升项目决议水平和投资效果目标。项目后评价内容包含立项决议评价、设计施工评价、生产运行评价和建设效益评价。在实际工作中，能够依照建设项目标特点和工作需要而有所侧重。第三篇：项目实施关键点设计实施关键点设计协调管理是EPC(E+P+C)模式项目管理非常主要工作步骤，贯通于从项目方案阶段、基础设计、详细设计、现场配合（设计变更）等整个工程建设全过程。设计管理目标总来说为：1.按照合理既定总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。2.技术上，按照严格设计评审程序能够达成工艺流程和方案要求，技术文件符合现行规范和行业标准。3.技术数据和技术文件全方面、完整，能够覆盖扩拓展所包括到全部方案、基础参数，能够支持包括到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。4.尽可能防止和降低项目变更，业主或其余原因变更尽可能提前到设计阶段，以防止因工程量和材料改变而造成投资浪费。1、设计执行方案和组织1.1设计流程和接口关系1.1.1项目设计管理工作流程如图所表示，设计工作流程分为6步：（1）确定设计要求；（2）对需要完成设计工作进行计划；（3）进行设计并提交图纸文件；（4）检验审核设计提交文件正确性；（5）完成最终设计提交文件；（6）评定已完成实际工作。1.1.2EPC总承包项目设计管理职责范围EPC总承包设计管理职责范围包含：（1）参选勘察设计单位；（2）参评项目设计方案，优选出不超出协议技术要求、技术先进、经济合理，既能满足业主功效和工艺要求，又能降低工程造价技术方案；（3）监督初步设计和施工图设计执行，控制设计质量并对其进行审核；（4）控制设计进度以满足建设进度，依照项目标进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间早期结合和平行作业；（5）审核设计概预算，实施投资控制；（6）参加主要设备选型；（7）参加设计交底和完工验收；（8）协调设计与关于各方关系1.2、设计与采购、施工接口关系1.2.1设计与采购接口关系中标后采购对设计要求：a采购全过程参加设计过程，尤其是设计早期和业主讨论工艺路线，确定工艺时，采购能够参加或者旁听，对采购对工艺了解，供货范围确实定都很主要。在采购人员无法出席会议情况下，最终工艺路线需要设计部门能够给采购人员讲解培训一下。采购人员只有在了解工艺流程情况下，执行采购才能有放矢。b除工艺专业之外需要其余专业也要对采购部门进行技术交底，让采购人员能够清楚明白各专业设计意图，这么采购才能把项目标采购要求准确传达给供给商。c对采购人员进行技术培训。采购人员除了本身业务建设，也能够参加到设计部门业务建设，加强学习。EPC协议设备采购和分包选择阶段：a依照采购提供供给商报价文件，设计部门负责对供货厂商报价技术部分提出评审意见，排出推荐次序供采购部门确定供货商用。b设计部门派员参加由采购部门组织供货商澄清会，负责技术及图纸资料方面谈判。c由采购部门负责催交供货厂商提交先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后图纸资料，方便重新确认。d在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理关于设计问题或技术问题。e因为设计变更而引发设备、材料变更，均应按变更程序办理。因设计变更而引发设备、散装材料变更编制和汇总工作也需要设计部门编制。1.2.2设计与施工接口关系在设计与施工接口关系中，对以下内容接口进度实施重点控制：施工对设计可施工性分析；设计文件交付；设计交底或图纸会审；设计变更对施工进度影响。在设计与施工接口关系中，应对以下内容质量实施重点控制：施工向设计提出要求与可施工性分析协调一致性；设计交底或图纸会审组织与成效；现场提出关于设计问题处理对施工质量影响；设计变更对施工质量影响。1.3、设计确保采购、施工安全和质量1.3.1项目开启阶段各项准备工作总承包商中标后即订立EPC协议，开始着手工程设计、采购、施工各项准备工作。1.3.2建立项目设计协调程序项目设计经理还应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通专门人员，明确总承包商与业主之间以及总承包商内部部门之间在设计方面关系、联络方式和汇报制度。1.3.3编制工程设计统一要求在设计工作开始前，应先由项目设计经理组织各专业设计责任人编制工程设计统一要求，经业主确认后给予公布，以此作为各专业工作组开展工程设计依据之一。同时，工程设计还必须对设计文件内容、格式、技术标准等做统一要求，要求设计人员严格按照这些要求编制关于设计文件。另外，为提升设计人员文件编制水平，每个工程结束后，还应对设计文件进行升级和更新，保持设计文件成熟与先进，同时注意培训设计管理人员，提升其管理水平。1.3.4设计输入为确保良好设计质量，设计管理者首先应把好设计输入这第一关。1.3.5设计评审在严格按照工程设计统一要求和项目设计协调程序关于要求完成设计任务后，项目设计经理应该组织关于教授和技术人员进行设计评审，以确保设计结果满足各项要求。评审内容主要针对：设计是否满足业主要求、深度是否符合要求、采取规范标准是否正确、设计文件是否完整。1.3.6设计文件管理工程设计工作范围十分广泛，比如主体工程土建、结构、设备安装，到隶属设施装饰、暖通、给排水，其设计结果种类繁多、数目庞大；再加上设计过程中难免会出现数次变动和重复修改。这就使得设计文件错综复杂，难于查找，所以，设计文件管理就显得尤为必要。设计文件管理主要由两部分组成，即文件编码和归档。1.3.7风险对策建设单位提供基础资料不全或暂时不全时，依照工程需要提前开展工作室所采取对应方法。2、设计文件控制2.1、设计文件控制2.1.1文件和资料分类文件和资料按起源分为内部和外部文件、资料。2.1.2文件、资料载体形式文件、资料能够是纸质、电子载体等形式。同一内容不一样形式、不一样语种文件、资料视为同一份文件进行管理。2.1.3文件、资料处理分为收文处理和发文处理。收文处理包含文件签收、登记、拟办、批办、传阅、承接、归档。发文处理包含文件起草、核稿、呈批、登记编号、印制、分发、归档。2.1.4文件拟制审批及公布各级部门在拟制新文件时，应组织评审现行有效管理手册、程序文件及其余规范性引用文件要求，防止文件之间重复、矛盾或不一致。作业文件编号：国家或行业以及用户有要求按要求执行，公文类文件编号由(发文单位简称)+(年号)+(顺号)组成。文件公布前应经具备对应职权人员或其授权人审批。《管理手册》由总经理审批；《程序文件》由管理者代表审批。其余文件(包含管理标准、作业标准)由分管领导审批。2.1.5文件、资料分发文件资料分发由文管部门或文管人员负责，分发应建立和保持可追溯统计（如《发文薄》、电脑统计等）。用邮寄分发，应采取挂号，并将凭证号妥善保留备查；直接分发至收件人，应保留收件人签收统计；用互联网、局域网分发，应使用统一配置软件，并按要求操作。文件资料标准不得越级分发。本院文件标准分发至直管单位，再由各单位依照文件资料适用性转发至相关场所。文件资料接收由文管部门和文管人员负责，收到后应先确认文件资料内容无误，然后按收文处理程序及时贴上处理签，呈送相关领导签处，并确保文件资料及时分发至相关场所。2.1.6文件立卷归档应归档文件处理完成后，承接人要及时移交本部门文件管理人员，个人不得保管。各部门负责归口管理文件立卷，各级部门负责本单位文件归档管理。各部门文件整理立卷时间，各部门文件管理人员应在要求时间按要求将文件整理立卷，及时移交档案管理部门。立卷、归档标准按档案管理关于要求执行。机构撤消时，其档案必须按要求及时进行移交。电子公文归档按关于要求处理。2.2、设计程序管理设计管理部应依照项目设计特点，确定对设计过程控制要求，并形成《设计管理配合要求》，发放至设计单位。对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目标设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定控制人员审查认可，并填写《设计跟踪检验统计单》。在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据《委托设计协议书》要求和《设计控制计划》要求，前往设计单位进行实地跟踪检验。实地跟踪检验内容包含设计进度、人员资格及专业配合等。检验依据是《委托设计协议书》、《设计管理配合要求》、设计单位编制《设计计划》；检验结果应填入《设计跟踪检验统计单》，并将该文件报集团企业立案。检验中发觉不符合要求问题，由检验人员填入《专业工程师通知单》，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部立案。2.3、设计可追溯性标准上，勘测设计产品都有可追溯性要求。经过产品标识、产品及其原始资料归档、保留产品发放统计、图纸编号、文件和资料编号、统计编号等，以实现产品可追溯性。满足产品可追溯性要求标识应具备唯一性，包含：企业名称、图纸编号、图纸签署、文件和资料编号、统计编号及岩、土、水试样编号等。可追溯性管理流程图：第二章采购实施关键点1、采购标准和策略1.1采购标准在本项目标采购过程中，必须坚持以下标准：充分考虑发包人、EPC、供货厂商等多方利益，质量、安全优于费用。以下为采购实施标准：1.1.1项目采购人工时\o"预算"预算和考评a准备期在项目初始阶段，未形成完整计划订单之前，项目采购计划员应依照以往项目标基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。b估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单计划人工时数，分类汇总形成完整项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。c校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检验后，上报项目执行中心审批，同意后作为正式项目人工时进度计划执行。d对项目采购人员进行考评经过按阶段对项目采购组工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，能够对项目采购组管理及\o"绩效"绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配主要依据之一。1.1.2资源供给商管理基于长久降低采购成本理念出发，我们认为，在项目标采购管理中应该贯通一个“\o"供给商管理"供给商管理”思想，即把对供给商管理纳入项目采购管理一个部分。这么既可经过长久合作来取得可靠货源供给和质量确保，又可在\o"时间"时间长短和购置批量上取得采购价格优势，对降低项目采购中成本，并提升采购效率有很大好处。有以下几点值得注意：a与供给商建立直接\o"战略"战略搭档关系对于采购方来说，一旦确定了能够长久合作供给商，应该与供给商建立直接战略搭档关系。双方本着“利益共享、风险共担”标准，建立一个\o"双赢"双赢合作关系，使采购方在长久合作中取得货源上确保和成本上优势，也使供给商拥有长久稳定\o"大客户"大客户，以确保其产出规模稳定性。这种战略搭档关系确实立，能给采购管理带来长久而有效\o"成本控制"成本控制利益。在采购技术和业务能够实现多项目标集成采购情况下，可将多项目标框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性\o"产品"产品、资源有限产品、非标设备、与企业已经有长久联营协议供给商。b供给商行为\o"绩效管理"绩效管理对供给商以往合作过程中行为进行绩效管理，以评价供给商优劣。在项目标执行过程中，要建立不良统计、动态考评。比如建立供给商绩效管理信息系统，对供给商进行评级；建立量化供给商行为绩效指标等等。并利用绩效管理结果衡量与供给商后续合作，增大或降低供给份额、延长或缩短合作时间等，对供给商以\o"激励"激励和奖惩。这么能促使供给商连续改进供货行为，确保优质及时供货，逐步形成企业采购供给商名目，从而有效提升工作效率，降低项目采购总成本。c合理选择供给商供给商选择是项目采购管理主要部分，也是其关键问题。项目采购时应该本着“公平竞争”标准，给全部符合条件供给商提供均等机会，除按企业标准外，还应重视厂商供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，首先表现市场经济规则，另首先也能对采购成本有所控制，提升项目实施质量。在供给商选择方面，有以下两个问题值得关注。选择供给商数量。供给商数量选择问题，实际上也就是供给商份额分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供给风险，也不利于对供给商进行压价，缺乏采购成本控制力度。而从供给商来说，批量供货因为数量上优势，能够给采购方以商业折扣，降低货款支付和采购附加费用，有利于降低现金流出，降低采购成本。因而，在进行供给商数量选择时既要防止单一货源，寻求多家供给，同时又要确保所选供给商负担工作量，以获取供给商优惠政策，降低物资价格和采购成本。这么既能确保采购物资供给质量，又能有力地控制采购支出。在现在项目执行中，通常来说，选3～4家供给商为宜。选择供给商方式。选择供给商方式主要包含公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接订立协议采购，四种不一样采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。我们认为，在项目采购中采取公开招标方式能够利用供给商之间竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求工程或货物；而且多个招标方式合理组合使用，也将有利于提升采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。1.1.3有效地利用组织环境充分认识项目标内、外部环境，与业主、供给商建立良好合作关系。为适应各自项目标环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提升工作质量和效率，彻底转变过去“请购单-询价-协议”一事一办作坊式采买，实现向框架协议采购转变及向招投标方面发展，同时完善询比价制度。1.1.4多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造企业管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供给商在同一时间段负担该企业多个项目标多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提升工作效率，确保监造效果。要加强对第三方监造管理服务管理，对第三方人员资格进行确认、考评和分析评定，确保全部项目、全部订单全部设备材料质量处于受控状态。1.1.5现场仓库管理在施工现场，设置现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理职责范围为：接收材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具采购和租用、协议单点联络。经过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料接收和发放犯错率降至最低，防止材料重复订货，降低剩下库存量，降低人力投入，减低项目总投资，理顺各步骤关系，对降本增效起到至关主要作用。1.1.6采购协议、文件控制在采购管理工作中，协议、文档管理能否做好做细也是重点，确保协议、文档完整性、有效性和追溯性，使协议、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提升采购整体工作效率，降\o"低成本"低成本有很深远影响。经过规范管理，确保协议、文档发挥其本身潜力，将所做大量工作对采购不一样阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次了解，在实践工作当中，也应该更主动地参加配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。1.1.7建立采购管理全\o"流程"流程概念在探讨项目采购管理中问题时，我们所应该关注是整个项目采购流程中成本降低，是对总成本控制，而不是单一针对采购货物或服务价格。取得了低价采购物品当然是成本降低，但取得优质服务、及时快速供货、可靠货源确保等也无疑是取得了成本上利益。同时，降低采购成本不但指降低采购项目本身成本，还要考虑相关方面利益，成本就像在U形管中水银，压缩这边成本，那边成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面反应，这种成本降低是不会表现在项目采购管理利润之中。所以，需要建立这种全流程成本概念，来达成对整个项目采购管理总成本控制和降低。并确保采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，确保总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。1.2供货进度确保方法1.2.1纵观全局，协调与主要部门接口关系EPC承包模式关键问题是施工与设计整合，这种模式有效性，取决于项目实施过程中每个步骤协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”衔接作用。要搞好EPC项目标采购管理，采购部充当着与其余主要部门相协调关键角色。a采购工作与设计工作有机融合在EPC工程项目管理中，对于采购和设计接口，通常做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，从而有效地控制工程成本和工期。详细来说：(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门帮助对供货厂商报价技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面谈判，参加由采购部门组织厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织关于设备材料试验及试运行等检验工作。(2)采购部门：负责对设计可施工性进行分析；负责依采购文件编制详细采购进度计划，对全部设备、材料采购控制点，分类提出计划方案，取得设计部门认可，提交项目经理同意；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审内容，并结合设计部门技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中包括各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目标龙头。采购部门负责对设计中采购文件给予响应和详细实施，其过程中发生成本、设备和材料质量将影响设计蓝图实现程度和效果。二者之间通力合作和完美搭接是工程顺利开展有效保障。1.2.2采购工作与施工工作有效结合采购和施工是发生项目成本两个主要步骤，在项目开展过程中往往是环环相扣。良好采购管理，不但要满足经济性要求，也要满足施工进度安排。首先，采购部门与施工部门协商，依照项目标总体进度计划要求确定全部拟采购设备及材料运抵现场时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理同意，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另首先，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对对应采购工作开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效沟通，采取“早意识早预防，早发觉早处理”标准，把握最好时机，将变更对工程进度和质量影响降到最低，实现工程项目提升效率创造利润最终目标。1.2.3统筹规划，把握内部采购步骤控制关键点工程物资采购包含采购计划、采买、催交、检验和运输等详细步骤，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各步骤控制关键点，以此实现高效采购管理。下文对EPC承包商采购部内部管理进行详细探讨。a采购计划项目采购计划是项目总体计划在采购方面深化和补充，是采购工作详细而详细指导性任务文件。EPC项目标采购计划可分为总体计划与采购进度计划。b物资采买采买工作是指采购部门从询价到下订单工作流程。对于采买详细物资，能够分为两大类：第一类是必须从业主确定“供货商名单”购置物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC承包商能够自行决定从市场采购其余设备和材料。对于第一类物资，下订单前，通常须取得业主同意，但通常只是程序审核，即：采购供货商、厂家是否符合协议约定。对于后一类物资，能够依照EPC承包商内部采购程序执行。物资采买过程中需要注意以下几方面：一是采买方式选择。因为项目实施条件限制，对大宗材料和设备，大多采取邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标厂商应综合考虑各厂商技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。二是招标询价文件以及供货协议编制。物资采购招标询价文件编制是采买过程中最主要步骤之一，尤其是设备采购。招标询价文件由技术询价文件和商务询价文件组成。技术文件主要包含请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包含供货基本协议条件和报价表。在编制商务文件时，应依照EPC协议要求来强调供货商必须满足供货条件，如交货期等。协议控制方面，对各种细节比如拟采购物资技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚，预防因协议不明造成无须要争端和索赔。c催交从订立采购协议开始到最终物资抵达现场都属于催交工作范围。对于EPC项目标采购来说，催交是一项十分主要工作，从EPC项目标实践来看，催交工作量占整个采购工作量20-30％。催交工作要有预见性，供货商有多个情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与协议不符等，这就要求催交工作人员能够及时发觉问题并采取有效费用控制和质量确保方法，以防进度拖延。d检验检验工作是对所采购物资质量是否符合要求检验工作，是采购过程中质量确保步骤。检验类别能够分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。依照设备和材料主要性和复杂性，加上交货期方面原因，能够考虑进行这四类检验中任何一类或几类同时应用。检验工作关键是确保材料、设备质量符合订货协议要求要求。每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验汇报，真实地纪录检验过程和结果，并给出被检验设备或材料是否符合协议要求。需要注意是这类检验属于验证，并不解除厂商对产品最终质量责任。e运输运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场过程。运输工作中需要注意控制运输费用、安全性、运抵现场时间，以经济方式确保物资顺利抵达现场。1.2.4电子商务，搭设信息网络平台电子商务是基于电脑和互联网普及而发展起来一个新兴商务方式，其功效已从信息共享演变成一个大众化信息传输工具。因为采购是承包商企业与市场最直接通道，电子商务发展不但对传统采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主要表现在：其一，电子商务应用降低了采购成本。其二，加强了企业对于采购数据分析和反馈。2、现场设备材料管理2.1开箱检验管理2.1.1.目标:为做好设备验收工作，预防不合格设备进入生产、施工现场，制订本制度。2.1.2.前期准备参加验收人员必须熟悉国家、行业或生产厂关于标准所要求产品质量、检验方法、验收规则、标志、包装、运输、保管等技术标准要求。设备开箱前必须掌握各项凭证如：订货协议或协议书，设备发票、货运单、装箱单、发货明细表等。通知设备制造（供给商）或其委托人按时抵达开箱现场。若设备系业主提供甲供设备，还应通知业主代表到场共同参加验收。检验内容：设备技术情况检验和随机附件、易损备品备件、专用工具及及关于技术文件资料清点。2.1.3.检验程序依据订货协议或协议书查对发票、货运单、设备名称、规格型号、数量、单价，按货运单初步检验包装箱完整情况，件数是否相符，若发觉问题应立刻向承运单位或生产厂商提出质询。开箱时应尽可能请生产厂商代表或委托人到场，共同进行检验验收。开箱后依据装箱单、发货明细表、产品说明书、合格证等查对设备名称、规格、数量等是否相符。进行设备外部检验。外部检验：主要检验设备外部各部件、仪表及整个外观有没有损坏或缺点。若发觉问题要进行要做好详细统计。2.1.4.价格较高，技术结构复杂大型设备、起重设备，应由企业总工程师组织技术水平较高技术人员、操作工、专业管理人员参加验收。通常设备由企业设备管理部门组织验收。2.1.5.进口设备拆包开箱检验，应会同代理商和商检部门共同参加。进口设备必须有产地证和出厂合格证，如不符合协议要求，应向商检部门申报，方便交涉。2.1.6．进口设备开箱验收后，应尽快做好技术资料和说明书翻译工作，并对操作人员进行培训，尽快安装使用，使设备问题暴露在索赔期内，方便向卖方索赔。2.1.7．设备开箱验收后，验收人员应详细填写设备开箱统计。开箱检验时，如有供给商或业主代表到场，应请其签字，确认检验结果。如无供给商或业主代表到场，应及时经过电话告之其检验情况。2.1.8．设备开箱验收过程如发觉问题，除应认真做好统计外，还及时与供给商或承运单位联络，并拒付货款，等候复查和交涉。如确属设备本身问题，应及时向供给商提出索赔或退货。如属运输过程中出现问题，应依照协议或协议要求，找承运单位或供给商索赔。2.2第三方复试管理各级试验人员应严格恪守国家、企业及监理单位关于要求进行原材料进场检验管理。2.3现场库房管理项目经理部进入施工现场后，由项目经理负责建立工地材料物资库房，为施工材料物资贮存、保管创造条件。当工地无条件建有封闭库房时，工地应主动采取设置围栏、隔离等方法满足材料物资贮存、保管要求。2.4领用与发放要求材料使用与出库制度任何材料使用都必须进行材料领用手续，材料管理员不得在无领料手续情况下发放材料(特殊情况领取少许材料除外，但过后必须补办相关手续)。3、采购管理程序设计提交请购文件→编制招标文件→组织开标、评标→下发中标通知书→中标厂商协调会→中标技术资料确认→催交→检验→运输→仓储。第三章施工实施关键点1、施工交通组织方案本项目位于环城西路以东、城西污水处理厂（一期）以北。交通较为方便，施工车辆经过村庄和正式道路时间做好警示及环境保护工作。2、钢筋工程2.1钢筋采购钢筋采购严格按ISO9002质量标准和企业物资采购手册执行。钢筋合格证、供方资质等关于材料报送给项目经理部，经项目部认可后报监理立案。钢材运到现场后，按要求进行原材料复试，填写试验申请单，复试合格后方才施工。同时钢筋进场后报监理验收，并做好统计台帐。2.2钢筋加工钢筋加工成型严格按规范和设计要求执行。钢筋下料单按构建筑物名称、使用部位分级编号，并实施分级审核制度，确认无误后方可下料施工。2.3钢筋存放钢筋原材运至加工现场，必须严格按分批同等级、牌号、直径、长度分别挂牌堆放，不得混同。存放钢筋场地用级配砂石硬化，并设排水坡度，四面设排水沟。堆放时，钢筋下垫红机砖，离地面300mm，雨季钢筋上部搭设防雨棚，以防钢筋锈蚀和污染。生锈钢筋一定除绣后经监理工程师同意后使用。加工好半成品钢筋分部位、分层、分段和构件名称分类堆放，同一部位或同一构件钢筋放在一处，并挂牌标识，标识上注明名称，使用部位、规格、尺寸、数量。2.4钢筋连接本工程使用HPB235、HRB335钢筋，针对本工程特点，钢筋加工采取闪光对焊；现场安装竖向钢筋细直径(<14mm)钢筋采取绑扎搭接，粗直径（≥14mm）钢筋采取电渣压力焊连接；水平钢筋采取搭接连接。2.5底板、顶板钢筋绑扎依照底板、顶板钢筋位置线铺放下铁钢筋，并安放钢筋撑铁，钢筋撑铁采取Ф16钢筋排架，矩形水池底板间距1200mm布置，圆形构筑物底板钢筋径向间距1200mm设置。以下列图示：底板、顶板钢筋交叉点均逐点绑扎，绑丝头一律扣向结构内侧。底板上墙、柱预留插筋绑扎前，先把墙、柱边线标识在底板钢筋上，柱根部设一道定位箍筋，墙根部设一道定位水平筋，定位钢筋和板钢筋焊接牢靠。同时在1m左右高度再绑扎一道定位箍筋或墙水平筋。墙、柱预留插筋绑扎完成经验收合格后方可进行底板上铁钢筋绑扎。底板、顶板钢筋绑扎完成后应做好成品保护工作，禁止堆放重物或走车，有施工人员经过部位应搭设走道板，不得直接踩踏钢筋。2.6池壁、墙钢筋绑扎测设钢筋标高控制线，支搭脚手架和钢筋定位杆，清理插筋表面灰浆，调整插筋垂直度与倾斜度。池壁墙体钢筋净距控制采取钢筋排架，排架采取Ф12钢筋制作，排架间距3000mm，排架间采取S形拉结钩，间距1000mm梅花形布置。以下列图示：钢筋交叉点均逐点绑扎，绑丝头一律扣向里侧，严防出现因保护层过薄而侵蚀钢筋现象。2.7钢筋保护层结构底板钢筋保护层采取与结构混凝土同强度等级细石混凝土垫块，壁板及其余部位垫块采取与结构混凝土同配比砂浆垫块或塑料垫块。混凝土和砂浆垫块加工完成并养护7天后方可投入使用，确保其强度满足要求。结构各部位混凝土保护层厚度必须符合设计及施工规范要求，垫块每隔1m放置一个，并呈梅花形错开。3、装饰及屋面工程施工方案3.1门窗工程门窗安装前先弹出建筑+50cm控制线以及门窗洞口尺寸线，方便控制门窗洞口高度及位置。门窗框安装前应提前在其内侧作好防腐处理，铝合金门窗应用保护膜提前封闭好，待使用前再拆除。门窗在安装完成后应及时进行成品保护，以防被损坏。3.2抹灰工程本工程墙体只有混凝土和多孔砖两种结构形式，所以施工前应先将墙面灰尘、油污等进行处理，去除洁净后，将基层洒水湿润，然后拉通线找规矩，随即贴灰饼、冲筋，最终进行大面积施工。抹灰结束后，应及时进行浇水养护，预防砂浆开裂。3.3粉刷工程全部墙体在刮腻子之前，基层墙体应确保干燥及清洁，腻子应刮三遍成活，每遍施工完成后，应在腻子完全干燥后用细砂纸打磨平，最终开始刷涂料，涂料施工是应作到均匀涂刷，预防流坠，每刷完一遍应待其彻底干燥后进行再进行打磨，墙面涂料涂刷并应作到颜色均匀，纹路一致，无起泡、掉皮、流坠等缺。3.4屋面工程3.4.1屋面找坡层应按预先在墙面上放好坡度线进行施工，严格配比，浇捣密实。3.4.2防水找平层在防水层施工前一定要检验其表面平整度及质量情况，有没有起砂、空鼓、油渍等问题，如有则必须进行处理，合格后再施工防水层，防水层施工完成后尽早施工防水保护层，以免防水层受到破坏。3.4.3防水层施工前应将基层表面认真清理洁净，按设计要求对阴阳角及管道根部等特殊部位做好卷材附加层。卷材与基层之间，卷材与卷材之间采取满熔法铺粘，铺粘次序由低向高进行。卷材验收合格后做蓄水试验，蓄水24h未发觉渗漏现象即为合格。4、管线