外部环境竞争与机遇

外部环境竞争与机遇第一页，共三十页，编辑于2023年，星期五2沃尔玛面临的环境压力出现在美国阿肯色州的一个小城口号:天天低价基于成本领先战略自2005年以来增长方式不如从前有效在2006年,沃尔玛美国公司的同店销售额增长仅为1.9%。原因是什么呢?竞争(塔吉特,好事多,克罗格,塞夫韦):比沃尔玛的增长速度快2~5倍。沃尔玛被许多问题所困扰，这些问题包括（但不仅限于）员工收益问题,环保组织带来的压力以及外部政府或政治实体的政策影响。第二页，共三十页，编辑于2023年，星期五3外部环境:

总体环境，行业环境和竞争环境外部环境可分为三个主要层次:总体环境行业环境竞争环境第三页，共三十页，编辑于2023年，星期五4总体环境社会文化因素全球化技术因素政治法律因素l人口因素经济因素外部环境行业环境新进入者的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代品的威胁行业内竞争的强度竞争者环境第四页，共三十页，编辑于2023年，星期五5外部环境:

总体环境，行业环境和竞争环境（续）总体环境在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。这些因素被细分为六个方面，下图举例分析了这六个方面所包含的具体环境要素。第五页，共三十页，编辑于2023年，星期五6外部环境:

总体环境，行业环境和竞争环境（续）行业环境指一系列因素，这些因素能够直接影响：企业及其竞争行为和反应与波特的5种因素相关–决定一个行业未来的盈利潜力。竞争对手分析:收集并解读相关竞争对手信息的过程。竞争环境相关细节一个企业的直接和间接竞争对手竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。第六页，共三十页，编辑于2023年，星期五7外部环境分析

机会指存在于总体环境中的，如果能够开发出来，便能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。威胁指那些存在与总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。第七页，共三十页，编辑于2023年，星期五8外部环境分析（续）外部环境分析的四大构成扫描监测

预测评估第八页，共三十页，编辑于2023年，星期五9行业环境分析行业定义:由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。行业环境,与总体环境相比,对公司的以下方面有更直接的影响：战略竞争力超额利润行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决定(见下页)第九页，共三十页，编辑于2023年，星期五10替代品的威胁ThreatofNewEntrants新进入者的威胁行业环境分析——波特的五力竞争模型行业内企业间的竞争购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力第十页，共三十页，编辑于2023年，星期五11ThreatofNewEntrants新进入者的威胁波特的五力竞争模型可能威胁到现有竞争者的市场份额增加了行业的总产能由进入壁垒决定第十一页，共三十页，编辑于2023年，星期五12新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差异化资本需求转换成本分销渠道的进入难度与规模无关的成本劣势******政府政策*预期的报复*第十二页，共三十页，编辑于2023年，星期五13波特的五力竞争模型供应商的讨价还价能力ThreatofNewEntrants新进入者的威胁第十三页，共三十页，编辑于2023年，星期五14供应商的讨价还价能力供应商通过以下途径对一个产业施加影响*威胁提高价格或降低质量如果企业不能消化供应商提价导致的成本上升，强有力的供应商会降低行业的盈利能力。第十四页，共三十页，编辑于2023年，星期五15*供应市场为少数厂商掌握*供应品存在较少的替代品*购买者不是供应商的主要客户*供应商的产品是购买者产品的主要构成部分*供应商的产品是差异化的以下情况下，供应商的讨价还价能力较高*供应商的产品有较高的转换成本*供应商威胁实施前向一体化供应商的讨价还价能力供应商通过以下途径对一个产业施加影响*威胁提高价格或降低质量如果企业不能消化供应商提价导致的成本上升，强有力的供应商会降低行业的盈利能力。第十五页，共三十页，编辑于2023年，星期五16波特的五力竞争模型供应商的讨价还价能力ThreatofNewEntrants新进入者的威胁购买者的讨价还价能力第十六页，共三十页，编辑于2023年，星期五17购买者的讨价还价能力以下情况出现时购买者的讨价还价能力较高：*购买者相对集中，或者相对于生产商的生产水平购买数量较大*购买数量在供应商的销售额中占较大比重*产品是无差异的产品*购买者面对较低的转换成本*购买者所在的行业利润水平较低*购买者存在后向一体化的风险*产品的质量不是很重要*购买者拥有完全信息购买者通过以下途径与供应行业竞争*降低购买价格*对产品提出更高质量要求第十七页，共三十页，编辑于2023年，星期五18替代品的威胁ThreatofNewEntrants新进入者的威胁波特的五力竞争模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力第十八页，共三十页，编辑于2023年，星期五19替代品的威胁*具有相似功能的产品限制了企业所定的价格例如：以下情况出现时替代品具有较强的威胁传真机对快递业务的替代数码照相机对传统照相机的替代消费者的转换成本较低**替代品的价格较低替代品的质量和盈利能力至少和现有竞争产品一样好第十九页，共三十页，编辑于2023年，星期五20以下情况出现时行业内的竞争较激烈：众多的实力相当的竞争者行业的增长率较低高的固定成本和高的库存成本产品缺乏差异化或较低的转换成本生产能力的扩张速度较快多样的竞争者行业具有较高的战略意义行业具有较高的退出成本行业内企业间的竞争******第二十页，共三十页，编辑于2023年，星期五21较高的退出壁垒——主要的退出壁垒包括：专门的资产退出所导致的较高的固定成本，如劳动合同战略相关性感情上的壁垒政府限制或社会制约行业内企业间的竞争***第二十一页，共三十页，编辑于2023年，星期五22战略群组战略群组指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。含义由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。第二十二页，共三十页，编辑于2023年，星期五23

竞争对手分析（续）竞争对手分析和组织的答复:

是什么驱动着竞争对手通过组织未来的目标展现出来

竞争对手正在做什么，能够做什么正如其当前战略所揭示的

竞争对手对行业是怎么看的体现在其对行业的假设方面

竞争对手的能力是什么

通过它们的强项和弱点展现出来第二十三页，共三十页，编辑于2023年，星期五24未来目标将企业目标和竞争对手的目标相比较怎么样？竞争对手未来的经营重点是什么？竞争对手对风险的态度是什么？竞争者分析竞争对手的经营动机是什么？第二十四页，共三十页，编辑于2023年，星期五25竞争者分析竞争对手正在做什么?竞争对手能够做什么?未来目标将企业的目标和竞争对手的目标相比较竞争对手未来的经营重点是什么竞争对手对风险的态度是什么现有战略现在如何竞争？该战略能否支持未来的战略变革？第二十五页，共三十页，编辑于2023年，星期五26竞争者分析竞争对手对行业及其自身的看法如何?未来目标将企业目标和竞争对手的目标相比较竞争对手未来的经营重点是什么竞争对手对风险的态度是什么现有战略现在如何竞争该战略能够支持未来的战略变革？是否假设未来是不确定的？我们是否假设竞争条件是稳定的？竞争对手对行业和自己的假设是什么？假设第二十六页，共三十页，编辑于2023年，星期五27竞争者分析竞争对手的能力如何？未来目标将企业目标和竞争对手的目标相比较竞争对手未来的经营重点是什么？竞争对手对风险的态度是什么？现有战略现在如何竞争？该战略能够支持未来的战略变革？是否假设未来是不确定的？我们是否假设竞争条件是稳定的？竞争对手对行业和自己的假设是什么？假设竞争对手的优势和劣势是什么?和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？能力第二十七页，共三十页，编辑于2023年，星期五28FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions企业的反应竞争对手在未来会做什么?企业的竞争优势是什么？该竞争优势如何影响企业和竞争对手的关系?CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?竞争者分析未来目标将企业目标和竞争对手的目标相比较竞争对手未来的经营重点是什么？竞争对手对风险的态度是什么？现有战略现在如何竞争？该战略能够支持未来的战略变革？是否假设未来是不确定的？我们是否假设竞争条件是稳定的？竞争对手对行业和自己的假设是什么？假设竞争对手的优势和劣势是什么?和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？能力第二十八页，共三十页，编辑于2023年，星