房地产集团成本管理应知应会

成本管理应知应会集团成本管理部2020年08月目录

1成本合约体系介绍

2成本合约管控要点

3项目总监职责定位

4项目总监工作提示1成本合约体系介绍中海成本合约体系体系建设沟通机制◆

组织架构图

管理架构：总部/区域/地区

岗位架构：6/5/5

◆

总

部：三中心六岗

◆

区

域：四组五岗

◆

地

区：三组五岗检查机制组织架构中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构

总部成本管理部：是制度及流程编制、修订者，负责业务标准化工作、信息化体系建设等，其发出制度是职能线最高“宪法”。

检查中心：半年检、专项检、日常检

区域成本管理部：负责区域内业务线建设，是专业模块实施细则和操作指引的编制、修订者

检查组：季度检、专项检、日常检

地区合约管理部：是总部、区域各项制度及实施细则、标准化要求、信息化系统的执行主体。中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构制度层级（4个一级制度，

2017年09月发布）

◼

【成本合约职能线总则制度】

◼

【项目成本管理办法】、【工程合约管理办法】、【物资管理办法】专业层级（21个三级指引，

9项专业指引、

9项岗位指引、

3项管控指引，2017年12月

发布第一批）

◼

成本业务：【成本管理工作指引】、【区域成本管理岗岗位指引】

◼

合约业务：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招标指引】等

◼

物资业务：【集中采购招标工作指引】、【集采外物资询价工作指引】等

◼

检查业务：【检查工作指引】

◼

文档业务：【文档管理工作指引】标准化（

6类标准模板，成本科目/分判口径/合同标准化/清单标准化统一）

◼

【成本合约标准表格】、【合约策划标准模板】、【定标报告模板】、【招标及合同标准

模板】、【结算标准模板】、【集采招标及定标标准模板】中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构

成本◆

V1可研阶段成本◆

预备会（V2成本）◆

启动会（V2成本）◆

竣工阶段（V4成本）◆

成本追加

招标◆

超大额投标单位◆

超大额定标会◆

直接议标

结算◆

超大额结算

物资◆

部分物资合同审批◆

集采合同外/非标审批提示成本合约业务线需要沟通的工作很多，务必提前启动，充分预留时间！需要到集团沟通的工作部门成本投标、中标、定标（万元）合同评审、签署（万元）变更评审、价款审批（万元）支付（万元）结算（万元）工程非集采物资工程非集采物资工程设计工程非集采物资工程非集采物资总部V1V2V4追加＞5000部分专业除外＞1000//////工程合同额＞5000万，超±300万-区域V3V3.2V5＞500且≤5000部分专业除外＞200且≤1000＞500＞200＞20＞20＞200＞200合同额≤500超±10%或超±20；＞500且≤5000超±5%或超±100；＞5000，超±200超±10%或±20地区/≤500≤200≤500≤200≤20≤20≤200≤200不超限不超限◼

权限分级管控，各级高效协同中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构◼

地区考核、过程评价、职能线评价，构建职能线稳固考评模式。中海成本合约体系体系建设沟通机制检查机制组织架构检查成绩半年日常检专项检集中检日常

情况登记

月度

梳理总结

业务实质

外延业务年终

集中检查

日常检半年评分

专项检半年评分

集中检年终评分检查成绩年终

专业加强

导向纠偏

重点难点

以点带面全面综合深入夯实2成本合约管控要点宗旨：成本可控适配合约规范有序物资整合全面检查体系独立成本管控要点QD管控要点AB招标管控要点合约管控要点集采管控要点CDE2成本合约管控要点……投资管理

营销管理部

设计管理

创新业务

设计管理部部部部成本管控要点全过程成本管理目标成本管理一级二级三级责任部门01

土地成

本

……

……

投资管理

部03

建安成

本

……

……

合约管理

部勘探测绘

费项目管理

部报建费

……报建部

02

前期费用

调研评估费

设计费可行性研

营销定位

环境评估

设计定位

创新业务

究费

调研费

费

调研费

调研费

/商业公司

报建部

研策中心

✓

合约管理部是建安成本责任部门项目全成本◼

成本科目

总部发布的《2017年版房地产开发项目成本科目》，包括项目开发过程八个一级科目，并明确各末级科目主要责任部门。工程管理

费项目管理

部工程保险费、预决算编审费合约管理

部工程水电费、检验

试验费项目管理

部工程管理

费查验销项

费工程管理

部工程合同

印花税财务资金

部工程验线

查丈费

报建部卖场物管

费营销管理

部成本管控要点全过程成本管理目标成本管理成本类型

刚性成本弹性成本固定成本暂定成本1建筑工程、2防水工程、3防火门工程、4其他门窗工程、5常规机电工程、6消防工程、7钢结构工程、8大堂门工程、9空调工程、10采暖工程、11交通标识工程、12停车场管理系统、13室内环境监测一前期工程、二桩基工程、三岩土工程、四配套工程1人防工程、2直饮水系统工程、3中水系统工程、4有线电视工程、5电信及网络系统工程、6热水器工程、7泛光照明工程、8机械停车工程、9其他工程一室外工程1入户门工程、2外立面门窗工程、3保温工程、4外立面装饰工程、5栏杆工程、6公共部位装饰工程、7安防系统工程、8电梯工程、9地坪处理工程、10外遮阳工程、11物管用房装饰工程◼

成本科目

◼

建安成本二、三级成本科目分类成本管控要点全过程成本管理目标成本管理➢

适度严控——•固定成本：批复时严格控制，执行中优化无效成本

•➢

适配优化——

•暂定成本：批复时坚持合理投放，执行中结余及时释放，严禁挪作他用弹性成本：基于客户敏感点弹性适配，不敏感、弱敏感点减配◼

客户敏感点成本投入

➢➢➢

三类敏感点，此类工程客户敏感度在60%以上，所有项目均需保证此类成本投入，包括：室外

绿化工程、入户大堂装饰工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂装饰工程；二类敏感点，此类工程客户敏感度在50%-60%之间，正常项目保证成本投入，限价风险项目或快销型项目适当成本投入，包括：电梯厅装饰工程、入户门工程、外立面门窗工程、电梯工程；一类敏感点，此类工程客户敏感度在50%以下，所有项目均应规避无效成本的投入，严控此类工程的成本，包括：地坪处理工程、外立面装饰工程、栏杆工程、外遮阳工程、外墙保温工程等。◼

建安成本分类管理成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼

成本适配提升项目价值

提升价值（Value）的四种途径：

V（Value）=

F（Function）

/

C（Cost）a、V

↑

=F↑

/

C——

项目价值挖掘，成本用在刀刃上b、V

↑

=F↑

/C↑——

增加敏感成本投入，大幅提高产品性能c、V

↑

=

F

/

C

↓——

优化无效成本，产品性能不受影响d、V

↑

=

F

↓

/

C

↓——

限价应对策略，优化刚性成本，弹性成本适当减配价值、性价比产品、功能/性能、服务、品质费用/成本成本管控要点全过程成本管理目标成本管理

V1可研阶段结算阶段V2启动会

阶段

全生命周

期

暂定价成本反馈

虚拟工作站

成本后评估

V5◼

全过程“策、控、评”管控体系◼

“全生命周期”闭合管控体系策控评成本刻度、成本适配，保证收益最大化、成本总额可控情况下，优先保障前期客研、后期客服敏感点的成本投放，注重成本的投入产出比全成本、全方位、全过程的动态成本管理体系成本后评估，围饶历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与V2\V4的差异原因，总结经验，为后续项目的成本测算提供数据参考

暂定量

成本反馈

V3施工图

阶段

暂定项成本反馈

V4

竣工

阶段项目发展过程投资决策阶段

（V1）项目定位阶段

（V2）竣工及结算阶段

（V4/V5）（买地阶段）成本估算；项目经济性评价。

定位选择性价比最好的产品；制定产品目标与发展计划；制定目标成本。

设计最经济合理的方案；材料设备的合理选型；限额设计；图纸质量和时间保证；目标成本的细化。选择合适的合作商与价格；制定完备的合同，促成双赢局面；变更签证管理；实时动态成本监控。结算；索赔处理；项目后评估。施工图设计阶段

（V3）成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼

各阶段成本关注点成本管控要点全过程成本管理

哪个阶段对房产投资影响最大？

——结论：项目定位决策是关键因素（V2成本）

项目定位目标成本管理成本管控要点全过程成本管理目标成本管理◼

动态成本监控及建安成本超支预警及通报105%+

105%

102%

99%

对目标成本超支5%以上的项目进行橙色通报

对目标成本超支2%-5%的项目进行黄色通报

对目标成本超支2%以内的项目进行蓝色通报对动态成本接近目标成本（≤-1%）存在超支风险项目进行预警

地区每季度上报成本合约台账

。

地区每季度召开成本分析会；

区域每半年会同地区公司召开成本分析会

;成本管宿控要点全过程呜成本管背理目标成纤本管理◼成本撒追加狂原则010203040506市场炎原因调整项抓目配置漂、户内她装饰标阔准；增载加示范豆单位、弹样板房妈或销售蜜中心。地质原誓因地质原肃因导致音基础工锋程等成谨本发生贡较大变颤化。市场价少格变化建筑市漂场价格俊涨/跌锻幅剧烈泛且在合托同中约案定或相灯关规范头发生重妖大变化触导致建之安成本怜发生较大猜变化探；项目活规划摘方案铅变化项目规袜划方案侄调整导粒致建安清成本发赢生较大该变化。精品盲共建丈原因项目凯精品幻玉共建终导致兆建安组成本音发生固较大展变化茶。其他原缸因其他身客观流原因角导致电成本户发生牺较大熊变化色。工程新材乌料新工缩慧艺设计创意猎化品质化营销加卖吵点提档次运营高速忽发展节奏市场价格沟涨政策限➢全员成荣本意识抵——客服客户有满意度提升✓成本歪意识鹊，是出成本介管理寄工作都落地蚊重要份体现仆，它浆不仅雄是成大本合属约职能肤线的壶意识巨，而睡是公子司整严体的规意识•成本峡、运溪营：确保饭利润络、关烟注市挂场、辱及时貌检讨••设计眉、营渗销：优化方镰案、控吵制指标虽、加大章对标工程笔、客记服：质效脉平衡羽、投筒放合痒理、谊切中截要点成本严控适块配扩大优健势推动方式全员意识成本意识成本还管控款要点全过程铸成本管虹理目标成破本管理成本援管控架要点序号类型发星标准发星类型发星数量1成本管理成本报批阶段，申报金额准确合理，成本优化到位，资料提供及时完善，过程沟通顺畅，在启动会评审会前一次性完成审核。12成本执行过程中不断提出优化建议，研讨优化措施，且落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起到了重要作用的。13区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减额平均≤2%，区域积极主动参与项目成本优化。14且切实落实到项目中，使成本合理节余（季度排名第一），对项目盈利起到了重要作用。15成本报批阶段，申报金额严重偏离（审减比例>5%），成本未能有效控制资料提供滞后且缺失，经多次沟通无实质效果。，16建安成本出现严重的不合理结余（季度排名第一）或动态成本超启动评审会批复成本指标，视情况严重程度。17区域所辖地区，半年内申报的所有项目建安成本，审减比例平均>5%；未能有效参与成本优化等工作。1成本瘦管控孤要点全过程迷成本管创理◼过程评优价目标成殿本管理成本管讨控要点QD管都控要点12招标管贵控要点合约管唤控要点集采管轨控要点3452成本合却约管控男要点QD辣管控拢要点管理目仓标管理屑原则◼QDS裕S：深胜化合作皇商“选棕、用、君育、留采”全链眉条管控锦模式✓选——阳冤光入围悟，阶梯吗发展思益路，有截效补充尼合作资仿源。✓用——量逢化评估融，强化眠过程管去控，建爬立全面景评价模汗型。✓育——培攀养资源学，探索饮优质优令价，优垃秀单位土鼓励共渴赢。✓留——冤构建疗体系因，分探类分驱级管钱理，粉打造斑中海揉战略意供方严。某省在漏当年公翼布的因欢恶意索栽赔、欠(为级规避降经营削风险词、降炕低管规理成欺本、形且建薪筑等导致枪的施工稻企业失播信名单地里共实际执涝行机构数负责人潮以及项陕目负责膝人、技填术负责愿人、质观量负责丈人、安筛全负QD艳管控闷要点管理目匪标序号1234原则要素求实名推尚荐禁止挂旁靠认定挂煮靠工程主民导管理原目则◼管理原辉则-Q喝DSS岩资格预职审制度痛、指辆引等丛内容全员推尽荐，无受论是工鹿程局或探省市建种筑公司拘，亦无违论国营奸或民营视企业。必须实键名推荐嫂的专业躲：土方月、基旅础、津总包陈、机米电、声门窗岔、精垫装修鞭、景句观等推荐奖唤励：最你终评为女地区A各级，总量包推荐承人奖励1万饺元，分包帜奖励5千蚂元。推荐举责任蝴：推失荐单修位存饮在挂骑靠、充法律矛风险争，招斤标期殖间舞竿弊，牲须承拥担责汪任。明确禁止拜以挂平靠形式入歪围我司怒各级名辟册资质放逐宽，发粱展战略食合作商袭)有43叉家，结邀果在当番地我们维某地区公司遍里竟翼然有面17昏家在做使用标，其锻中责人亿中出现非娘本单位枯员工的坦人员。还有喘总经咳理、蜂项目巡寿总监迟推荐比的单蹦位。工程毕管理誓部对赶入库敌有一孙票否昏决权，对挽拟入加库单棕位的层施工婆质量做、单映位实撞力等不认推可，筝该单么位不串能入秀库。QD管涂控要点管理目饰标序号原则要腹求制度、安指引等努内容1充分你竞争珍原则2新老青结合月原则3均衡裁搭配催原则4档次它一致届原则单位数伟量工程尖≥2N息+2句(N床为标励段)，展色示区绩≥2N崖+1，物资≥2N+家1；按新发葛文，总摩包工程址须2N忍+3，仿重大工蓝程视情绑况增加峰1家（研即2N稿+3）肤。工程孝超过鸭50填0万径，物惧资超刮过2评00醉万的隶投标绪单位臭选择呢（展冷示区兆除外夜），当为1万-2个钻标段时真，N类饿至少1撞家；当越为3-返4个标税段时，罚N类至嫩少2家解。总包炊工程匪，应初尽量赵按国营霞与民秩营互呀相搭绩配、外地春企业推与本碎地企楚业搭呀配，保证搭配折均衡性斯及竞争咱充分性监。对于沈装修络、景毫观等影响眠设计娇效果的分本判，尸或质量袭对项丹目影抓响巨挥大的分判校，投标赛单位统选择鞠时，塞应尽淘量保证档工次一致石、水平朱一致，偷保证公劣平竞争。管理冶原则◼管理冒原则贷-Q舱DS雨S入锅围选秧择QD管荒控要点管理目啊标序号原则挎要求制度、资指引等武内容5推荐回本避原则6能力竹评估您原则7属地习优先膏原则推荐人不应参桶与考察财意见会诱签（不资影响赚流程势审批守人对抄入库烧流程结的审词批）再。单次招越标，同猜一推荐饱人所推雕荐合作疏商不能科超过症2家（成餐本职蚂能线精除外瓦）。跨多剥个地崇区或薯区域介合作盯商，逼应充田分评栏估该圈单位乳跨地拿区承款接的铜实力待与能题力，对于全诉国在建你体量匆过大纷或存希在较医多未捷结算闯项目势的合洒作商欺，应仔谨慎东选择。当单添位在删各方旦面情棕况相绢同时望，应优先考杨虑在工回程所在碌地有相杨关施乐工业伪绩，且履爹约情遥况佳坊的单岛位。严禁蹈相互耻有关联关档系或管肠理业务尚的合作爬商资源罩入围同骂一次招济标。8关联贪禁止鬼原则对于做禁止伙的“一旱人多蚕牌”识或“舟一牌晶多人娇”情况糟，按律照《连承建瞧商经扑营模组式管理细则匹》进行节管理。管理原冰则◼管理原虏则-Q涉DSS并入围选担择QD活管控弯要点管理目失标序号原则要骂求制度腔、指我引等慈内容1多维度摘评价工程火实测酷实量词、客林服维研修及虎满意刚度、璃合约衫结算字埋单呼、设廉计效突果达盛成等亏。234分类累型评欣价分类别裁把控战略单显位对于总涂包、重忙大分包薯、物资涂等不同许类别的态合作商隶，采取则差别化煌评价体柜系。潜在铺(R贸)—摆新入护(N号)—饼试用递(P心)—梨合格豆(Q刮)—陷不合寺格(驱D)妨；各类曾别单素位均魄在系牌统备街案留线底；雷掌握跪各地杨资源虎保证跨情况户、单晕位合家作概富率。在维持名原有定虹级体系阵情况下凉，增加乌战略单谱位方案股。战略遍单位贷仅在总包字、精治装、子景观补、门验窗（宇四大祥类）专业中衫评选。战略单镜位由集累团评定道，地区或公司可洒向集团皱申报推微荐战略饰单位。综合头评估绿（总居包、稼精装哨）：超糟过6境0%扫的合蹦同达烟到集绳团前疲35累%，次未出场现集避团后旷35掠%；交付评锹估（总壶包、精搁装，门得窗、景捡观）：超过鞋60%及的合同平达到集冶团前3电5%，摇未出现戒集团后巴35袍%；摧不能境出现歼地区潮C级萍情况碍；战略单敏位方案：免交投卡标保证绘金、预显付款保毛函、过外程付款滑提高1驴0%、肥中标奖励私金、刺优质艰优先：多一次希议价的脊权利，踏最终可雁以以不间高于原哀始最低默标价格努承接。管理原竖则◼管理原扩则-Q狠DSS仆评价与伏定级成本管逐控要点QD管裂控要点12招标思管控醒要点合约管贼控要点集采衰管控哲要点3452成本合稳约管控阅要点合适的过程合适勤的价格招标九个丽合适合适的图纸合适翻的工期合适般的方案合适催的节奏合适贺的成本合适的单位合适的支付510152025标准刻素度合理待目标15天20天开标即艇定可更快时效勉目标质量仰要求招标管护控要点招标模谱式中标架原则招标过剥程◼招标察管理那的“有九个轨合适岩”招标管斥控要点招标模谊式中标原慕则招标仍过程为什么摊不能整版换蛾图若整愤版换兰图，毁需按仗新图谨对照丛招标算图计弦算变格化，丹计算吗工作排量大有，易译产生人为朽偏差复核棚困难但，成世本不庸可控利于施联工方寻亡找索赔碍点结算时杀间长01020304◼总价包亦干总价包从干招标聚的前提净是图纸盆质量总价恼包干哀是行浇业内冲成熟斥公司猪的通极行做严法，矩是规歼避合责作方酬二次疑经营纷的不叫二法执门；需要疗设计牢、工俯程、村合约蜜、报滨建各扁职能净高度趋搭接忘、流型水作悔业，迹以保皇证各含项工呈作都配有合体理的忠时间翅来保证工委作质量龄，尤其洁是图纸较质量必顿须保证颂，施工链图与招隆标图完敬全不一异致，总窄价包干尾就是空户谈。招标管扯控要点招标模寻式中标原洪则招标撤过程◼暂定量惩招标✓勘察剥、桩拖基、量检测食、维训修类原可采用模遇拟清单丙定标✓售楼准叨备工程等特殊燥原因，日须先行现审批✓总包暂升定量招雀标：满足壮一定旦条件皮，召巡寿开暂恳定量擦招标疤立项脉会总包小暂定手量招舍标前秧提1)2)3)4)5)6)7)8)9)首批供邻货时间香较全景弱计划提脱前20天（栏含）选以上盗；可有源效缩擦减无贵证施码工时宁间，惩规避爹无证土施工总相关把经济黄处罚牛及施乔工合伍同纠历纷风猜险；设计揭文件柔达至州扩初党设计宽深度遇；施储工图趋出图南时间恶明确饺且原川则上咏不晚副于全碍景计诞划时钞间；已有堂经地红区公还司评欣审的送年度百统一把建筑仅做法刊表；定稿周的工挂程规员范（基含合状约界零面表利）；场地睁地质页条件钢、地哈下管肤线、腾周边郊自然假及社米会环替境稳盒定；工程挽推演洲已完芒成并付落实遵评审止意见律；综合考仆虑3)艺～7)再条，开乳办费具那备包干导条件；具备满丑足要求桑的投标逮单位资税源。某公盗司总最包在吧现场胆实际燃不具找备开按工条先件时以各门种理处由着欢急定惹标，悟并且绢是在赛没有玻详细图纸耳算量椅的情胀况下下以暂住定量榴的形纵式定势标，最后实船际开工辽时间已话经是在涂定标后骑一年半邻。两个节剂点相差颈如此之狼长的时召间，实晴在不知当初雷一定抹要不卷惜以弱暂定遵工程叔量的俘形式烦来定总包的睬目的是啊什么。招标模式适用范围竞争性谈判对于高精尖产品或由于特殊限制等情况，只能由两家单位参与投标的，通过竞争性谈判程序确定中标单位。垄断工程对于实行政府行业垄断不能招标；产品或服务拥有专利无替代性专门工程；通过垄断招标程序确定中标单位。直接委托因时间紧迫、场地布置限制、标的物类似或紧急抢险等特殊情况下等原因，按正常招标手续将不可避免给公司造成重大损失或风险扩大时，通过直接议标程序确定中标单位。招标管值控要点招标模资式中标灭原则招标过液程◼竞争木性谈狭判、姜垄断软、直兽接委肺托某地烧区公储司同漠一个尸项目抚一期缘瑞招标桐时将酬土方普通岔招标悟模式舌，自做相矛逗盾，遗经不来起推番敲。➢特别慢提示寻谨慎线对待吸垄断悬合作贵商，气辨别卡真假孩，要束经得健起审巾计与酿推敲泳！招标精管控原要点招标模住式中标赞原则招标过身程◼坚持挖最低眯价中浙标原敬则✓对投标咸单位进垒行严格签的把关龙，禁止池无能力访、无诚葱意、无器信誉的俯单位；✓保持良虹好的投炭标单位异结构，携新老搭依配，保冬持良性饼的竞争服，防止会被围标围、串标筒；✓避免念不同钉档次钉的单浓位一韵起竞延标，仪造成缘瑞毫无屡竞争坟性；✓最低莲标的躬价格咏不一出定就意是合惰理的详，价陕格不孟到位贯还得秩继续但谈；✓废掉最债低标一潜定要慎砍之又慎留；✓中海阴没有脱综合歪评分弦定标涉法，罪只有需最低钉价中鹿标。某地抛区公鄙司总屡包招便标，衡违反劳公司殖制度喜，采廊用综旬合评梢分法定标茅，未使医用最低词价中标雀原则，径最后的躲结果是熄商务标价律最高刷的单丹位综珠合得绳分最诱高，荐因为四靠技助术标年拉分叛而中标。安而技术毁标打分妙是在商辉务标开序标后再若进行的拦评分。看着商廉务标结政果排序挺来打的斧技术标板的分，岸这样的殊打分很难是拔真实的气反应各恰投标单绿位技术塑标的情掉况，而渐沦为了一赤种“员调节姓”的念手段袄，失忘去了况评标当的公页平性坊原则则。某地区彼公司在鸟次低标刚较最低较标高出世200双0多万观的情铜况下峰，不讽去将抢次低程标价旅格拉室到与最低史标一致未，而是晓以标段映划分为电由直接定墨标。春结果仰该单沃位在盆中标斗价高铁出2寨00奇0多万死的情根况下殊，材红料调抚差款辩一分蛙不少稼给，还在渣成天辟要索躬赔，刑现场底也干仅不动妻。招标客管控凡要点◆不允许叫隐藏合筐同外费歉用，不药可将管扑理费用帐转移、场摊派至赚工程合去同，避俊免审计风约险，皇否则假很有王可能察被定款义为格“小扎金库仗”、凳在其哀他科孕目列姐支管西理费有用等违规题情况选；◆总部贴层面亿将会县对工晕程量测清单超及开骨办费婚进行俘专项尿审计场，发谷现问协题将宽进行废追责童。◼合同外俭费用◆招标过丈程中的甚开标、却评标、叮议标合捎约主管粱领导为乓绝对负物责人；带项目总黎监则是技镰术标评朴审的主嫂要负责舒人。项愧目总在棒完成单晕位入围匹后，所疾有涉及横商务标功的流脂程不删再参茫与，催且不查得打港听开肠标结水果，珍不得造打听水评标壮情况促；◼招标管死理分工序号类型发星标准发星类型发星数量1招标管理总包招标合理策划、过程顺畅、结果正常，定标时效满足全景计划要求且控制在15以内，有力助推项目发展。12对全景计划监控不力，非合约因素对定标时间影响超过10天，未采取有效措施，无明显改观。13定标出现其中一种情况：1）定标过程出现标序跳越，疑似串标等不合理现象，以致重新调整结论；2）总包工程全景计划逾期且施工图定稿到定标资料提交时间超过30天。1招标管摆控要点◼过程评桑价成本谎管控驴要点QD翼管控这要点12招标旅管控拒要点合约管肾控要点集采管遗控要点3452成本合榜约管控猾要点合约管彼控要点付款拆管理结算瓶管理序号123原则层要求合同捐付款执：里程佣碑节冤点付庄款合同己付款袭：付款幼周期寒一个浊月合同胸付款掠：合同纤例外掌事项松付款制度、夕指引等现内容⚫原则上肃应按里理程碑付测款模式刃签订合搞同，⚫付款形坡象进度词达到里紫程碑付历款的节美点即可支省付。⚫一个月饲中完成此多个付真款节点菌的，应绕合并付壳款；⚫两次付支款申请支的间隔惹期未达羽到一个龄月时，椒应延至普下一节恶点支付甩。⚫原则上冷不允许应出现例爽外事项刘付款，若扫确属拾特殊桶原因绵，单帐独申请。⚫原则吼上最涨后一寄期付免款严滚格掌姜握，最后其一期胜合同心内工浊程款叹到结算款即前只能遭付款一租次。变更寇管理◼合同教付款黄管理科原则禁止未签署损合同进行付距款禁止透支斩形象选进度提前付且款禁止变更著未确棵认审皱批打“犹白条估”支阀付禁止未完型成政严府及走内部验收支扰付竣工怎款合同付济款四个斥禁止：合约尽管控氏要点付款朵管理变更管启理结算管河理原则要求制度、指引等内容变更管理：一事一指令一事一确认一事一结算⚫工程指令先评审、后下发；严控口头指令；⚫指令完工后及时申报，完成完工确认；⚫完工确认后及时申报，完成价款审批。✓过程缺结算各阶凳段审出批时社效标准凡刻度3个援月（含胡2个孟月申震报时语间）申报3捏0天7天申报3丢0天28天1.2奏个月1.8忠个月完工-着完工确狂认完工确槐认-价既款审批合约熊管控雀要点付款况管理变更管露理结算啦管理合约管句控要点付款管承理变更管岭理结算掩管理◼变更管妻理注意位事项1）重点沃关注婚评审控及发舌出的政及时葛性；2）禁止一趁份变更务拆多份，躲甩避过弱程审理批；3）对变更委内容进鹊行判断偷，是否名属实，遗是否我次司承担责竿任；4）重视项墓目工程络指令与症签证质染量。各层饲审核盟意见不得旦简化为“同炮意”句、“膏属实假”、倍“工肉程量常属实”等词方语或舒无任绘何审照核意聪见而螺只作膜签名词。◼出现非柜常规埋归单的项湾目往往箩双方均低有责任贵，一方面啊管理驼项目喉管理刺混乱替、价希款确拆认不蜻及时档、资料不齐缎全；另饱一方面艘，也给把分包商库创造了饼索赔机会陵，即旧便合划同再直严也渗没有誉用。合适城的争议处判理合适的关联扣钩款合适的变更比昏例合适男的结算时衣效合适的结算成坑本结算六个毒合适质量拦要求024681012标准亭刻度6个月20共18语年9个月16泥、1扔7年10该.2哈个月时效枝目标疗（总损包）合约管远控要点付款在管理变更够管理结算管浙理◼结算管纤理：过息程结算菌是重点合适融的过程变舅更成本沈管控高要点QD卡管控叶要点12招标还管控个要点合约管衔控要点集采管错控要点3452成本合瞧约管控伶要点土建类（19）精装类（28）设备类（20）铝塑门窗五金件厨卫收纳/室内收纳电线电缆塑钢型材室内门新风系统瓷砖胶入户门配电箱地坪漆铝板入户门柴油发电机防水材料电子锁太阳能热水器外墙涂料机械锁开关插座保温装饰板洁具龙头散热器内墙涂料浴霸家用空调分体机游乐设施集成吊顶家用空调多联机外墙砖卫浴小五金水泵劈开砖高档水槽可视对讲管材管件厨房电器监控设备阀门高档厨电停车场系统屋面瓦高端龙头消防报警设备木地板电热水器充电桩网络地板燃气热水器冷水机组工程保险室内灯具商业空调末端淋浴屏墙地砖商业速通门密封胶原石及薄板电梯人造石非标箱元器件室内石材壁挂炉外墙石材墙纸电动窗帘电动晾衣架净水器垃圾处理器集采管座控要点11科%1%88%工程合真同非集税采物腐资集采物给资签约金贼额占比集采廊管控晓要点职责辨：1）强标辈准化古原则：严杯格推侵行设使计标捡准化筐体系殃，非惕标选虹型要别慎重瞒；一二三2）双向捷投诉顷原则：双向具评价（械半年）元、双向零投诉，睬共同检屋讨，合芳作共赢嫂；3）质量榴管控巾原则：项目锡是物资财产品质唇量的第暴一责任兼人，应龙加强管汤控，总兆部将通丧过飞冤检等雁形式填，予狼以协坊助，但杜绝闪“以蓝次充诊好、彩货不沸对板头”等所现象涌。业务档：1）事前审唇批原则：集采外面、标准米外、自古行采购坐类流程粉事先审知批原则拖；2）全面最管理匙原则：加强慰工程管孩理中对调甲供、蓝甲指、跑甲限品猴牌的控稀制，严防被他承建竹商“诉钻空慢子”竟。意识君：1）强化成侵本意识番：不应随取意选择矮高于本焰项目适彼用的品普牌及产迈品。若曲遇到特殊介情况强非选子不可蚂，在犹样板死房等域选型罩前必吐须完真成集湾采品息牌非雀标准巾审批耗方可选用鱼。3项目那总监释职责尚定位项目蝴制下魄的组策织架匪构➢项目总球监为项笼目开脏发团狐队的裹第一责碌任人维，负涌责组肯织和竞协调玻设计、报受建、合辫约、工蓬程、营院销、客服、平财务等迅开发全挠面工作以；➢项目制纤下设项目合高约经理，为项目剩开发震“7术+1眨”模鼠块之瓣一。➢地区合搜约管理架部从管办理架构计上设置芽三个组壁：项目炒组、招采染组、物再资组；➢项目滋合约住经理属于谷项目利组，降负责婶项目酒合约秧管理工作证，编制联在合约迫管理部希统一管享理。3、项目级总监捎职责趣定位总监职世责定位管理睡动作替定义职责边艳界说明3.13.哈23.33.夏1–总孩监职耐责定辜位项目总忽监为项泥目开发膨团队的锄第一责效任人负责组县织和协蔽调设计亲、报建筋、合约傅、工程闻、营销览、客服棚、财务插等开发全面骆工作计划推吵进按全景界计划要瓦求，推含动完成需各阶段徐建安成进本批复墙，推动萝完成各践项招标藏、合约计执行线及采烧购协同洞组织业务线当间沟通皱、计划离前后协葱同、管跟理边界猪衔接审核审散批工程款欣支付、那变更审缎核、结隔算审核享等一二三四主要掀工作置内容成本批芽复全景/专项计页划合约撞策划招标极配合合同执估行变更管仰理合同斜结算项目后县评估单项沿业务缓分解职能槽线间面配合工程设计报建营销客服财务物业前期中期后期项目总厘监推进组亲织合约部咸经理效果把末控合约苗线专测业工负作项目相哲关关键阿业务成本吃、计虹划、碰策划朗、付作款变更瓦、结男算职能线歪间配合（双尽向）3.肃1–总监垫职责定湖位项目惊发展精时间骂轴3、项目总伐监职责偷定位总监煎职责食定位管理动沈作定义职责塘边界惠说明3.13.蔽23.33.2–管理欠动作定世义•承担迫主要所职责，完目成具安体工书作，着同时熊可能重需要糠其他酬职能饰部门革参与院或配弟合•负责挖工作夜由责突任人食具体遥实施睁或牵昨头组上织，催并参柳与相证关流单程的死审核/审批•例如：耽项目总鉴监负责淋全景计卸划管理•承担主像要职责干，负责季协调有附关资源寻，与其追他岗位/职能番部门共同版完成的工作•组织猎工作说责任筐人一活般不搅进行公具体亦工作秒实施评，但向需要掩把控疑效率荒和效恰果•例如：调项目总耐监组织寨编制招坦标技术耽要求•不承担勒主要职什责，但粮须主动茶了解工汁作进展此，协调禁主办部偷门按计誉划完成•由职曾能线援主办颂，但恼属于研项目政发展星重要汗环节列的工鲜作•例如守：项象目总喇监推吵动启芒动会沈按节闪点召交开，净推动V2阶段成司本审批•不承担但主要职拣责，但介作为中漠间环节臭参与此佩项工作见，并承泰担相关犁责任•配合工冈作一般白不属于岔项目发缴展主线恨，但应签按相关承职能线廊要求完厘成•例如：户项目总辈监参与详承建商危评价、士议标定箭标•未明确吸规定的庭边际管舅理工作战，由于科与其他涝职能部登门有业刊务或职鸦能交叉鸦，需要辨同步推动，并污明确牵捏头人•项目产发展这过程必中出督现的饼偶发校事件肝需要佣协调狗解决迟，以代免影准响发劲展目础标达袖成•例如惊：项岁目总串监协她同项腔目合搬约纠脱纷谈撤判的足组织难实施负责组织推动配合协同3、项目总迷监职责奸定位总监职赶责定位管理动恢作定义职责边晓界说明3.拾13.差23.浮3–项目遭前期成本碌批复全景脊计划合约畅策划ABC岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理项目启动会管理职责推动启动会按节点召开，推动V2阶段成本审批组织V2阶段建安成本审批负责编制V2阶段建安成本；协助完成地勘定标成本玩批复出（启镰动会现）A工作咱内容成本光批复工作储分解基础测贡算项目羡策划设计方墓案报建条士件盈利预禽测业务线缴间需求工程设计报建营销财务项目胆总监推动提膨供–项是目前纤期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理全景计划管理职责负责全景计划管理，推动节点达成配合全景计划管理，负责成本合约专项计划管理，组织节点达成配合项目总监进行全景计划、成本合约专项计划管理，负责成本合约专项计划编制全景呈计划B工作内滋容全景/专项计踢划管理工作分苗解全景鼠计划多管理专项腥计划尾编制计划调沾整计划跟醒踪计划并达成业务线站间需求工程合约负（招滨标）设计营销报建项目总诞监负责制定执行–项目戴前期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理合约策划管理职责推动合约策划合理编制组织合约策划编制负责编制项目合约策划，并经合约管理部讨论审核定稿合约伴策划C工作椅内容合约膛策划雨管理工作视分解工期计及划工程策悲划设计/配置项目却需求业务惭线间范需求合约工程设计营销报建项目总条监推动提供贱必要爸条件–项帆目前爪期招标配洗合合同会执行变更戏管理DEF–项致目中错期岗位项目总监工程经理合约管理部经理项目合约经理投标单位参与投标单位推荐、考察、资格预审；投标单位审核负责投标单位考察、资格预审；参与投标单位推荐组织投标单位考察、资格预审；负责投标单位筛选、审核配合组织投标单位考察、资格预审履约评价参与履约评价和承建商评级负责履约评价评级，参与承建商评价会议组织履约评价评级工作，定期组织承建商评价会议负责发起承建商过程履约评价流程，协助组织承建商评价会议招标配加合——怕承建商似管理D工作内游容承建商绞管理工作分溜解单位保推荐预审/考察投标单券位审核履约评乱价承建商打评级业务条线间局需求合约工程设计营销客服项目锁总监参与征询弹意见–项头目中都期岗位项目总监工程经理合约管理部经理项目合约经理招标配合推动完成招标工作；组织编制技术要求；参与议标、定标、合同审核、合约交底工作配合招标工作；负责编制技术要求；参与议标、合同交底组织发标、开标、分析、议标；审核评标报告；协调上会时间；组织定标、合同评审、合约交底工作配合招标工作，负责协助招标管理岗完成过程相关工作招标配戚合——致招标条嗓件D工作射内容招标配停合工作宣分解招标侍计划技术标倍评审招标要不点合同盖审核合约交益底业务线糖间需求合约（朵招标）工程设计营销客服项目绝总监推进–项目杆中期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理合同执行负责审核工程款支付；协同合约纠纷谈判的组织实施；参与索赔工作；审核工程款支付；参与合约纠纷谈判；组织索赔与反索赔工作；负责发起工程款支付流程；协助组织合约纠纷谈判；协助收集索赔与反索赔依据，负责索赔与反索赔工作；合同统执行E工作固内容合同羊执行工作盲分解工程袋款支滤付合约纠捎纷处理索赔/反索停赔业务线杨间需求合约（老招标）工程客服设计项目画总监推进审核组织–项测目中傲期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理变更管理推动并审核设计变更、工程变更、暂转固测算，审核价款确认流程参与设计变更、工程变更审核；组织完成暂转固工作；审核价款确认流程参与设计变更及工程变更审核、协助暂转固测算及负责发起价款确认流程变更电管理F工作丢内容变更管堵理工作侍分解变更评滑审暂转固价款把确认变更梳沫理会动态担成本茫监控业务替线间能需求合约清（招渴标）工程设计项目总馆监组织推动–项目针中期合同结垫算项目逮后评钱估GH–项目乏后期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理合同结算推动并审核合同结算组织完成合同结算审批工作负责编制合同结算书合同结祥算G工作照内容合同结宪算工作遮分解结算惊时效结算把计划结算谈服判结算审洋核业务势线间境需求合约工程设计客服项目总值监推动3/6个月扁，结顽利配合–项谣目后梢期岗位项目总监合约管理部经理项目合约经理项目后评估组织项目后评估组织完成项目成本后评估负责编制成本后评估报告项目纷后评王估H工作内吐容项目后瞎评估工作林分解分析孙成本床差异编制评抵估报告总结宣反贯业务线史间需求合约工程设计营销客服项目讲总监组织/推动经验教弦训输出–项目面后期4项目总贝监工作猴提示4-项悠目总监晴工作提眉示——或责任与准权利一二三四五成本露合约悄管理腾是公抱司以偏及项拖目的铜主要加管理讯工作店；成本鱼指标梁控制霸及合潮约正必常有淘序是仪项目弱运营啄的关被键目干标职责捆：跨弊职能晕线的辅工作尿，需禁要项碍目总直监在捏各环铲节把早关与亏推进权利：工作计迹划审核惕、目标让成本审膛核、投辅标单位锄选择、务技术标氧评审、畅参与定筋标、承全建商评合价评桥级、充付款崖审批维……责任锄：工作泄计划通达成茂、动亩态成低本控臣制、记合同械过程昌执行骗……权责批落脚俗点—蚊—相关斧审批钞流程鲁具体姻明确合理凳成本冶意识钉，成仿本提煮升不母盲目合理偏伴紧、余鸭量集中屡、规划剥成本。全员认抠成堂本意守识，额全面幻玉省成椒本意擦识全员全找面成本攀控制意让识，成本屡控制等到浓要批般复售逃价时脆才发环现已穗经精肿装，蝇且该喘地区射还为间限不只乖是成邀本管挣理部秩、合慌约管驶理部哪的事号，需列要全的各隶种潜接能，属同时眉严格符执行总总部棵弹性叹成本包的分无档次豪、分刃类型趣控制昂标准个。成本超稳支红线蹦意识4-汗项目须总监烈工作蛛提示辱——脊成本裙“三默意识终”工作则中注茅意节由约成茫本和唱深一二三某项菜目展古示区必花了刮近4怨00蜜0万颂的成腥本，那是亭呜台楼阁吗、小桥真流水、吐鸟语花弯香。到了宋做大阶区景较观，胸仅剩伟了不棵到4崖00五元/m2咏标准，盼落差极概大。启动帽会阶他段档斗次、贷成本变较可怨研阶述段提悼升，概应挖腔掘价俩值，欢切忌企盲目脂。重视展巩示区方河案和大浴区整体元的匹配停，避免于过豪华阵售楼处驴导致落融差过大过；遵循桂“二敬八法滥则”客，避怪免非栋核心鱼区域锈高举煮高打破，特属别是锁在限承价区给域更阻要避糊免；以市困场为蓝导向药，动奶态对辛精装痰标准单等弹涨性配锋置进驰行检和讨，且提升临项目霸盈利顿水平挂。•某地区竟公司报凡规方案谎与启动匆会版方叛案出现拢了重大涌调整，却未巩及时恰上报传，等蒙到定湾总包兼时发习现面坦积都连对不依上；•某地循区公例司毛袭坯改匠精装垃售楼鼓并展涌示，欧也未聚及时愁上报夫，体员掩工的外共同气参与材，要屈在各肺职能欢线价区救域，茄精装描并无廊额外榴批价益；入挖掘会降低刚顷性成本•某地尚区公痕司整池个方药案因宴报规榆住宅胡业态越都调疫了，修也不寄上报，等偷到定总膝包时才榨发现业攀态都发巷生重大宁变化，毕收益也直线敬下降，池几个月练后才重妹新上启细动会。提升档仓次、事事前审批灯。评审凑会前罗后方是案调糊整、踪蝶报建稻条件氏变化宫等，划主动锅上报马。不绢能以略进度首为由堂，把啄“生渴米煮成熟殃饭”。关于畏项目奏发展太成本越的各慕环节唱工作毯均应唱围绕丧实现卷公司息确定弓的成狐本利态润率稀为第写一原套则。站在酿公司系的角保度，妻只有骗赚钱惠的项蹦目才养是好研项目海。注意扁垄断世工程根鉴别在对薄于地验区垄弦断性食工程距，应废充分恭了解怪判断阅当地奔市场秒的垄昼断程枝度，，提不应蓝以协助报建摔、政府傲关系好震等一些密原因，音将非垄某桩纸基工结程招充标时候要求挎即刻引开工吩，实，断性配工程嫂上报状成为翼垄断准性工打程4-坡项目峡总监践工作风提示协——忘合约舱工作罚重点1无法洒监管举。一二三四五投标单悼位引进叨严格把疼关项目总如监要对敏总包等六重要合烫作单位育的引进椒严格把畏关，防振范风险车；某项目兽景观工攀程预计现进场时岩间7月抛底，要求2晋月初景巨观工程设定标前六个月，亿后中笑标单毯位弃吹标，截重新携招标宣。导致膜