德道公司软考中级案例分析

级案例分析

培训师：王树文王树文老师简介王树文，毕业于中南大学，硕士，高级工程师PMP、EMCP、信息系统项目管理师、系统集成高级项目经理曾历任知名IT上市公司部门经理、总监、总助等职务中国软件过程改进专业委员会专家广东软件过程改进专业委员会高级专家杰创企业管理咨询有限公司特聘PMP培训讲师中科院特聘IT项目管理讲师华南理工大学特聘项目管理讲师中山大学研究生校外导师中国企业教育百强培训中心核心讲师团特约讲师中软总公司计算机培训中心特聘讲师著作：《项目管理师之路—实践者的体悟》著作：《突破职场樊篱》（2011年5月出版）著作：《张成功项目管理记》（本月底出版）荣获“2007中国卓越项目管理者”称号获得“2009中国最佳管理实践案例奖”第16届广州亚运会火炬手历年上午试题统计分析历年上午试题统计分析系统集成项目管理案例分析试题分布时间主要知识领域考查内容说明2009.05项目进度管理项目进度拖延的原因，进度计划的种类项目进度管理网络图计算，关键路径，缩短工期的方法项目质量管理造成售后出现问题的原因，质量控制方法项目质量管理项目不能收尾的原因，促进验收的措施项目整体管理整体管理方面的问题，瀑布模型的优缺点2009.11项目合同管理合同管理过程中存在的问题及解决办法项目范围管理项目范围说明书应该包括的内容，范围变更项目进度管理项目拖延的原因，控制进度的工具和技术项目成本管理挣值分析的计算，成本控制的内容项目质量管理质量控制的步骤，质量保证计划系统集成项目管理案例分析试题分布（续）时间主要知识领域考查内容说明2010.05项目合同管理项目验收中遇到的问题，合同变更项目成本管理挣值分析的计算，成本控制的内容项目质量管理质量控制的工具和方法，质量保证项目整体管理项目整体管理计划的内容，问题及措施项目配置管理配置管理工作包括的活动2010.11项目进度管理项目进度拖延的原因，缩短工期的方法项目成本管理挣值分析的计算，成本和进度控制的方法项目风险管理风险识别的工具和技术，风险应对项目范围管理工作分解结构、范围控制的方法项目配置管理配置管理的基本概念，配置管理实施系统集成项目管理案例分析试题分布（续）时间主要知识领域考查内容说明2011.05项目范围管理有效范围管理、范围变更控制项目成本管理挣值计算、完工预测信息系统服务管理IT服务管理项目质量管理质量管理流程、质量控制项目整体管理、项目收尾管理有效项目收尾、缺陷补救、项目总结2011.11可行性研究项目风险管理可行性研究的主要内容和步骤如何实施项目风险管控项目进度管理时差、关键路径、项目进度管理诸过程项目质量管理质量保证、质量控制及其工具项目合同管理合同管理的主要内容项目整体管理项目变更控制流程系统集成项目管理案例分析试题分布（续）时间主要知识领域考查内容说明2012.05项目合同管理合同管理制度，合同分析，合同履约项目成本管理成本估算方法，挣值技术项目质量管理质量管理常见问题，质量评审，质量控制的工具和方法项目范围管理、项目整体管理项目范围控制，项目整体变更控制、变更控制委员会项目配置管理软件配置管理要点，配置管理工作包括的活动系统集成项目管理案例分析（分析）系统集成项目管理案例分析（预测）2012年11月案例预测项目风险管理项目时间管理项目整体管理项目成本管理信息系统服务管理项目质量管理ISO20000（信息系统服务管理）控制过程配置管理变更管理服务交付过程能力管理服务连续性和可用性管理服务级别管理服务报告信息安全管理IT服务的预算和决算发布过程发布管理解决过程事件管理问题管理关系过程业务关系管理供方管理目录4自我练习123案例分析方法案例分析Q&A自我练习案例描述：某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。自我练习（续）问题：【问题1】（3分）请指出F公司在项目执行过程中有何不妥。【问题2】（6分）风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？【问题3】（6分）请说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。目录4自我练习123案例分析方法案例演练Q&A案例分析方法解题原则：三找找问题找原因找方案TIPS：要准确把握考点。案例分析方法注意要点一定要围绕题目展开，切忌答非所问正确揣摩和抓住出题人意图按书上讲的知识要点作答，不要“自编”适当加入自己的工作经验和体会在可能的情况下，字数稍微多写点TIPS：中级考题共5题，每题15分，共2.5小时。案例分析方法（补充）十条解题锦囊（1）全面阅读题干和问题描述，正确定位出题人意图和所考知识领域；（2）通过分析把握三个问题间的内在联系；（3）案例的主题方向一般来自题干后面提出的三个问题之中，不要仅凭经验作答；（4）案例分析其实存在“标准答案”，因此答题时应该以所学理论知识为主，适当加入自我的工作经验；（5）在阅读过程中用铅笔标注出题干中所描述项目中出现的问题，因为这些问题往往是后面所提问题的答案的源泉；案例分析方法（补充）十条解题锦囊（续）（6）一般应采用逐条叙述的形式作答；（7）答题时注意逻辑归纳，形成清晰的逻辑线索。不要想到哪里写到哪里，这样会给阅卷老师“东一榔头、西一棒子”的感觉，从而影响得分；（8）每个条目的描述不宜过长，一般以20～30字为宜。过于简单，容易遗漏一些关键信息，语句过长则不利于阅卷老师判断逻辑结构；（9）书写工整，尽可能不在卷面上出现连笔、涂改、插入补充信息等现象；（10）在时间允许的情况下，尽量多写点内容，因为“多答和错答”不扣分，但如果符合“题意”，则可能加分。目录4自我练习123案例分析方法案例分析Q&A案例分析（一）2009年下半年案例分析第4题（中级）某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目原计划和实际执行情况分析表如下：序号活动计划成本值（元）实际成本值（元）完成百分比1项目启动20002100100%2可行性研究50004500100%3需求调研与分析1000012000100%4设计选型750008600090%5集成实施650006000070%6测试200001500035%案例分析（一）（续）2009年下半年案例分析第4题（中级）【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。挣值技术（实现值技术）（EVT）挣值技术（实现值技术）（EVT）术语表挣值技术（实现值技术）（EVT）术语表（续）挣值技术（实现值技术）（EVT）ETC的计算公式ETC=BAC–EV（非典型偏差估算）ETC=（BAC–EV）/CPI（典型偏差估算）EAC的计算公式EAC=AC+ETCEAC=AC+（BAC-EV）（非典型偏差估算）EAC=BAC-CV（非典型偏差估算）EAC=BAC/CPI（典型偏差估算）EAC=AC+（BAC–EV）/CPI（典型偏差估算）实现值统计实际完工法简单累计法：0/100、20/80、30/70、50/50等挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一计划开始计划结束实际开始实际结束挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一（续）如上页，假设是一个项目的部分进度计划该工作由4个模块组成，每个模块的预算为1000元计算第三天结束时的实现值和估算结果评估结果挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一（续-1）挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一（续-1）BAC4000SV-500PV（BCWS）3000SPI83.3%EV（BCWP）2500CV-300AC（ACWP）2800CPI89.3%ETC（非典型）1500EAC4300挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一（续-2）挣值技术（实现值技术）（EVT）例题一（续-2）BAC4000SV-500PV（BCWS）3000SPI83.3%EV（BCWP）2500CV-300AC（ACWP）2800CPI89.3%ETC（典型）1680EAC4480挣值技术（实现值技术）（EVT）例题二计划开始计划结束实际开始实际结束按50/50法则统计实现值挣值技术（实现值技术）（EVT）例题二（续-1）挣值技术（实现值技术）（EVT）例题二（续-1）BAC4000SV0PV/BCWS3000SPI100%EV/BCWP3000CV150AC/ACWP2850CPI105.3%ETC（非典型）1000EAC3850挣值技术（实现值技术）（EVT）例题二（续-2）挣值技术（实现值技术）（EVT）案例二（续-2）BAC4000SV0PV/BCWS3000SPI100%EV/BCWP3000CV150AC/ACWP2850CPI105.3%ETC（典型）950EAC3800案例分析（二）模拟题一图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。ESDUEFLSLF活动ID图解总时差ES：最早开始时间EF：最早完成时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间5A8B15C15D10E案例分析（二）（续）模拟题一（问题）【问题1】（5分）请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。【问题2】（6分）请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分是否在40个工作日内完成，并说明具体原因。【问题3】（4分）请说明通常情况下，若想缩短工期可采用哪些措施。案例分析（二）模拟题一图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。ESDUEFLSLF活动ID图解总时差ES：最早开始时间EF：最早完成时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间05505A58131220B51520520C2015352035D 3510453545E关键路径法（时差）总浮动时间（LS-ES或LF-EF）在不延误项目完成日期的情况下，活动自最早开始起，可以延误的时间决定了进度编制的最低灵活性自由浮动时间（后一活动的ES-当前活动的EF）在不推迟任何紧后活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间前推法和逆推法前推法得出活动的ES和EF以及项目最早完工时间逆推法确定活动的FS和FF利用逆推法时,项目完工时间就取利用前推法时所确定的项目最早完工时间关键路径法（案例）关键路径法（案例）10A40B20C20D20F8E512E100M5G10HESDUEFLSLF活动ID图解总时差ES：最早开始时间EF：最早完成时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间关键路径法（案例）010100010A10405010050B50207050070C20204027747D43206350770F3584342750E5431255581570E107007070070M7057570075G80109080090HESDUEFLSLF活动ID图解总时差ES：最早开始时间EF：最早完成时间LS：最迟开始时间LF：最迟完成时间案例分析（三）模拟题二问题一：采用三点估算法，请填写下表（5分）；并计算项目的关键路径和总工期（4分）；任务D的总时差是多少？（2分）问题二：已知项目的标准差为5周，请问项目在48周后完成的概率是多少？（4分）三点估算PERT公式（三点估算法）最乐观时间（O）最可能时间（L）最悲观时间（P）均值（μ）=（O+4L+P）/6标准差（σ）=（P-0）/6方差（V）=三点估算法的结果服从正态分布三点估算（续）在三点估算法下，n个活动组成的一条路径：均值（μ）=标准差（σ）=方差（V）=ABCDN三点估算（续）正态分布图在正态分布中，大于（μ-σ），小于（μ+σ）的概率约为68.26%在正态分布中，大于（μ-2σ），小于（μ+2σ）的概率约为95.44%在正态分布中，大于（μ-3σ），小于（μ+3σ）的概率约为99.73%三点估算（练习）某项工作采用三点估算法进行估算。其中最乐观时间为3天可以完成，最可能时间为6天可以完成，最悲观时间为9天可以完成。问该项工作在7天之内完成的概率是多少？问题描述：某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。【问题1】（4分）客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？【问题2】（6分）张工应该如何实施项目的质量保证？【问题3】（5分）项目的质量控制和质量保证有哪些区别和联系？案例分析（四）质量保证和质量控制的区别质量保证质量控制总体的流程具体的结果置信度合格性质量审计检验检查持续改善是否达标潜在的/出现的出现的/潜在的预防措施/纠正措施纠正措施/预防措施所有人员质量部门案例分析（五）模拟题三老陈是系统集成商PQ公司（以下简称为PQ公司）软件开发部的项目经理。5个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司（以下简称为一览公司）现场组织开发办公自动化管理信息系统（以下简称为OA系统），并担任项目经理。老陈已经领导开发过好几家公司的OA系统，并已形成较为成熟的OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的OA系统在短短的3个月时间里就完成了，这在一览公司的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。案例分析（五）模拟题三（续）阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。案例分析（五）问题【问题1】（4分）结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。【问题2】（6分）针对目前项目情况，请简单说明老陈可采取哪些补救措施。【问题3】（5分）在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题（即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点）？补充：经济模型投资回收期指获得与投资额相等的回报所需要的时间折现现金流PV（现值）FV（期值）r（利率）n（期间，以年为单位）PV=FV/补充：经济模型投资回报率[ROI]年平均净利润额/投资总额X100%净现值[NPV]所获总利润（或称总收入）减去所有投资成本内部收益率[IRR]正现值的总和等于负现值的总和的贴现率；使净现值等于零时的利率。经济模型（示例）项目A的现金流第1年第2年第3年第4年35,00020,00015,0