财务体系模式及组织架构方案

财务体系模式分析及架构设计方案一、企业集团财务体系推荐组织架构及分工（一）某集团总部集分权式--层级制财务体系某集团处于变革时期，集权式财务管理还未转型期，财务信息化ERP核实系统满足基本要求。集权式管理业务最先抓工作是资金集中管理工作（资金集中、融资决议权等），预算管理工作逐步实施和推进，集团层面税务谋划和税务指导咨询服务工作刚才起步。投资管理和项目改造投资相关业务由企业管理部（或项目投资部）负责业务集中管控。其中需要说明事项：各项目子（专业、参股）企业财务人员配置3人是理论上最少人员配置，受集团企业财务管理工作项下各财务口径业务管理和上报数据。财务人员管理受集团统一安排，岗位调整上报集团企业立案。集团总部财务集权管理业务是：财务人事权、资金（融资）管理权、预算管理权。各项目子（专业、参股）企业在财务管理方面分权是财务核实、成本控制、经营分析、资金计划、税务谋划、投资测算等。集团财务集团财务财务总监预算部（5人）预算管理、财务分析、投资分析、决议支持、业务配合支持核实部（12人）资金管理、账务处理、核实记账、成本管理、财报管理、管理汇报、制度管理税务部（3人）纳税申报、税务谋划、政策解读、税务风险躲避税务经理税务专员（1）、税务助理（1）预算经理预算会计(1)预算分析(1)业务决议支持（1）预算助理（1）总部资金管理资金组（3）复核管理、资金收支预算、资金助理财务管理工作副职辅助财务总监开展工作总部财务管理会计财报组（3）报表合并、管理汇报、成本管理分析等总部财务成本核实核实组（5）总账、费用、应收、应付、资产各项目企业财务部3人/各专业企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各专业企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各专业企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各专业企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各专业企业财务部3人/各参股企业财务部3人总部财务经理负责财务核实相关工作，合理安排资金收支，成本费用控制（二）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系某新设企业集团层级制管理弱化和投资管理项目企业较少，在集团平台层面下设专业性企业虽以法人实体成立企业仍视为部门服务管理利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家企业”类似内部财务集中核实。以扁平化集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采取集权化业务管理与服务。企业新设和成长久，因财务人员管理仍由项目企业管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团企业关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”管理理念支持，在财务集权管理博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明事项：各项目子（专业、参股）企业财务人员配置3人是理论上最少人员配置。新设集团平台企业财务体系提议优先采取集权式管控，保障集团战略落地实施和促进财务体系建设，把下属企业视为“利润中心”管控。伴随企业发展阶段和情况不一样，适当性（或差异性）分权到下属项目企业。集团财务集团财务财务总监财务管理（3人）预算管理、财务分析、管理汇报、税务谋划、税务政策解读、业务配合支持财务核实（10人）资金管理、账务处理、核实记账、成本管理、税务管理、财报管理、制度管理融资投资管理（3人）融资谋划、融资管理、政策研究、金融机构公关、投资分析、投资决议复核、筹资与融资管理（1）投资决议复核(1)投资分析支持（1）预算管理与分析(1)税务谋划与风控（1）业务配合(尽调)支持（1）总部资金管理资金服务组（2）资金复核及收支计划管理、出纳（资金助理）财务管理工作副职辅助财务总监开展工作主责：资金、预算、核实、税筹、融资等管理工作总部财务会计核实核实管理组（5）总账、费用、应收、应付、资产、税务、报表合并各项目企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各参股企业财务部3人各项目企业财务部3人/各参股企业财务部3人总部专题财务专题财务组（3）外协整合管理、工程管理、物资管理、成本管理等专题财务人员应对集团企业外派或某专题财务管理，按需分配和招聘、贮备（三）某集团总部集权—共享式管理财务体系集团财务----财务共享中心集团财务----财务共享中心财务总监财务管理中心（3人）规范财务体系、落实落实各项财务制度、理顺管理流程、安排财务人员配置和培训、指导和检验预算、核实等工作；投资分析、业务及决议支持、风控预警等会计核实中心（10人）制订会计核实标准化手册、执行各项制度、会计核实、成本费用管控、预算管理、财报管理、财务分析、税务谋划、税务管理等资金结算中心（5人）管理整体资金收支计划、资金合理调配、网银结算、收入支出及往来款结算、筹融资管理、银行业务管理；配合制订资金预算管理融资管理组制度培训管理组会计核实FI组成本管理CO组财务管理服务组资金预算组收入管理中心（3人）落实各项收入制度、督促各项业务收入收取、复核正确性、及时性、清欠分析与督促、完成收入业务综合数据汇总与分析、通报。信息技术中心（2人）负责财务信息系统软件、硬件维护，保障电脑安全、信息安全、网络安全；帮助财务编制各种BI报表、实施开发与财务相关系统主营业务收入组系统实施组系统维护组其余业务收入组资金结算组报表汇总分析及全方面预算管理组税收谋划管理组财务共享中心副职辅助财务总监开展工作主责：监督考评、制度落实、管控预算、协议审核、培训管理、筹融资、投资决议复核等工作财务集中核实与财务管理服务集团及各子企业财务集中核实与财务管理服务集团及各子企业（各子企业配置财务支持与协调人员1-2人）上图组织架构分析：某上市企业集团总部财务管理采取集权---共享式管理财务体系，依靠于成熟化财务信息化管理系统-SAP，及下属各子企业业务收入系统与SAP系统有效衔接，同时，全集团大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均能够经过SAP实现数据共享、财务核实。在集团总部集权财务管理体系下，经过财务共享服务中心管理各级子企业，大大降低各子企业（项目企业）财务人员，仅需在项目现场配置1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核实准确度和效率；因为共享财务管理可复制性强，集中全集团资金优势，有利于行业投资专业性分析研判，各个方面均表现了财务管理服务与集团企业战略发展，满足集团企业未来快速扩张带来对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。（四）假想集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系总结中国现有财务建设按照财务成熟度情况能够划分为：核实管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造理念推进各项工作，但若实施价值创造财务体系，需要打破财务固有单体法人核实制思维局限，站在集团整个产业链角度来审阅内部协同效益最大化，运行理念、收益管理、税收谋划、绩效考评、人员配置等等都需“一盘棋”管理布局。嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核实、税务谋划、成本分析、决议分析等财务活动。不论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且经过财务活动挖潜为企业带来都是实实在在利润。“企业越发展，财务越主要”，企业在向业务生产经营要效益同时，转向经过财务管要效益、要利润。嵌入式价值创造型财务体系从首创热力现有产业链角度出发，能够搭建财务体系占比为：业务支撑财务（30%）、战略管理财务（20%）、资金清算财务（10%）、共享核实财务（40%）。详细解释以下：业务支撑财务（30%）。主要财务活动为：财务尽调，投资分析，服务业务部门预算编制、分析等基于平台企业服务；税务协办，成本管控，预算编制、月度预算分析，财务二级统计核实（库存管理、产品成本归集、收入管理…）等基于项目建设、项目运行服务等等。战略管理财务（20%）。主要财务活动为：战略分析，决议支持，投融资复核，预算管理，利润管控，税务谋划，项目投后经济性评价，投融资决议管理，财务制度管理、人员管理等。资金清算财务（10%）。主要财务活动为：银行管理，收付结算业务，资金收支计划，资金集中，资金分配、资金筹措，金融机构投融资洽谈等。资金清算财务以清算中心或财务企业实体出现，资金清算资金管理以规范管理、限额核定、有偿上收、使用自由、监管统筹标准，统一方式统筹管理各子企业（项目企业）资金。共享核实财务（40%）。主要财务活动为：财务性基础管理活动，会计核实，纳税申报，资产管理，工程核实管理，应收应付管理，成本管理、费用管理，财务报表，财务分析，管理汇报。共享核实财务以共享集中核实服务外包商业模式服务于平台企业、各专业及子企业。嵌入式价值创造型财务体系财务组织架构，是搭建一个财务平台，不再限制每一位财务人员岗位，而是利用产业链项目标发起组合竞聘上岗，充分调动财务人主动性，以月底薪制保障，终了绩效考评参考财务人员参加实施财务活动分值和产业链活动协同效益溢价收益系数考评。对于那些财务基础性工作或者参加意向性低财务活动，要适当调高财务活动分值或收益系数。财务管理组织架构以矩阵式管理组合安排人员配置，产业链活动内关联性财务活动需合理安排收益系数。改变旧财务管理模式下以岗定薪，现行固化组织架构不能有效调动财务主动性，不符合“按劳分配”管理标准，所以构想建设以提升财务人员主动性、多劳多得管理理念去搭建价值创造型财务体系。挑战绩效考评体系，含糊财务组织架构，重点在预算管理、投资管理、资金管理考评上后以全产业链协同效益总额按照一定百分比给予绩效奖金。财务基础工作保障问题，入职首创热力每一位财务要保障每年有一定百分比时间分配在财务基础活开工作中，整年按照计划调整工作。同时，新入职财务人员提议在财务基础工作最少确保入职后12个月财务基础培养。经过构想嵌入式价值创造型财务体系，未来集团总部财务管理功效，将更多由传统管理功效和信息处理功效转向协调功效和服务功效发展。同时，运作规范、逐步流程化传统功效将占用较少人力物力，而较大精力将投向协调和服务功效。1、协调功效协调功效是集团总部财务管理价值延伸。因为集团内部各个子企业均是独立法人，所以难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。所以，发挥集团总部协调功效，统筹集团内资源，防止子企业重复工作，成为集团总部财务管理主要职能。主要包含：（1）政策研究。集团作为一个统一业务整体，通常来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，所以，从集团层面整合政策研究，为下属企业定时提供最新财会政策，公布业务处理指导意见，能够有效免去下属企业重复相同工作，提升集团总部业务指导能力。（2）资金集中。成立资金结算中心或财务企业已经成为越来越多大型企业集团选择，将沉淀在各子企业资金统筹集中使用，最大程度发挥资金价值。假如没有集团总部协调作用，资金集中是极难实现。当然，这也是集团总部财务管理服务功效之一。（3）纳税谋划。因为集团内部各子企业经营情况不一样，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，所以，从集团层面来看，纳税谋划空间很大。这项工作也只有集团总部财务才能负担。纳税谋划难点在于怎样协调各子企业服从集团整体利益，而同时又不过分干涉各子企业业务，影响各子企业经营独立性。（4）信息系统建设。建立集团范围内统一财务信息系统其实是财务管理信息处理功效必要基础，但此项工作更多是信息系统基础数据协调一致，尤其是会计科目设置、供给商和客户统一规范等。只有集团总部做好顶层设计，才能防止下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。2、服务功效服务功效是集团总部财务管理价值更高表现。通常来说，集团总部并非经营实体，极少有盈利起源，所以，总部经常被视作管理臃肿机构，传统观念则是越精简越有效。但实际上，伴随财务职能不停拓展，集团总部财务服务功效越来越主要，它是在协调功效基础上发展起来，能够发挥集团整体优势，填补单个下属企业劣势。主要包含：（1）会计集中核实。因为会计基础账务处理同质性，以及财务信息系统普及，集团范围内高度集成会计集中核实更具可行性。现在，集团财务共享中心已经越来越多，有条件企业集团经过构建统一财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业基础账务处理集中起来，既节约了大量基础财务人员人工成本，将财务人员工作推向业务前端和决议支撑分析，同时也有效加强了集团总部集中管控，提升财务信息质量和及时性。（2）筹融资。与单个企业单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资优势不言而喻。不但在资金成本上能够取得较大话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且经过财务企业或结算中心等平台调剂不一样子企业间资金余额，也能够最大程度提升资金使用效率。（3）业务培训及信息交流。集团总部因为所处位置特殊性，接触到政策法规等较为及时，与外部培训机构沟通也较为通畅，所以，适合开展集团范围内业务培训。同时，集团总部也能够经过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业财务人员召集起来，开展不一样专题业务研讨，互通有没有，推进集团内企业取长补短，共同进步。最终说明：集团总部搭建财务管理服务型平台目标是经过协调和服务来创造价值，而不是剥夺下属企业财务管理权。集团内各家子企业作为独立法人实体，有其本身运作规范财务管理流程，所以，集团在实施财务系统信息化时，要注意防止影响子企业正常运行业务，确保子企业一定财务独立性。在提供对应服务时，比如资金集中、投融资管理、纳税谋划等，要注意推行必要企业治理程序，包括经理层、董事会、股东会决议时，要推行对应程序。二、传统企业集团财务管理面临问题（一）传统集团企业财务理念、管理观念转变较慢因为长久在思想上受到旧财务制度约束，传统财务人员观念转变较慢，还未建立起诸如财务管理、资金价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理概念，未能建立起成本控制与资源优化配置思想，反应在财务实践中，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险酬劳，不分析现金流量；还有一个原因：传统企业集团企业企业组织管理框架不科学，各层次职能部门之间增值业务活动财务分析不到位。（二）传统集团企业管理模式落伍，缺乏有效配合在旧模式下，企业组织管理架构不科学，职能部门间权责利关系不明，母企业与子企业，子企业与子企业之间资产权属关系不够清楚，且不少集团企业在财务管理上过分分权，造成对下属企业管理乏力，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，造成下属企业各自为政，为追求局部“项目企业利益”，损害集团整体利益。这种缺乏一体化财务管理，造成信息沟通有效性大大降低，妨碍了资源合理配置、优化组合，造成企业（全产业链）综合效益难以实现。（三）传统企业集团财务管理内容不足现在，仍有不少企业集团财务管控资金管理混乱，缺乏有效预算管理。对全集团资金运作缺乏统一谋划和控制，往往只重视事后分析，而事后分析多是因为年底考评需要，在整年利润基础上辅以相关会计资料做出，其有效性也大受影响，缺乏至关主要事前预算和事中控制，事后分析效果、意义基本不大。同时，下属项目企业对集团下达决议内容整个执行过程便超出了上级企业财务管理视野，游离于上级企业财务控制之外。（四）传统企业集团财务管理监管缺乏力度因为管理层对财务定位权责层次不清。首先，项目企业领导可能指责财会人员监督不力，财务人员为防止负担较大经营风险也可能采取较保守监控方式，上级（或集团）财会部门领导也可能采取较强硬监控伎俩，影响下属企业有效发挥；另首先，因为财会人员要接收上级主管部门和所在单位双重管理，要让其担负起对派驻企业指导和监督重担，难度较大，要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。（五）传统集团企业财务信息不准确造成风险不能得到有效预测和控制因为各种各样原因，企业管理者经过将一次性亏损确认，变更会计方法等伎俩对会计报表进行正当或非法操作，从而使会计报表真实性受到影响，而集团企业财务组织架构不科学和财务管理权责关系不清，造成信息沟通有效性降低，加大了经营风险和财务风险，使企业综合效益难以实现。三、现阶段企业集团财务管理模式及特点现在，企业集团企业对集团内组员单位财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。（一）“集权式”财务管理模式集权管理就是把经营权（包含财务权）尤其是决议权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决议权和详细执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团决定从事生产经营活动。其特点：财务管理决议权高度集中于上级企业，子企业只享受少部分财务决议权，其人、财、物及供销统一由母企业控制，子企业资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由上级企业统一管理。上级企业通常下达生产（业务）经营任务，并以直接管理方式控制子企业生产经营活动。在某种程度上，子企业只相当于集团企业一个直属分厂式利润中心，投资功效完全集中于集团企业。（二）“分权式”财务管理模式分权管理就是把经营管理权限和决议权分配下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展重大问题。其特点是：在财权上，子企业在流动性借款融入及投出和利用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和解聘、职员工资福利及奖金等方面都有充分决议权，并依照市场环境和企业本身情况做出更大财务决议；在管理上，上级企业不采取指令性计划方式来干预子企业生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，激励子企业独立自主、主动参加竞争，抢占市场份额；在利益和资金上，上级企业往往把利益倾向于子企业，以增强其实力。（三）集权与分权相结合财务管理模式集权与分权相结合财务管理模式是一个在集团指导下分散管理模式，强调分权基础上集权，集资金筹措、利用、集中与分配为一体，参加市场竞争，自下而上多层决议集分权模式。其特点是：既能够发挥集团母企业财务调控能力，激发子企业主动性和创造性，以能有效控制经营者及子企业风险，有利于克服过分集权或分权缺点，有利于综合、集权与分权优势，是现阶段很多企业集团追求相对理想模式。四、选择集团财务管理模式应考虑几个原因（一）企业集团发展阶段初始及起步成长阶段企业集团倾向于采取集权式管理。主要原因是：1、集团组建早期，规模不是很大，下属子企业少，集团总部有能力采取集权式管理；2、集团总部出于市场经营战略考虑，需要经过管理集权化来达成其财务战略目标；3、集权式管理有利于母企业发挥财务调控功效和财务教授作用，降低企业经营风险和财务风险。当企业规模越来越大，包括业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂时，集团总部来做出全部财务决议集权型管理模式已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大信息不对称现象，部分分权管理往往比企业集团最高管理层（即总部）拥有更多和更及时关于子企业日常经营详细信息。基于内部资源配置效率需要，往往不得不授予其下属企业以一定决议自立权，而开始采取集分权相结合财务管理模式。当企业规模处于快速扩张发展阶段，分权有利于减轻集团企业决议压力，使集团企业、下属企业都能够集中精力于最主要事务，采取集分权相结合财务管理，子企业有充分主动性，决议快捷，易于抓住商业机会，增加创利机会。（二）控股企业技术要求技术要求高控股企业大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，方便经过不停技术创新和新产品推出来加强垄断优势，并经过技术控制子企业，因而倾向于分权式财务管理；相反，技术要求低控股企业，产品和工艺已成熟，企业竞争优势主要不是来自技术，而在于全盘调度以降低成本，需要重视财务管理，因而倾向于集权式或集分权制财务管理。（三）市场竞争情况首先，若伴随市场竞争加剧，各子企业能否针对当地市场和经营环境改变做出快速反应已成为企业成功关键原因之一，这就要求子企业拥有更多经营自主权，包含更多财务管理决议权；另首先，若伴随生产经营成熟发展，集中财务管理决议利益也很显著。所以，集团企业通常在资金返回、转移价格制订、专利权保护和包括企业整体制造财务决议方面趋于集中管理，而在其它财务管理方面趋于分散化，更多是倾向于集分权制财务管理。（四）三种财务管理模式优缺点从对上述三种模式分别介绍中，我们能够对这三种模式最主要优点和缺点总结以下表。三种模式优缺点比较模式类型优点缺点集权型便于整体协调，统一调配资金，降低成本挫伤下属企业主动性和创造性分权型下属企业有工作主动性，减轻了集团企业决议压力难以指挥和协调，下属企业轻易追求本身利益最大化，损害集团利益集权和分权相结合型集合了集权和分权优势集权和分权度难以把握经过优缺点对比，“集权型”、“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不一样财务管理模式，各自并无绝正确优点和缺点，只是在适适用于某一个详细或者某阶段企业集团时，表现出来优越性不一样，所以，企业集团在选择本身财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权详细程度，而是在“遵照自然、顺势而为、创新发展”管理思想指导下，找到一个适合自己，能够促使本身极大发展模式。五、选择集团财务管理模式应遵照标准集团依照本身管理体制需求，选择适合企业集团和科学有效财务管理模式，企业可从以下几个方面对集团财企业务管理模式进行调整：（一）集团企业财务管理基本标准集团企业大多为跨地域、跨行业、跨全部制或混合资本运行实体，是有多个具备独立法人资格企业组成企业群体。为此，集团企业财务管理要在保持集团利益前提下，即发挥集团整体优势，又要充分尊重企业法人地位，不宜过分集权方法，方便发挥子企业主动性和主观能动性。基于此，集团企业财务管理应遵照以下基本标准：1．集团及其子企业财务管理必须以资本运行盈利为关键标准。集团中各具备法人地位企业，经过资本这一条看不见纽带把大家命运连在一起，不论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运行宗旨。而集团及其组员子企业财务管理也要以资本为关键。集团及其组员子企业要认真落实资本运行盈利责任制标准。2.集团财务管理要表现集权和分权相结合标准。集团企业发展需要调动发挥包含集团总部在内各个组员子企业主动性，即：既要发挥集团战略决议和协同利益最大化作用，又要调动下属子企业主动性和创新意识。所以，在财务管理上要适时利用集权与分权方法，依照形势与任务改变，灵活调整集团财务管理详细方式和方法，不拘泥于一个固定模式和既定范围，一切以愈加好完成集团目标任务，取得最好经营效益为准则。（二）集团企业财务管理层次划分因为集团企业对组员子企业投资结构不一样，所以，在财务管理方式方法上会有显著区分。依照集团企业对组员子企业投资结构不一样，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母企业和全资企业财务管理必须严格按照集团企业财务管理要求和制度执行；第二层，对控股企业财务管理要稍微松懈一些，财务管理制度应该允许他们自行确定财务管理制度，但不能出现与集团企业财务制度不一致或相矛盾条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团企业董事会或总经理审查同意后方可执行；第三层，对参股企业财务管理要比较涣散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制详细内容，只需要经过集团企业派到参股企业董事，按照企业章程要求，参加投资、分配、资金等重大决议，掌握财务情况、经济效益和运行重大改变等。（三）集团财务管理主要内容集团企业财务管理包括内容较多，面较广，并与集团企业集权和分权模式关于，其主要内容有：第一、预算管理。集团企业要依照宏观经济政策和产业政策，结合本集团企业实际情况，提出集团下年度生产经营总体计划，提供给子企业作为指导性纲要。而各子企业编制预算经集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业生产经营纲领和检验、复核、指导依据。第二、投资管理。集团企业对子企业对外投资、重组以及一定规模上改造、扩建项目进行全过程管理。第三、融资管理及资金管理。集团企业筹资、集资、融资和集团内部自有资金分配应由企业决议层需要统一调度使用。子企业正常生产经营活动所需要周转资金应由各子企业负责计划、谋划，集团企业给予大力支持和负责审批。第四、资产管理。集团企业及各子企业应对所管理资产保值增值负责。子企业资产分离、合并、租赁、重组、破产等产权变动事项以及子企业物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租应分别经集团企业和关于政府主管部门审批后实施。第五、价格管理。集团企业内母子企业间相互提供产品和劳务由集团企业统一定价，实施模拟市场价。各子企业对产品和劳务价格具备拟订权，集团企业对子企业所拟订价格具备审定、协调以及裁决权。第六、财务信息管理。集团企业财务部门应对各子企业会计报表搜集、汇总、分析、并及时提供给决议部门和决议人，定时进行财务评价。第七、制度管理。集团企业应该按照财政部要求制订适合本集团企业内部财务管理方法、财务会计制度、纳税方法、核实方法、各项费用指标，并依照上级文件改变及时修订。第八、财务人员管理。集团企业财务部门负责管理各子企业会计人员业务培训、业绩考评、工作岗位变动以及子企业财务主要责任人任免等事项。（四）集团企业财务管理约束机制集团企业在宏观政策和形式指导下，应健全各项财务管理制度，敦促组员各子企业各行其职、各保其效，并建立确保资产保值、增值一系列约束机制。1.对各类资产进行监督管理，控制资金流向。2.适时对组员子企业成本、费用管理工作进行指导、检验、预防效益流失。3.财务结果核实与利润分配管理，维护全部者权益，确保企业发展后劲。4.建立财务汇报制度，设计财务指标考评体系。5.建立财务总监制度。6.编制集团企业合并会计报表。7.加强财务会计队伍建设。六、选择企业集团财务管理模式构想科学规范财务管理模式，有利于企业财务管理目标实现，经营管理水平提升，有利于促进企业发展壮大，怎样克服因总部过分集权而抑制子企业灵活性和创造性，或因过分分权造成资金分散，收入隐匿，成本难控等方面造成难以统一协调和指挥，或下属企业管理层弱化集团企业财务调控功效等问题，企业能够从以下几个方面进行调整：（一）强有力集权1.资金管理资金是企业血液，资金流转起点和终点都是现金，其余资产都是资金在收支流转中转化形式。所以，现金管理是财务管理中心，怎样把母子企业分散现金集中起来，降低项目企业现金持有水平，确保企业集团重点项目标资金需要是集团财务管理面临主要问题。对子企业财务现金集权制管理，为强化现金管理提供